企業(yè)集團資金管理的問題及對策

王瑜

摘 要：時代在變遷、經(jīng)濟在發(fā)展，自我國加入國際貿(mào)易組織后，我國的企業(yè)也隨之迅速發(fā)展，特別是一些大中企業(yè)迅速崛起，通過投資、并購、重組等手段，迅速發(fā)展為企業(yè)集團。隨著企業(yè)集團規(guī)模的擴大，管理難度也隨之加大，作為管理的重點——資金管理，更加復雜化，這給企業(yè)集團資金管理帶來挑戰(zhàn)。資金是企業(yè)的血液，它不但關系著企業(yè)集團日常的經(jīng)營，還影響著企業(yè)未來擴展，因此加強企業(yè)集團資金管理尤其顯得十分必要。

關鍵詞：企業(yè)集團;資金管理;問題對策

企業(yè)集團是社會經(jīng)濟體制改革的產(chǎn)物，是企業(yè)在經(jīng)濟經(jīng)營發(fā)展中的重大選擇，它是以資金為紐帶，以母子公司為主體，是以集團的章程共同約束母子公司的多個法人群體，在這群體里，資金成為管理的紐帶。為此本文通過具體地描述企業(yè)集團資金管理過程中的一系列細節(jié)，來討論下如何提高企業(yè)集團資金管理的質(zhì)量，從而抵御企業(yè)集團在經(jīng)營過程的各種風險，以此提高企業(yè)集團的抗風險能力以及競爭實力。

一、何為企業(yè)集團資金管理以及其意義

企業(yè)集團資金管理是指集團通過一系列的財務手段，對集團的全部資金進行全方位的無死角的全過程管控。也就是說從資金的投入到資金的產(chǎn)出，乃至資金的二次使用與分配整個環(huán)節(jié)中，全部實行封閉式管理，以此確保企業(yè)集團資金的使用價值最大化。

強化企業(yè)集團資金管理的重要意義是可以統(tǒng)一調(diào)配資金，避免有些下級子公司的資金閑置浪費，能優(yōu)化資金結(jié)構，提高資金的使用率;全面規(guī)范資金的使用，使資金安全，能降低財務風險;使管理科學化，提高信用等級，提升企業(yè)集團的知名度，樹立企業(yè)良好外在形象，利于開拓市場，促進企業(yè)健康發(fā)展。

二、目前企業(yè)集團資金管理的現(xiàn)狀

當下總體來說，企業(yè)集團資金管理還沒有達到總體流程設計規(guī)范、業(yè)務處理統(tǒng)一、數(shù)據(jù)分析有效、風險管控到位的地步。如對資金管控方面的一些工作還流于形式，尤其是風險管控意識上還沒有認識到位，一旦出現(xiàn)重大風險，后果不可預測;信息不夠暢通，包括企業(yè)集團的母子公司之間以及子公司之間，這樣就達不到資金統(tǒng)一集中管理的目的，從而引發(fā)一些子公司亂用資金現(xiàn)象，輕者影響資金正常周轉(zhuǎn)，重者會導致子公司資金鏈斷裂，進而殃及母公司;資金預算缺乏嚴肅性，管理手段落后，起不到真正的預算作用;資金監(jiān)督力度不夠，大部分企業(yè)集團采用事后監(jiān)督，沒有做到事前、事中、事后全方位監(jiān)督。以上問題普遍存在，下面加以具體問題。

三、現(xiàn)狀原因的分析

對于上述問題，主客觀原因都有，主觀原因居多，下邊筆者談下個人的看法。

（一）管控認識缺乏

許多企業(yè)集團認為提高經(jīng)濟效益是企業(yè)有實力的重要表現(xiàn)，所以一些企業(yè)集團的主要管理者將精力放在提高收入，增加利潤空間，擴大領地，發(fā)展合作伙伴，在投融資上下功夫，卻不關心資金的管控。企業(yè)內(nèi)控管理明確規(guī)定，“三重一大” 事項要實行集體聯(lián)簽制，一大就是大額資金，但是許多企業(yè)集團對資金的管控，尤其是對下屬子公司的管控不嚴，甚至出現(xiàn)了重大資金使用的決定沒有通過董事會決定現(xiàn)象，他們對資金管控的意識相當?shù)。藶榈仄茐囊恍┮?guī)定，這給資金的后期管理帶來了隱患。

（二）信息不暢通

企業(yè)集團資金管控就是從資金的角度，反映企業(yè)集團對下屬各個子公司以及孫公司的經(jīng)營管理。這樣就要求企業(yè)集團要有足夠的信息量，同時要確保這些信息及時準確地傳輸?shù)狡髽I(yè)集團需要的各個部門以及各級使用者。但是由于一些原因，有些企業(yè)集團未能建立全面輻射的信息通道，也未將大數(shù)據(jù)應用到信息管理中來，這使企業(yè)集團內(nèi)部上下公司之間以及子公司之間不能得到信息共享，也不能得到信息的第一時間反饋，從而影響了資金的正常運轉(zhuǎn)，也影響了企業(yè)集團統(tǒng)一調(diào)控的效果。

（三）集中管理不夠集中

企業(yè)集團規(guī)模大，戰(zhàn)線長，并且各個子公司（包括孫公司），它們的經(jīng)營業(yè)務、經(jīng)營模式、經(jīng)營范圍也相同，再加上一些企業(yè)集團的信息不夠暢通，溝通不夠及時。雖然一些企業(yè)集團成立了內(nèi)部銀行，所謂的實行了集中管理，但是沒有建立統(tǒng)一的資金管理平臺，不能準確及時地監(jiān)管到下屬各個公司的資金運行，這使企業(yè)集團整體資金運營效果不佳。另外由于對下屬各個公司資金不能集中管理，導致一些下屬公司有了所謂的經(jīng)營活動資金，下屬公司不顧經(jīng)營風險的存在以及財務風險的急劇上升，而過度地進行投融資活動，不但自身資產(chǎn)負債率高于紅線，給企業(yè)集團總公司經(jīng)營也帶來較大風險，一旦市場外界環(huán)境以及國家政策有變化，如果控制力不夠，資金無法正常運行，則整個企業(yè)集團受牽連。這樣的案例近期時常發(fā)生，一些國內(nèi)知名品牌被并購與整合就證明了這一切。

（四）預算管理不夠到位

首先是企業(yè)集團本身資金管控不夠到位，一些總公司，在對外投資上，帶有人為色彩的隨意性，從而使資金投入遠遠超于預算，再加上缺乏對整體項目的事前考察與預算，事中的管理與評估，所以一旦項目出現(xiàn)問題，就會影響到企業(yè)集團的總體運營，另外企業(yè)集團由于對資金管控不嚴格，導致一些下屬企業(yè)資金使用不夠合理，如一些企業(yè)在資金富裕情況下，使用資金帶有隨意性，一些企業(yè)資金短缺，它們就大量使用貸款，這樣不但風險加大，還會影響企業(yè)集團的信用等級與聲譽。其次企業(yè)集團資金管理制度不夠健全，對下屬各個公司的預算也不夠精細，這樣就無法控制下屬各個分公司的資金運營，結(jié)果導致一些下屬公司資金預算總是超支，這樣就會形成預算年年編制，預算年年超支，使預算起不到應有作用，這些問題都值得企業(yè)集團管理者們?nèi)ニ伎肌＿€有預算執(zhí)行不給力，一些企業(yè)集團，在預算執(zhí)行過程中，調(diào)整度極大，甚至出現(xiàn)了邊修改邊執(zhí)行，這已成習慣，也就是說追加預算習以為常，這樣的資金預算顯然失去了權威性與嚴肅性。

四、上述問題的解決對策

企業(yè)要真正地認識到企業(yè)集團資金管控的重要性，總公司以及各個下屬分公司都要給予高度的重視。務必做到資金的集中管理，這是資金有效利用的前提。企業(yè)集團要有資金管理督導組，定期與不定期去下屬單位進行聯(lián)查督導，這是降低資金風險的最佳辦法。由于企業(yè)集團對社會乃至對國民經(jīng)濟收入都有巨大影響，所以企業(yè)集團一定要有風險管控體系，將風險管控在可控范圍內(nèi)，否則一旦出現(xiàn)紕漏，影響巨大，損失慘重。強化信息化管理，這是信息時代的基本要求，更是企業(yè)集團做大做強的必備條件。最后預算管理不是新生事物，重要的是重新審核預算管理，讓其真正地實現(xiàn)預算的目的。

（一）提高資金管控意識

企業(yè)集團規(guī)模很大，有些企業(yè)集團都已經(jīng)上市，資金的需求量也是很大，所以提高資金管控水平十分必要，因此有這樣的意識尤為重要。首先資金管控不是簡單的日常管理，要納入企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略中來，要與戰(zhàn)略同步，以免出現(xiàn)資金短缺行為。其次企業(yè)集團內(nèi)部“三重一大”事項等重大經(jīng)營決策，一定要有財務高管的參與，并且對于大額資金的交易以及審批嚴格按照有關程序執(zhí)行，杜絕越權現(xiàn)象的發(fā)生。再有資金要實行統(tǒng)一集中配置，并且要實行責任跟蹤制，要將資金管理作為企業(yè)集團發(fā)展中的大事來抓，同時要常抓不懈。

（二）強化信息管理

首先要保證信息的真實可靠，加大信息的透明度，這些要從基層做起，因為這是企業(yè)集團健康發(fā)展的基石，也是企業(yè)集團重大決策有效的保證。其次要將信息技術與資金管理手段有機地整合，使資金從投入到產(chǎn)出都納入信息管理系統(tǒng)中來，同時要做到全方位、無死角。最后要搭建好信息化平臺，使信息在企業(yè)集團內(nèi)部暢通無阻，在企業(yè)集團外部及時更新。這就要求企業(yè)集團具有核心技術管理人員，還要有超大的數(shù)據(jù)庫做支撐，還要有領導的大力支持與參與，還要有雄厚的資金做后盾，還要加大對操作人員的培訓力度。總之信息管理要求企業(yè)集團不斷地投入人財物做支撐，這也是企業(yè)發(fā)展的表現(xiàn)之一。

（三）從根本上加強資金集中管理

資金集中管理，集團作為資金“蓄水池”，不但減小了企業(yè)集團整體的籌資成本，還能使不同資金聯(lián)合起來發(fā)揮協(xié)同效應，從而能夠使資金價值最大化，極大程度地降低了企業(yè)集團的財務風險，使企業(yè)集團下屬各個公司都能受益，這是一舉兩得的好事，關鍵是如何加以實施。首先要成立企業(yè)集團資金管控機構，專人專門對集團和集團下屬分公司的資金進行組織、協(xié)調(diào)、管控工作。另外建立企業(yè)集團內(nèi)部銀行，對下屬公司的資金實行收支兩條線管理，使各個下屬公司的資金集中上繳和集中下發(fā)。再有企業(yè)集團在資金的使用上，要本著科學分配，向重點業(yè)務傾斜的原則。最后企業(yè)集團還要定期分析資金的使用情況，以便及時地做出微調(diào)，最終使企業(yè)集團下屬以及企業(yè)集團整體資本結(jié)構最佳化。

（四）監(jiān)督環(huán)節(jié)要加強

既然資金是企業(yè)集團的生命源泉，那么監(jiān)管好資金，就會為企業(yè)集團經(jīng)營注入源源不斷的血液，使企業(yè)集團上上下下節(jié)約資金，增強企業(yè)集團整體的抗風險能力，最終達到資金管理與戰(zhàn)略發(fā)展同步的目的。首先要有資金監(jiān)督制度，企業(yè)集團要本著“大河沒水小河干”的原則，從母公司管理入手，根據(jù)母公司的自身實際情況以及下屬公司的各家特點，制定一套監(jiān)管制度，一定要求制度具有可行性。其次抓好基礎性工作，包括資金預算，日常集中管理，定期下基層督查與指導，報表分析等，同時要對上述工作進行及時反饋。強化資金的監(jiān)管，防止下屬各個公司資金外流，避免內(nèi)部單位私自相互拆借，另外資金統(tǒng)一管理了，資金成本降低了，資金使用效益提升了，企業(yè)集團整體收益也隨之增加了。

五、結(jié)語

企業(yè)集團要確保資金安全，就要集中管控在先，另外管理制度與體制一定要配套，實施細則要緊跟其后。另外網(wǎng)絡技術應用后，要注意電子網(wǎng)銀的安全性，財務系統(tǒng)與網(wǎng)銀系統(tǒng)要安全對接。再有企業(yè)集團資金管理一定要有風險意識，要有風險管控預案以及風險防范措施。最后企業(yè)集團資金管控的模式要上上下下全部統(tǒng)一。

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