論析建設項目實施階段成本動態變化的管控

汪蓓

【摘要】當前建設工程變得越來越復雜，合同，工程變更和其他各種復雜因素無疑會增加動態成本控制的難度。在建設工程實施階段，采用有效的方法動態控制成本，不僅可以有效控制投資規模，提高資金綜合效益，而且作為建設企業，可以為社會提供更高性價比的產品，實現雙贏的目標。本文從施工企業成本控制角度出發，并結合施工成本控制理論，對施工企業實施階段的動態成本控制問題進行了探討，最后并提出了控制措施。

【關鍵詞】建設項目;實施階段;成本控制;動態控制

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.19.199

1、項目實施階段成本動態控制的重要性

施工成本控制在建設工程中占有相當重要的地位，成本控制的質量對建設項目工程的成敗有著直接的影響。控制建設項目成本，以保證建設工程嚴格按照投資預算進行實施，實現效益最大化，節約社會資源、人力和物力，是成本控制的主要目的。在整個項目成本控制中，項目實施階段作為建設工程重要階段，它是建設工程項目的核心，由于其需要耗費大量物力及人力資源，加之施工階段呈現出復雜性特征，所以，應從全局進行考慮，結合初步設計預算的確定和目標成本的制定，以動態控制開展全面性研究。

2、項目實施階段成本動態控制原理

資源節約以最低的建設成本創造更多的效益，是建設工程實施階段動態成本控制的主要思想和原則。其實現包括以下幾個步驟：⑴建立目標成本，根據目標成本將項目劃分為若干成本科目，包括建安工程目標、前期工程目標、配套工程目標、后期工程目標和不可預計費;⑵基于以上成本科目，將目標成本繼續分解至各合同，形成各合同的成本控制目標，進而完成合約規劃編制，通過合約規劃控制定標金額和簽約金額，作為招標定標時合同的控制價。

3、項目實施階段成本動態控制存在的問題

3.1 對前期工程的管控不足

一直以來，建設企業對前期工程管理和控制不足，特別是設計咨詢的合同工作內容和過錯認定模糊不清或根本不提，更注重建筑安裝工程的成本控制，但對建設企業成本控制在項目前期的作用認識不夠，未能真正發揮設計是龍頭的作用，導致施工圖紙頻繁修改，出現費用無故增加現象。

3.2 成本控制管理各環節相互脫節

成本控制管理包含諸多環節，涉及多個部門和單位，首先是制定成本目標、負責合約的部門、其次是技術部門、再到項目部門、外部則是代理公司、設計公司、咨詢公司等，負責造價合約的管理人員與項目管理人員，如果設計公司與技術部門溝通不暢，就會導致成本控制管理出現疏漏，各環節按照各自的標準進行項目管理，導致項目施工成本無法得到有效控制。

3.3重視結果，忽視過程

我國實行市場經濟已多年，但計劃經濟體制下的一些影響仍然根深蒂固，許多企業更著重于對工程項目建設結果的衡量，重視對工程項目在結束之后的成本計算、測算與考核，卻對項目實行過程中的成本控制不予重視，包括前期招標到定標階段的工作，未能做到“動態”。建設項目實施過程具有一次性的特點。一旦項目完成，產生結果是不可逆轉的。然而，建設項目的成本控制是一個需要不斷調整和不斷完善的過程，應該在項目進行的過程中，不斷地將目標成本計劃與實際累計的成本進行對比和比較，分析導致偏差的原因，并不斷進行糾正，從根本上著手，做到重視建設項目的全過程監控。

3.4成本控制方法不得當

3.4.1不能科學的編制建設項目的成本計劃

隨著大數據的運用，目前，也有很多軟件公司開發出測算成本的系統，然而根據建設項目“唯一”性及各企業個性化特點，在制定成本計劃的過程中，科學的判斷和分析不能融入到計劃的制定過程中，使得成本計劃的制定過程流于形式，不能很好的結合實際情況，經濟分析過程與技術支持脫節，不能為實現目標成本提供保障與支持。

3.4.2建設過程中的成本未能實現準確的控制

建設企業不是實際施工者，只是對工程的進度、質量、安全有一個全局掌控，對設計、招標中的缺陷沒能做出及時判斷，進行糾正;缺乏第一線的精準資料掌握，例如施工過程中的人材機價格變化而造成的成本偏差，不能及時調整、準確計算，因而導致對成本未能實現準確的把握與控制。

3.5 成本控制缺乏統一管理

成本控制是貫穿施工全過程的重要環節，需要各部門的管理和協調，然而現在大多數企業在整合這方面力量上缺少一個統籌部門，企業領導不給予權利上的支持，以至于無人無部門能將參建各方信息及時反饋到數據上，造成成本動態滯后，缺乏真實性。

4、項目實施階段成本動態控制方案

4.1明確項目實施階段的成本控制目標

建設項目成本動態控制主要是對投資目標、工程進度目標和工程質量目標組成的系統進行統一管理和控制，其中一個目標的變化都會導致其他目標的變化，所以為了更有效地控制投資規模，提高資金綜合效益，實現工程項目的建設目標，重點在項目實施階段要明確成本目標，在確保證工程進度與施工質量的條件下，制定合理的造價衡量標準。

4.2成本動態控制

4.2.1建立成本目標

（1）概算控制預算

建設項目立項后就進入了實施階段，這時設計就是整個項目的“龍頭”。設計概算的編制就需完整覆蓋項目從籌建到竣工交付使用的全部費用，成本控制部門應結合設計單位提交的概算、企業技術部門審核專項設計架構和概算中各設計項目的完整性的成果，審核設計概算中各項建設費用各項目的組成關系和數量完整性，并注意建設費用審核要以項目特點、定位、市場水平、企業以往類似項目經驗數值等為參考依據，成本控制部門根據審核確定后的設計概算中的建設費用，反饋給設計單位，調整完成設計概算編制。這也是制定建設工程目標成本的依據。

成本控制部門根據設計概算金額，提出各專業項目的限額設計造價指標;同時，技術部門應為成本控制提供相應的技術支持（如：審查和把關設計單位在各階段各專業的設計，及時糾正過程中的錯誤和遺漏等），成本控制部門再依據以往類似項目積累數據，提出經濟性技術指標，如：鋼筋指標、窗墻比等。根據這些指標數據測算限額設計指標，審核限額設計指標的落實情況，夯實目標成本的數據支撐，如確需超額的設計，要經企業領導班子定奪后調高限額指標的設計。

在技術部門提供施工圖后成本控制部門進行施工圖預算，完成建安目標成本值的編制，建安目標成本值不應大于設計概算金額;按照技術部提供的現場資料以及前期工作要求的內容，編制前期工程目標成本值，包括可研評審、三通一平、檢測、監測、設計、咨詢、代理、行政收費等;成本控制部門參照以往項目的經驗指標，編制配套工程目標成本值，包括水、電、煤、通信、配套設施等;后期工程目標成本值則根據驗收需求編制，包括檔案費、驗收相關費用、大市政配套費等;另外需要設置一定比例的不可預計費（按各企業的管理水平設定比例值）。

（2）合約規劃

為了使項目建安成本得到切實有效控制，需要進一步以合約規劃對成本目標跟蹤管理。成本控制部門需要技術部門提供工程總、分包的分類及對應的合同范圍、界面，根據項目總體進度計劃，將目標成本分解到各個合同，完成合同策劃的編制，通過合約規劃來控制定標金額和簽約金額，此時目標成本已拆解成為每個合同的目標成本，招標時就成為該合同的控制價。對于合約規劃未考慮到的合同，作為動態成本待發生部分，但需另行審批。待合同簽約后，將合約規劃目標成本剩余金額，一部分作為未簽約金額計入規劃余量，一部分作為合同的預計變更簽證預留給合同使用，剩余部分可視為導致動態成本降低的節省金額。

4.3成本動態過程管控

4.3.1設計變更

工程建設具有工期長、技術復雜、項目金額巨大、容易受外界影響等特點，造成變更因素眾多。例如：項目建設過程中由于前期勘察不準造成的后果是一個可預見的因素，致使發生工程變更;還有設計過程中對影響程度估量不準確所導致的設計變更、進度變化、標準提高、施工條件變化、材料替換等狀況的發生。

建設工程開始施工后，技術部門應在施工圖設計階段對各專業設計圖紙的審查技術進行檢查，協調配合審定后的施工圖紙設計交底工作，對施工方所提出的技術、規范等調整修改問題需要復核，會同成本控制部門商討交底初步資料，后者需對引起成本變化較大的內容提列出來，由技術部門、項目部門協調設計單位會商調整修改的必要性，最終形成設計交底紀要備案，成本控制部門對影響成本較大的圖紙變化應及時做好記錄，以便于復核施工過程中簽發的任何變更類資料。

某項目在建設階段由于防火規范的調整，需要設置耐火窗，但對于是否增加自閉器沒有強制規定，咨詢規范編制組也是建議盡量采用。施工方為了保證順利驗收，提出要增加自閉器，項目部為了保障項目順利驗收也同意該措施，技術部收到相關請求和資料后，仔細核實了規范的內容，斟酌了規范的字眼描述為“宜”，即完全不用強制增加，且針對規范提出建筑使用的保溫材料，該項目完全排除在外，審核結果對于現狀是滿足規范要求，最后驗收也順利通過。這樣就避免了成本的無謂增加。

申請人提出變更時，設計單位與監理單位應對變更內容、方案等進行審查，項目部與技術部根據上述兩家單位意見審核是否需要變更，如需變更，則由成本控制部門根據變更資料審核變更估算，當累計變更金額超過該分項合約規劃時，原則上不予變更，對于確實需要變更的情況須上報至企業決策層審批，通過后要調整目標成本審批后，方可繼續變更流程。

4.3.2工程簽證

工程簽證的認定往往會與設計變更混淆。簽證是屬于施工過程中出現與合同約定的情況、條件不符的事件;施工圖、設計變更工程內容以外的又確實發生費用的施工內容;或者變更引起的在竣工圖中無法反映的返工、拆除工作。工程簽證都有時效性，對于緊急類的簽證應規定在短（根據企業情況設定）時間內辦理（簽署時間亦根據企業自身情況規定），如一些搶險類的、滿足關鍵時間節點的、驗收階段內完成整改要求的。此外，我們需要遵循正常的簽證程序，項目部門作為第一責任部門，嚴格審查項目簽證的真實性和合理性，不符合實際情況的不予受理，對申報的資料完整性進行審核，且組織施工監理現場實測實量，進行現場會簽（如有必要或條件成本控制部門也可參與）。杜絕施工方事后追認簽證事實，以免造成高估冒算，無謂增加成本的情況，執行在規定時間內不辦理的簽證一律失效的制度。成本控制部門對簽證的合理性，資料完整性要進行審核，一定要避免簽發的事實、工作內容和變更內容混淆在一起，造成動態成本的誤差。對簽證費用審算后，如累計超過合約規劃金額的簽證工程，原則上不予審批，審核批準后的簽證費用則計入成本內。

在開發大型居住區某地塊的建設過程中，由于開發性質的定性，現場有大量水系和相關河道需清理和填埋，此時施工單位已上報相關事實，由于事關周邊市政和水系，是影響較大的一項工作，且作為對今后清算的一個鑒證，企業當即匯報上級部門，由水務局發出準予行政許可決定書及準予水系調整行政許可決定書，要求完成清理和填埋。建設方項目部協調組織施工監理、成本部門、施工單位進行了現場實測，由施工單位繪制水系河道回填平面圖，由于河道有大量淤泥層，還要測量水深及淤泥層厚度，繪制成剖面圖，計算抽水、清理、填埋量及費用，各方辦理確認手續后上報至上級住宅建設相關部門。這類就是緊急事件的簽證處置，時效性就相當重要，雖然此時建設方也是處在申請方這一位置。

4.3.3材料（變更）審批

建設項目由于各種情況對于某些材料在合同招標時未完全定奪，或合同執行中材料替換及變更，都會涉及到材料價格的確定。

招標清單中的暫定價材料、因變更產生的新材料必須進行材料批價，技術部根據申報的技術參數、品牌選取企業長期合作商名錄中符合條件的品牌或供貨商提供給成本控制部門，成本控制部再根據經設計、項目部、監理確認的一系列資料與供貨商進行詢價、商洽，審定材料價格，同時協調供貨商與施工方的材料采購事宜，確定最終材料總價，調整計入已簽合同中，完善動態成本數據。

4.4動態成本日常管理

可見，通過合約簽訂建立了目標成本，在實施中將已發生的成本（變更、簽證、新增）計入目標成本，已簽合同預留了變化費用的或未簽合同預計要發生的費用，這些匯總的費用構成了動態成本。

成本部門每月應對簽約的合同進行整理匯總并計入當月的動態成本，核實變更、簽證會簽情況，根據金額歸集到相應的成本科目;確認的材料批價引起的變化費用;已完成的合同結算金額;總承包工程里主體結構封頂后調整的人材機補差計入已發生成本。已報未審、未報預估項目計入待發生成本。

對于各科目下合同的節余成本，需要等到同一科目的合約規劃所包含的合同結算完畢，確認不再發生后，方可將節余成本釋放。在設定目標成本時，不可預見費主要用于總承包工程結算處理風險事項，不能隨意使用。

4.5設立動態成本預警

建設過程中成本細項即將或可能超出合同簽約金額的某一比例（按企業情況設立這一比例值）以及其他影響成本的重大事項時，成本控制部門向企業領導層發出預警。但預警的要求是當某個成本細項即將發生超支，而非成本科目超支再預警。

結語：

雖然實施過程只是整個建設過程的一部分，卻要掌握著整個建設企業的成本命脈。所以管理不應局限于階段本身，而應望眼于全局，包括整體市場經濟環境，分析控制影響成本的因素。因此，對建設工程實施階段進行動態管理，不僅可以科學地安排投資預算，有效控制投資規模，提高資金綜合效益，亦能增強企業的市場競爭力，促進企業的健康可持續發展。

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