國企人才梯隊建設的實施路徑和遵循原則分析

朱莉華

摘 要：國企加強人才梯隊建設，能夠為國企的發展不斷保持和注入新鮮活力，有利于企業提升核心競爭力。只有通過人才梯隊建設動態循環管理，才能讓企業的人力資源流動起來，使企業擁有源源不斷的發展動力。本文就國企人才梯隊建設的必要性、實施路徑和遵循原則進行總結歸納，旨在對國有企業人才培養以及人才隊伍建設提供一些參考意見。

關鍵詞：國企;人才梯隊;實施路徑;遵循原則

中圖分類號：F24???? 文獻標識碼：A????? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.21.026

0 引言

企業的競爭，歸根到底是人才的競爭。人才梯隊建設能幫助企業培養人才，為企業提供持續、優質的人才供應。人才梯隊建設制度的有效實施能夠充分調動和發揮各類人才的積極性和創造性，驅動企業高質量發展。

1 國企人才梯隊建設的必要性

1.1 含義

人才梯隊建設，是企業為避免人才斷層，激勵員工不斷進取而采取的一種人才管理手段，通常以年齡為基礎，結合學歷、資歷、能力對不同崗位序列的員工從低到高劃分不同層次，形成不同的梯隊，并針對不同梯隊不同層級的人員采取不同的培養方法，使低一級梯隊人員具備向高一級梯隊晉級的實力，形成“選拔-晉升-退出”的動態循環管理過程，保證企業發展所需要的高階人才儲備，使企業內部形成一種良性競爭，促進企業整體實力的提升。

1.2 作用

（1）企業方面。一是讓組織通過預見未來的人才需求，采用不同的人才培育手段不斷把具備條件的人員放到新的位置去接受挑戰，為企業持續提供管理精英團隊;二是減少挖角帶來的風險及組織內部的士氣打擊;三是引導企業從內部和市場中發現優秀人才，通過在實踐中培養人才，激發人才的創造精神，形成繼任者的人才源泉，為實現企業的戰略目標提供堅實的人才保障;四是確保領導層的連續性，縮短關鍵崗位空缺期，創建內部人才庫，培養更多未來的管理人才，開展有效的留才策略，提升組織競爭力，增強對人才的吸引力。

（2）員工方面。一是發展員工個人潛力，提供合適的晉升機會，提升員工成就感;二是員工的職業生涯得到合適、系統的發展，看得到自己的未來，樂于貢獻自己的能力;三是公開的程序和制度，可以讓全員了解和遵循公司的標準，使員工主動改變自己，激發其積極性向上的內生動力;四是激勵員工不斷提升個人發展目標，引導員工不斷走向成熟，與組織共同成長。

1.3 現實選擇

（1）人才結構失衡。一是年齡結構出現斷層，人才青黃不接現象嚴重，未能形成老中青相結合的人才梯隊，對企業發展不利;二是人才隊伍結構性失調，國企通常比較注重經營管理人才隊伍建設，對專業技術人才和操作技能人才隊伍建設重視不足，各類人才比例失調;三是缺乏富有開拓創新精神的企業家人才、相關領域的專家型專精尖人才和“大師級”高技能人才。

（2）人才流失嚴重。一是國企中存在官本位思想和官僚主義作風，優秀專業技術人員和高技能人才得不到重視，社會地位和薪酬待遇得不到提高，很容易被高薪挖走;二是管理不夠規范，要不無章可循，要不有章不循，要不在制度執行過程中隨意發揮，嚴重影響制度的嚴肅性和公平性，容易使優秀人才產生抵觸情緒，進而跳槽或“另謀高就”;三是缺乏完善的企業內部職業發展通道和透明的職業發展體系，優秀人才看不到內部廣闊的升職空間以及良好的工作環境，只能向外謀求發展。

（3）人才引進困難。一是在人才引進上還沒有真正解放思想，風險顧慮較多，人才引進意愿不強，無論從外部招募優秀專業技術人才，還是市場化選聘高級經營管理人才方面都做得遠遠不夠;二是國企文化氛圍對外部人才缺乏吸引力，部分領導自我優越性強，缺乏尊重人才的意識，未能營造人才創新創業的良好環境;三是對引進高層次人才、緊缺人才的各項配套政策不完善。

（4）人才管理僵化。一是國企行政化色影濃厚，用人自主權受到限制，影響人才使用的效率和積極性;二是缺乏有效的市場選拔機制，未能建立與市場相適應的人事管理、薪酬制度、職稱評聘、激勵機制、考核評價體系等靈活多樣的機制，難以吸引優秀人才，也難以盤活現有人才;三是人才在國企內部崗位之間流動、各企業之間流動更少，不利于人才的靈活使用。

2 人才梯隊建設的前提條件及實施路徑

2.1 前提條件

首先，健全人才工作的目標責任制，落實企業“一把手”抓人才工作，明確分管領導具體抓的工作機制;其次，加大人才工作目標責任考核力度，提高對企業領導班子，特別是“一把手”抓人才工作的考核權重，將考核結果作為領導班子評優、干部評價的重要依據，將人才工作列為企業黨委書記落實黨建工作責任制述職的重要內容。只有讓國企高層提高認識和重視，才能自覺提升人才梯隊的構建意識，并在正確觀念引導下規范構建行為，確保人才工作順利推進。

2.2 實施路徑

人才梯隊建設是一個復雜的系統工程，涉及人力資源管理的各個方面，需要落實到識人、選人、育人、用人、留人的全過程。

第一步，人才盤點。梳理企業戰略，根據戰略發展需要，進行戰略性人力資源規劃。通過對人力資源需求和供給預測，盤點企業現有人才的數量和質量，找出人才缺口，并預估填補空缺的渠道，使人才數量和質量與企業發展戰略相匹配。

第二步，構建勝任力模型。針對具體職位的崗位責任要求設置對應的勝任能力標準，即必須具備的各種知識、技能、作為認知、個性、動機及其他相關個人特征，建立針對崗位而非針對個人的勝任素質模型，使之成為人才梯隊建設各項工作的基本依據。

第三步，建立人才任職資格體系。建立包括崗位系列劃分、任職資格等級劃分和任職資格標準開發三部分內容的任職資格體系，用于測評與崗位職責相關的能力水平，為職位的升降或淘汰提供科學依據，實現人崗適配。