建筑施工企業如何立足新發展格局實現高質量發展

李新生

[摘 要] 2020年以來，黨中央從重塑競爭優勢的大局出發，著力推動以國內大循環為主體，國內國際雙循環相互促進的新發展格局。作為國民經濟重要支柱產業的建筑業，要立足新發展格局，實現企業高質量發展，需要充分借助國內市場的龐大潛力，綜合利用好兩個市場、兩種資源，著力做好“四篇文章”，加快形成適應新發展格局的發展能力，爭取在開放發展中的戰略主動。

[關鍵詞] 建筑業；建筑企業；海外；人才

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）05-0027-03

一、做好創新驅動這篇文章，在培育核心競爭力上取得新突破

（一）在核心技術創新方面

技術創新是推動建筑業高質量發展的關鍵變量。加強建筑業技術創新，要創新體制機制，加強平臺建設，加大人才培養，用好激勵杠桿。一是完善建筑業科技創新體制機制。編制好建筑業科技發展專項規劃，加快建立產學研用深度融合的科研體系，投入、研發、轉化、應用、激勵一體化的創新體系，培養、引進、激勵并進的創新人才管理體系，有效集成建筑業內外資源，提高建筑業整體創新能力。二是推動創新要素向建筑企業集聚。要圍繞產業前沿和國家重大科研戰略，加強建筑業創新平臺建設，積極創辦國家與地方聯合重點試驗室、爭取承接國家或建筑業重大科研創新課題，增強創新要素的吸附能力。暢通建筑企業急需的科技人才、新興業務專業人才市場化引進通道，完善技術人員走專業化發展的職業規劃和薪酬制度，大力推動以高科技人才為核心的建筑業創新團隊建設，積極培養建筑業高等級專家，形成高素質的科研人才梯隊。三是加快建筑業數字化建設。充分借助信息化手段，提升建筑業數字化管理水平，有效整合現有信息系統，打通融合壁壘，加快建設企業級信息化應用平臺、云數據中心和云計算中心，推動云計算、大數據、物聯網、人工智能及5G等新一代信息技術的應用落地。

（二）在產業結構調整方面

要從找準產業定位、合理配置資源、制定推進措施等方面入手，優化建筑業產業結構調整。一是產業定位要精準。要結合建筑企業實際，制定詳細的產業評判標準，分清楚傳統產業、新興產業、戰略產業，同時要根據企業發展的需要和市場形勢的轉變，動態調整產業界限。二是系統分析找準建筑業短板。要以問題為導向，圍繞產業鏈狀況，逐一分析，找準短板，特別是針對設計規劃以及資源整合能力不強、工程總承包業務拓展乏力、“新基建”板塊面臨的資質空白等問題，深入研判分析，制定優化補強舉措。三是科學配置資源。要根據不同業務和產品類型，從資金、人才、技術、設備等入手，制定建筑業有針對性的資源配置方案，同步完善管控體系和管理模式，為建筑業產業結構調整提供基礎保障。

（三）在經營體制機制創新方面

要從營銷布局、營銷策劃、營銷方式等方面入手，創新建筑業營銷體制機制。一是理順層級關系。要理清經營工作的主輔責清單，明確集團公司的主體責任和子分公司的輔助責任，理順區域指揮部、經營中心、子分公司營銷機構之間的關系，完善配套政策，有效解決上下一般粗、職能重疊、資源浪費、內部競爭等問題。二是強化區域經營。要聚焦打造大體量的區域市場，主動對接雄安新區、西部大開發、長三角一體化等國家戰略，構建“主力省份+重點城市+經濟強縣”的經營布局，加密重點區域的經營網絡，特別是針對大項目采取項目化運作模式，成立經營策劃工作小組，千方百計擴大市場份額。三是加強立體經營。從資質證照、資格證書、業績積累、信譽建設等入手，補齊經營要素短板，為立體營銷提供保障。發揮聯合經營優勢，加強與設計單位、設備制造單位，以及優勢互補、協同度高的地方企業的橫向合作，以總承包、投融資等模式為業主提供一攬子解決方案和全方位服務方案，提高項目承攬質量。加強專業經營，支持建筑業細分領域專業公司發展，研究突破專業公司發展瓶頸的戰略舉措。發揮多板塊聯動優勢，積極探索TOD片區開發、智慧城市、節能環保、綠色建筑、新基建等新領域新業態，加強短板業務和弱項市場的開發力度，確保新領域項目的高質量承攬。四是穩妥推動投資經營。要注重投資經營帶動市場經營的作用，優化投資體系、科學選擇投資領域、不斷創新投資模式、持續建強投資能力，特別是要聚焦高鐵沿線開發、地鐵上蓋物業、生態環保、棚改舊改、城市雙修、地下空間及高精尖特新項目，通過投資經營補強業務短板領域，帶動產品市場拓展。要重視投資效益和風險控制，提高短期投資、跟投開發等投資方式比重，以小投資撬動大項目，增強投資帶動綜合建設落地的作用。

（四）在現場管理創新方面

要把創新作為建筑業優化管理模式、提升生產能力、提高產品質量的重要手段。一是創新項目管理模式。建筑業“人口紅利”轉為“人力資源緊缺”的問題正進一步加劇。要在項目管理模式創新上下足功夫，深化實體型經理部、區域型經理部、加強型經理部等管理模式，探索高風險抵押制、模擬股權、跟投、現場經費承包等試點工作，鼓勵采取多種方式的勞務管理模式，激發各方管理積極性，匯聚管理力量，釋放生產潛能，兌現合同承諾。要注重營造“鼓勵創新、寬容失敗”的氛圍，統籌抓好試點工作。二是創新建筑業品質提升措施。要按照“機械化換人”的理念，不斷提高隧道盾構設備、TBM掘進機、造樓機等現代化工程裝備的使用率和適用率，打造品質工程建造的設備保障優勢；全面總結智能建造的經驗，推動項目級“BIM+智慧工地一體化”由試點向示范轉變，打造智能建造優勢；全面研究總結國內外各專業領域的綠色施工技術，建立各專業綠色施工技術推廣手冊，積極推廣綠色建材，創新建筑垃圾的循環利用技術，爭創施工生產的環保優勢；依托市政、橋梁、房建、地鐵車站等裝配式項目，積極開展全局區域性裝配式建筑產業基地的可行性研究。三是強化建筑業產業工人培育。要高度重視積極創新管理方式，增加與實力強的勞務企業的合作黏度，通過政策傾斜、利潤讓渡、發展幫扶、培訓引導等多項措施，建立核心層和緊密層協作隊伍圈，切實解決建筑業產業工人培育短板，為建筑業規模發展和品質建造提供更加專業、高效、穩定的勞動力資源。

二、做好深化改革這篇文章，在釋放發展潛能上取得新突破

（一）加快企業瘦身健體

一是積極推進扁平化管理，科學規劃建筑企業內部兼并重組工作，有序撤并過程性公司，理清各層級機構；二是探索建筑企業股權多元化、管理人員持股等形式的混合所有制改革；三是加快推動建筑企業“瘦身健體”，推動國有建筑企業“三供一業”分離移交收尾、醫療職教機構改革、退休人員社會化管理、廠辦大集體改革等，使建筑企業輕裝上陣。

（二）深化制度體系建設

一是突出執行落實，要加大制度的宣貫，狠抓制度落實，不斷規范管理行為，逐步形成“用制度規范、靠制度管人、按程序辦事”的良好局面。二是突出瓶頸破解，要認真思考三項制度改革，完善中長期激勵機制，推進薪酬分配市場化、差異化，以績效為導向，加大對利潤貢獻度的考核比重，實行建筑企業領導人員差異化薪酬分配、員工薪酬與企業績效掛鉤；深化干部人事和勞動用工制度改革，構建干部能上能下、員工能進能出市場化選人用人機制。三是結合管理建筑企業需要，編制《權責手冊》，列出授權放權事項清單，明確各級各單位權責邊界，并從優化業務流程入手，減少審批流程和節點，縮短審批鏈條和時限，著力解決職責權限不清的問題。

（三）加強基層組織建設

一是從戰略層面，結合區域市場容量，探索調整部分重點區域子分公司布局，重點解決區域布局重疊和空白問題；結合產業結構調整，按照專業化發展的總體目標，通過“一企一策”的調研分析，科學確定綜合公司、專業公司的發展方向，著力解決內部同質化競爭問題。二是從政策層面，加快制定內部資源配置指導意見，結合公司定位、施工能力和業務占比情況，明確任務劃分、人才引進、專用設備等資源的分配標準。三是從考核層面，突出導向性，優化業績考核指標，明確下屬子分公司區域集中要求，設置新興產業、戰略性產品、國際業務指標的加權系數；突出差異性，對綜合公司堅持規模和效益并重，對專業公司突出利潤和弱化規模，對新型組織側重搶占市場的能力和份額；突出約束性，強化一票否決指標的懲處力度，實行下屬子分公司負責人任期責任考核，并與工資總額掛鉤，要覆蓋全體員工，真正做到賞罰分明、獎懲到位，激發建筑企業內生發展動力。

三、做好開放合作這篇文章，在加快國際化進程上取得新突破

（一）捋順體制機制

落實海外“雙優”發展戰略，進一步捋順建筑企業海外業務各主體之間的權責關系。總部各業務部門要在政策供給、人才傾斜、政策扶持等多方面給予國際事業部更多支持。要加強海外業務平臺建設，統領海外營銷、生產、資源調配、滾動發展等一攬子工作；子分公司要輔助營銷并承擔專業化施工任務，全面強化現場管理，做到以現場保市場，實現區域滾動發展。要加快區域中心建設，把有條件的區域中心逐漸打造成長為實體性區域公司，努力將海外業務打造成為一個相對獨立板塊。

（二）優化市場布局

要按照“服務戰略、整體規劃、分批設立、試點先行”的原則，逐步解決建筑企業經營機構布局的問題，進一步優化海外經營布局；建筑企業要主動加強與從事國際業務的平臺的聯系合作，不斷鞏固和拓展產業鏈，提升競爭力，確保在經營布局上對得準，在區域布局體系上理得順，在營銷份額上爭得到，在國別市場上穩得住，在具體工作成果上落得下；集中有限的海外經營力量，實現與平臺公司優勢互補、資源互通，做大做強區域市場。

（三）運作重大項目

建筑企業要詳細梳理重點跟蹤項目，在做好政策和形勢分析等頂層設計的基礎上，優選重點跟蹤項目，區別不同的國別市場，采取對應營銷策略，運作好重點項目。

（四）拓展重點區域

建筑企業要加強國別市場研究，編制《國別手冊》，加快推動管理資源、生產資源、經營資源等資源要素向海外主要區域和傳統優勢市場集中，為增強區域市場競爭力打好基礎；要做好既有重點國別市場滾動發展，做好在建項目，在重點國別市場深耕細作；要在市場開發、投標報價、施組編制、稅務籌劃、勞工管理等關鍵崗位上大膽使用屬地化工程師，并逐步充實到部門負責人、國別代表、商務經理隊伍中，提升建筑企業屬地化水平。

（五）加強人才儲備

建筑企業要注重在本科畢業且英語基礎較好的企業員工中、素質較高的在華留學生和在所在國別的當地大學生中選拔人才；完善海外經營管理人才長效培訓機制，通過聯合培養、定向培養、集中辦班等多種方式，持續推進海外人才培養，不斷提升海外員工的綜合能力；加大對海外員工的政策傾斜力度，改善駐外人員的工作生活環境，增強海外員工的幸福感和獲得感，鼓勵海外從業者扎根海外、熱愛海外事業。

（六）拓展海外業務經營模式

建筑企業以“借船+出海”“并購+重組”“投資+建造”等形式，不斷拓寬海外經營模式，努力實現海外經營從主要通過信息跟蹤承攬項目向通過規劃研究“制造”項目轉變，從主要開展承包業務向開展包括投融資、運營管理在內的全產業鏈轉變，從主要使用國內“人、財、物”資源向要素資源屬地化、國際化轉變，從主要是適應、融入國際標準向推動中國標準“走出”轉變，不斷提升建筑企業海外經營層次。

四、做好風險防控這篇文章，在維護穩定發展上取得新突破

（一）加強風險管理體系建設

建筑企業要堅持把全面風險管理與內控體系建設結合起來，建立以總體發展戰略為目標、以風險管控為核心、以管理制度為基礎、以業務流程及配套信息系統為運行載體的全面風險管理和內容體系，逐步形成分工明確、相互配合的風險管理機制。要建立健全企業風險防范檢查考核和獎懲機制，充分整合紀委、審計、巡察、法規、安質、管控等部門監管力量，構建風險防控領域的立體化管控機制，并從嚴落實剛性問責，全面提升建筑企業風險管控能力。加強全面風險管理的運行評估，及時發現風險運行中存在的設計缺陷和運行缺陷，查找建筑企業風險防控中的機制漏洞，借助全面開展管理實驗室活動，繼續完善企業制度、優化管理流程，構建風險可控、規范有序的企業運行系統。

（二）增強辨識和分析預警能力

建筑企業應充分發揮各類專家人才、咨詢機構的專業優勢，在風險識別、評估環節，積極引入專業評估力量，提高風險預判的能力和水平。建筑企業要常態化組織開展各類突發事件和各類風險問題的警示教育，不斷增強全員風險防控意識。建筑企業要加強各級領導干部和各業務系統風險識別能力建設，堅持底線思維、歷史思維、辯證思維、系統思維，善于從企業內部和國內外各類突發事件、各類問題中吸取教訓，舉一反三，鍛煉透過現象看本質的能力，善于從苗頭性、傾向性問題中把握重大風險的演化規律，確保同類問題或類似問題不再出現。

（三）增強防范和應急處置能力

建筑企業應從風險識別、風險預警、風險防范、風險處置入手，定期梳理企業在市場經營、投資運營、資金管理、安質環保、國際業務、勞務管理、廉潔從業、衛生防疫、信訪維穩等方面存在的風險，制定針對性措施，形成動態更新的重大風險預警線索庫。建筑企業應建立風險評估機制，凡是有關企業改革發展和員工群眾切身利益的重大決策、重大項目等事項，都要進行合法性、合理性、可行性和可控性評估，完善具有約束力的制度措施，將風險評估作為“前置程序”“剛性門檻”有機嵌入重大決策過程。建筑企業應注重風險應急處置，落實各層級應急體系節點的對接責任人，加強與所在區域地方政府行業主管部門，特別是審計、住建、應急、環保、公安、交通、紀檢、醫療等部門的對接，建立起順暢的溝通渠道，全面提升應急響應能力。