大型企業數字化轉型問題思考及建議

閆卉 羅欣偉 趙天翊

[摘 要]文章通過分析大型企業在數字化轉型過程中遇到的共性問題，以美國通用電氣公司作為案例分析，梳理其數字化轉型的發展歷程及制約因素。研究結果表明大型企業在數字化轉型過程中遇到的問題有企業過度聚焦自身業務，分享程度低;業務模型本質上未變革，只聚焦技術累加;依賴短期內部業務績效，忽視長期數字化改造;團隊缺乏快速迭代性，專門管理人員缺失等因素。文章提出大型企業數字化轉型的建議是要積累數字化資源，升級商業模式;構建數字化轉型核心團隊，打通部門壁壘;減少技術性拼接，大膽嘗試推倒式轉型。文章為促進大型企業數字化轉型提供了有價值的建議，具有借鑒意義。

[關鍵詞]大型企業;數字化轉型;GE

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.183

近年來，數字化轉型成為研究熱點，根據國際數據公司（IDC）的數據顯示，到2022年，全球數字化GDP將達到46萬億美元，占經濟總量的46%。數字化轉型是數字經濟的核心驅動力，不斷變化的數字技術和創新威脅著現有的商業模式，經營環境中不斷增加的不確定因素促使企業需要通過數字化轉型來轉換企業的核心業務。然而，根據麥肯錫的調查顯示有70%的企業向數字化轉型的嘗試是失敗的。對于大型企業而言，盡管數字化轉型帶來了新的增長突破口，但轉型失敗成為常態，文章聚焦大型企業數字化轉型過程中存在的共性問題，通過對美國通用電氣公司（以下簡稱“GE”）分析，總結提煉共性問題，為大型企業數字化轉型實踐提供思路。

1 數字化轉型的內涵

目前，全球已開啟了數字化轉型進程。從國家層面上看，美國提出了“數字化雙胞胎”、德國以“工業4.0”為代表、英國有數字化轉型戰略七大任務等[1]。我國在黨的十九大報告中也指出要建設網絡強國、數字中國、智慧社會，推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合，發展數字經濟、共享經濟，培育新增長點、形成新動能。但數字化轉型還沒有一個確定的概念，G20杭州峰會發布的《二十國集團數字經濟發展與合作倡議》指出，“數字經濟”中的“數字”根據數字化程度的不同，可以分為三個階段：信息數字化、業務數字化、數字化轉型。數字化轉型是目前數字化發展的新階段，指數字化不僅能擴展新的經濟發展空間，促進經濟可持續發展，而且能推動傳統產業轉型升級，促進整個社會轉型發展。從學術界來看，葉麗雅（2013）認為企業數字化轉型是指企業應用移動設備、美國社交網絡、數據分析、內置設備來改變他們傳統做生意的方式，這包括改變客戶參與、改變公司內部運營流程，甚至改變他們的商業模式[2]。朱潔（2019）認為數字化轉型是指利用新一代信息技術（即數字技術）推動企業的業務模式創新、管理模式變革、商業模式重構與核心能力提升，進而貫通企業內部全產業鏈與外部全價值鏈的數字化，以構建更加開放的數字生態[3]。尹金和張原（2020）認為數字化轉型簡單來講就是利用信息化技術對企業的組織架構進行重塑，讓企業的業務構架變得更加快捷和方便，包括企業的交易模式、管理模式和生產方式都可以實現數字化和信息化發展[4]。

綜上所述，企業的數字化轉型是基于技術的變革而產生的，通過改變微觀主體的經濟行為，極大發揮信息對提升經濟效率的重要作用，推動企業業務模式的轉變和發展。本文將GE的數字化轉型作為案例分析，梳理其轉型進程，探究經驗及問題，為企業實踐提供思路。

2 GE公司案例分析

美國通用電氣公司（General Electric Company），創立于1892年，又稱奇異公司，是世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司，總部位于美國波士頓。2019年財富世界500強排行第48位。

隨著新時代的到來，工業企業正進入數字化轉型時代，GE也同樣面臨著內外部的多種威脅，為此GE制定了“數字化制造業”的變革方向，開展了一系列新動能轉型工作（具體見表1）。

第一階段（2010—2012年）：人才技術準備時期。GE學習硅谷互聯網企業的“精益創業”模式，吸收專業科技人才，設計精益轉型戰略，針對組織、業務、流程、技術和商業模式等進行分析，并首次提出“工業互聯網”的概念，即一個開放、全球化的網絡，將人、數據和機器連接起來，目標是升級那些關鍵的工業領域。

工業和信息化部國際經濟技術合作中心翻譯《工業互聯網：突破智慧與機器的界限》，http：//www.cietc.org.cn/View/default.aspx.

第二階段（2013—2016年）：數字化覆蓋時期。整合自身能力和業務轉型經驗，搭建數字化工業平臺Predix，該平臺無須重新開發工業互聯網，直接從創新層開始，迅速將最重要的成果交付給客戶。此外，GE在全球成立了新的業務部門GE Digital，將原有的軟件和IT職能部門并入其中，旨在加速組織數字化轉型，構建企業數字工業能力。同時結合“精益創業”與“敏捷開發原理”，利用FastWorks開展企業文化變革，促進文化與數字化轉型的融合。

第三階段（2017年至今）：數字化轉型修正時期。借助數字化工業平臺Predix和GE Digital的投入使用，GE成立了工業互聯網聯盟（IIC），并與微軟Azure云平臺合作，但轉型效果卻不太理想，其業績出現了持續性的下滑。為提振業績GE開始整合與調整，出售非核心業務，削減董事會成員及Predix工業互聯網軟件銷售人員，收購Bit Stew Systems和Wise.io兩家公司高科技初創公司，打造人工智能實力，成立新的工業物聯網軟件業務公司，專注市場為驅動的軟件產品，形成新品牌，成立自動化控制解決方案平臺，幫助客戶利用大數據來產生洞察。

綜上所述，GE較早的開始布局數字化業務，通過結合其自身在工業互聯網時代特色，重新定位市場格局中的角色，強化技術和工作流程，提出了協作創新的Predix平臺。然而，這種端到端數字化業務戰略卻未能如預期一樣提升企業業績，反而出現了嚴重下滑，數據顯示2017年GE的股價下跌超過40%，成為道瓊斯工業平均指數中最差的股票[5]。盡管GE采取剝離非核心業務及裁員等方式試圖挽救，但成效甚微，數字化轉型和創新平臺公司Applico的創始人和首席執行官亞歷克斯·莫亞澤德對此指出，雖然現在GE數字集團依然存在，但它已經失敗了。作為制造業巨頭的GE數字化轉型失敗并非偶然，其原因來自多方面。

2.1 過度聚焦自身業務，分享程度低

許多大型企業傾向于聚焦自身業務，簡化非核心產品，培育更專業化的業務能力。GE非常明確僅憑一己之力無法實現真正的工業數字化轉型，因此需要將自身特色與不斷增長的合作伙伴生態系統相結合，提供“現成的”數字化解決方案。GE變革了與合作伙伴的合作方式，創建了一個協作與開放創新的合作伙伴生態系統，并已經通過硬件和軟件在工業界控制了大量的數據，然而GE為了確保主導地位，將重要的核心技術保留在公司內部，沒有向第三方應用開發者開放信息，導致數據利用率低，形成了“信息孤島”，這種形式上的共享不能真正達到數字化轉型的目的，違背了數字化共享性的初衷。

2.2 業務模型本質上未變革，只聚焦技術累加

數字化轉型是一個變革過程，需要重新考量業務模型，而不僅在現有模型中增加技術。GE將數字化轉型聚焦于創新性的新技術上面，打造先進的軟件和分析能力并制定了工業互聯網戰略，此外重新定義了GE在市場格局中的角色，提出充分強化技術和工作流程，設計提供一整套自動化的工業應用，從而希望數字創新的快速傳播將重新開啟工業生產率的增長和市場的規模化。但是這些技術的應用卻沒有根本變革傳統的技術模式，更像是一種數字化技術的疊加，這一切都與數字化轉變的目的背道而馳。

2.3 依賴短期內部業務績效，忽視長期數字化改造

數字化轉型的過程是長期的投資，同時也是漸進性的。GE為了能夠盡快通過數字化的形式提升營業收入，將GEDigital作為獨立的業務部門成立，通過GE Software的資源來滿足內部其他業務部門的IT開發需求，進一步講，GE Digital的收入與其內部業務部門進行的工作和與外部軟件公司之間的一次性合作緊密相關，因此，其收入大部分來自GE自身的其他業務部門，而不是外部客戶，因此當Predix平臺與新的合作伙伴合作時往往產生的是短期收入。此外GE開始數字化轉型后，試圖一次性轉變所有業務部門，對于龐大且復雜的大型企業來講是非常困難的，這也成為GE數字化失敗的原因之一。

2.4 團隊缺乏快速迭代性，專門管理人員缺失

數字化變革的過程具有精益性、靈活性和扁平性，構建組織敏捷性的團隊以及打通數字化與非數字化之間的壁壘成為推動數字化落地的關鍵。GE公司大膽的嘗試了新的變革方式：一方面吸收來自硅谷的2C產品創業方法，創造了FastWorks的工作形式;另一方面將敏捷開發、DevOps、均衡團隊等方法植入到需求調研。產品&服務開發的過程中，形成一種對接客戶的工作方式和流程。盡管團隊型的建設及激勵增加了員工的工作動力，同時也忽視了管理模式的變革，導致現代的數字創新部門卻用著傳統的企業管理方法，在一定程度上束縛了GE Digital作為數字創新先鋒的行動。GE的數字化轉型歷程大事件見表1。

3 啟示建議

大型企業體量龐大，數字化轉型升級企業能力是近些年企業關注的焦點，然而數字化轉型不僅是數字化技術的研發與使用，而是企業全方位、多維度的升級和改造，這牽涉多部門之間的溝通和交流，通過上述分析，盡管GE在航空、能源、醫療等設備領域的數字化轉型具有創新，然而為客戶提供數字化解決方案，并嘗試借助Predix平臺為全球各類制造業的數字化轉型搭建平臺的努力卻效果不好。GE的失敗也凸顯了大型企業數字化轉型中的共性特征值得思考。

第一，構建長期投資戰略規劃，動態調整。大型企業的數字化轉型不是單純為了追求短期效益，而是一項長期的戰略行動。企業需要構建長期的戰略規劃，調整機構戰略和構架，彌補外部帶來的差距，培育內部研究試點，抓住數字技術帶來的機會。注重建立企業內部數字化治理機制，構建能夠高效獲取或存儲的企業數據倉庫。建立企業內部與外部的數據流轉機制，提供靈活的數據分析平臺，防止“數據孤島”的發生。企業外部也需要借助聯盟合作、行業組織、政府部門及國際組織等的力量，確保企業合法權益充分保障的前提下，在不同社會組織之間開展數據買賣與共享等行動。

第二，積累數字化資源，升級商業模式。數字化轉型和企業的業務聯系緊密，數字化轉型更多地體現為對業務績效提升的助推作用，企業需要了解自身數字化業務的優勢并分析未來的增長點，有目的的積累數字化數據及資源，靈活調整數字化理念，匯集內外部的數字化數據，通過技術手段分析有價值的數據，為企業數字化轉型的發展方向提供動態化依據，提高業務運作效率，滿足市場需求。同時通過提升數字化應用能力，構建數據驅動的客戶生命周期管理，完善產品創設體系，建立數據驅動的風控運營體系和總分支營銷體系，實現運營效率質的提升。

第三，構建數字化轉型核心團隊，打通部門壁壘。企業數字化轉型需要對企業管理進行變革，打破傳統的“筒倉式”組織架構，將原本相互分離且業務獨立的市場、產品和研發等部門重新整合，借助信息化手段，打通各部門的信息壁壘，構建共享平臺。吸納復合型數字化人才，借鑒敏捷式的管理模式，創造一支專業的數字化創新團隊。設立專門從事數字化轉型的部門或崗位，由專業的人員來負責。提高自主研發水平，生產部門和數字化職能部門相互合作，共同開拓基于軟件的新產品和服務，進而發展成新的業態，為企業形成新的增長點。

第四，減少技術性拼接，大膽嘗試推倒式轉型。隨著數字化轉型的快速發展，許多企業開始大規模的導入數字化工具，如無線或有線傳感器、儀器儀表、攝像頭等，但數字化的工具或技術本身并不一定能帶來數字化的轉型，其關鍵是需要與各項業務工作相互融合，以精細化的企業內部管理做支撐。進一步地，數字化轉型是一個環環相扣的過程，也是一個循序漸進的進程，單純的技術附加是片面化的認識與行動，數字化轉型本質上是一種顛覆式的革新，企業需要明確轉型的目標，及時分析內外部環境變化，關注客戶需求，保持機構的靈活性，尊重漸進式變革的同時借助工具和技術，大膽嘗試倒推式的轉型。

參考文獻：

[1]吳軍， 梁思惠.企業數字化轉型過程和效果研究——以良品鋪子為例[J]. 特區經濟， 2019（11）：137-139.

[2]葉麗雅.如何建立數字化優勢[J].IT經理世界，2013（15）：120-122.

[3]朱潔. 企業推進數字化轉型應關注的五個問題[J]. 新型工業化， 2019，9（8）：125-130.

[4]尹金，張原.企業數字化轉型路徑及實踐[J].中外企業家，2020（4）：94-95.

[5]范靈.GE公司的數字化轉型[J].航空動力，2018（3）：13-15.

[作者簡介]閆卉（1990—），女，漢族，北京人，中國社會科學院大學博士生，中國電子科技集團有限公司發展戰略研究中心工程師，研究方向：企業管理、公司治理、科研院所轉制;羅欣偉（1979—），男，漢族，湖北襄陽人，中國電子科技集團有限公司發展戰略研究中心項目主管，研究方向：企業管理、國企改革;趙天翊（1989—），女，漢族，遼寧沈陽人，供職于中國電子科技集團有限公司發展戰略研究中心，研究方向：產權分析、區域經濟。