企業(yè)全面預算管理存在的問題與對策

作者簡介：李金玲（1975— ），女，漢族，北京人。主要研究方向：工商管理，企業(yè)管理。

摘 要：全面預算管理是一種將業(yè)務預算、專門決策預算、財務預算進行有機結合的新興的管理活動。通過對于這一管理辦法的有效應用，能夠促進企業(yè)運轉水平的改善，并提升企業(yè)針對自身戰(zhàn)略目標進行完成的速度。本文首先闡述了企業(yè)進行全面預算管理的重要性，然后分析了企業(yè)全面預算管理存在的問題，最后提出來了企業(yè)有效實施全面預算管理的對策。

關鍵詞：企業(yè)管理;預算管理;問題與對策

在企業(yè)進行運轉的過程中，通過對于企業(yè)的經(jīng)營運轉應用全面預算管理制度，能夠有效提升企業(yè)的運行效率，并且能夠使企業(yè)的內(nèi)部控制力度得到有效強化，從而提升企業(yè)運轉的科學性。使企業(yè)能夠針對所有預算進行系統(tǒng)地編制、執(zhí)行與考評，使企業(yè)能夠針對自身的戰(zhàn)略目標進行有效實現(xiàn)。

一、企業(yè)進行全面預算管理的重要性

（一）能夠針對內(nèi)部溝通效率進行提升

企業(yè)進行全面預算與傳統(tǒng)的預算方式有所不同，全面預算不僅僅需要財務部門進行有效參與，還需要使企業(yè)內(nèi)的所有部門都參與到進行全面預算的過程中來。這也就意味著，企業(yè)各部門之間的溝通在進行全面預算的過程中必然會加強，部門與部門之間的溝通頻率必然能夠通過全面預算這一行為進行有效地提升。在企業(yè)進行全面預算的過程中，能夠通過全面預算促進各部門進行有效溝通，使企業(yè)總目標、各個部門的目標以及每一名員工的工作目標進行有效地整合，并加以有效地協(xié)調。在這樣的條件下，各個部門都能夠針對彼此的工作目標進行了解，并針對自己的工作目標進行部門之間的溝通，從而實現(xiàn)對于目標的達成，集結各個部門的力量，使企業(yè)的發(fā)展能夠得到有效的促進與提升[1]。

（二）能夠針對資源的有效配置進行實現(xiàn)

企業(yè)在進行全面預算管理的過程中，必然會針對企業(yè)的資源進行有效配置。在企業(yè)進行全面預算管理前，很有可能會出現(xiàn)資源配置不合理的情況在，這樣的情況必然會對于企業(yè)的發(fā)展帶來一定的制約，因此企業(yè)必須要通過全面預算的方式完成對于企業(yè)資源的合理有效地配置，使企業(yè)在進行經(jīng)營的過程中出現(xiàn)的利于與矛盾都能夠通過資源配置的方式得到有效地平衡，使企業(yè)內(nèi)部的資源能夠通過合理有效地配置得到最廣泛地利用，從而提升企業(yè)針對各類風險進行控制的能力。從目前的形式上來講，由于世界經(jīng)濟、信息、及時上的瞬息萬變，也就導致了世界的經(jīng)濟格局瞬息萬變，企業(yè)想要站位腳跟，就必須要通過全面預算的方式針對自身的發(fā)展戰(zhàn)略進行合理布置，在通過企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略針對資源進行最優(yōu)匹配，只有這樣才能夠保證企業(yè)能夠報酬一個良好的發(fā)展勢頭，不會在經(jīng)濟發(fā)展的浪潮下被淘汰。

（三）針對企業(yè)經(jīng)營目標進行把握

在企業(yè)進行運行的過程中，可以通過全面預算針對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營目標進行管理。在企業(yè)運轉的過程中，從某種意義上來講，企業(yè)的經(jīng)營目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標。如果企業(yè)想要得到發(fā)展，就需要針對自身的經(jīng)營目標進行有效地實現(xiàn)，只偶有這樣才能夠促進企業(yè)針對自身戰(zhàn)略目標進行達成，進而促進企業(yè)進行良好發(fā)展。在企業(yè)進行全面預算管理的過程中，通過對于企業(yè)全面預算的有效應用，能夠針對公司的經(jīng)營狀況進行科學地預測，進而可以讓企業(yè)在進行運行的過程中針對企業(yè)經(jīng)營目標進行更快地實現(xiàn)。另外在企業(yè)進行全面預算管理的過程中，通過進行全面預算，能夠針對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略進行有效且科學地細化與量化。通過這樣的方式，可以對于超出偏差的項目通過調控的手段進行有效地糾正，使超出偏差的項目能夠通過糾正的方式重回正軌，避免經(jīng)營活動偏離預算目標。使企業(yè)在進行運轉的過程中，能夠始終針對自己的經(jīng)營目標以戰(zhàn)略目標進行保持，并最終通過全面預算的方式完成對于經(jīng)營目標與戰(zhàn)略目標的有效實現(xiàn)[2]。

（四）促進企業(yè)進行考評制度的推行

在企業(yè)進行運行的過程中，通過對于考評制度的有效確立，能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部員工的工作效率。在企業(yè)進行運轉的過程中，通過針對企業(yè)進行全面預算，能夠有效針對各部門工作目標進行了有效確立，并使部門內(nèi)部的每個員工肩上都擔負著相應的工作責任。由于工作目標已經(jīng)落實到每個部門甚至是部門中的每一個人的肩膀上，因此在管理者進行企業(yè)管理的過程中，可以針對預算目標與實際執(zhí)行過程中所得出的數(shù)據(jù)進行對比，通過這樣的方式對于部門預員工進行有效地考核，這也使企業(yè)在進行員工績效考核的過程中，不再使用傳統(tǒng)的“一刀切”管理手段，而是使企業(yè)的考核標準更具有個性化、人性化，在企業(yè)實際進行考核的過程中，可以將績效考評與預算進行有效對接，通過這樣的方式可以有效調動員工的工作積極性，使每一名員工在進行工作的過程中能夠為了針對工作目標進行滿足而努力，進而使企業(yè)的目標也能夠達到滿足，從而促進企業(yè)能夠更加迅速地進行發(fā)展。

二、企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算管理人員素質參差不齊

很多企業(yè)在進行全面預算管理的過程中，其實并不具備能夠針對企業(yè)進行全面預算管理的人才隊伍。這也就導致了很多企業(yè)在進行全面預算的過程中，并不能使全面預算管理人員針對管理內(nèi)容進行有效地提出，進而導致企業(yè)的全面預算管理并不能起到應有的效果，難以針對企業(yè)的發(fā)展起到一定的促進作用。出現(xiàn)這種情況的根本原因在于企業(yè)內(nèi)部進行全面預算管理的人員自身并沒有較為專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)，其自身能力、綜合業(yè)務水平等方面都存在著一定的限制，因此在他們進行工作的過程中，往往難以針對企業(yè)全面預算的內(nèi)容進行有效管理，著這樣的情況直接妨礙了企業(yè)算面預算政策的確定、推行與落實[3]。特別某些企業(yè)自身并沒有針對企業(yè)進行全面預算能力的成員，因此只能夠在財務部門的工作人員內(nèi)部進行選擇。甚至會將對于企業(yè)預算的跟蹤與調查都集中在財務部門的某一個崗位上，但是財務部門的很多人員由于自身專業(yè)能力的不足，因此對于全面預算工作的具體業(yè)務情況難以記性全面地了解，他們也沒有針對自身對于企業(yè)在進行運轉過程中的經(jīng)營異常情況的敏感性進行有效培養(yǎng)，難以針對全面預算策略的可行性、企業(yè)運轉過程中的具體情況等進行及時、可靠、有效地分析。這種情況的發(fā)生直接導致了企業(yè)的全面預算難以取得應有的效果，對于企業(yè)的發(fā)展也沒有切實的助益。例如，在A企業(yè)進行全面預算管理落實的過程中，要求財務部門兼任全面預算管理工作，但是由于財務部門沒有工作人員對于進行全面預算管理的經(jīng)驗，因此企業(yè)財務部門在進行生產(chǎn)預算的過程中，根據(jù)企業(yè)往常的生產(chǎn)指標，進行了生產(chǎn)預算：共計人民幣30萬元。但是沒有想到由于企業(yè)這一年的不景氣，因此企業(yè)銷售預算大幅度降低，這直接導致了生產(chǎn)預算過多，企業(yè)難以針對生產(chǎn)預算中的30萬人民幣進行有效滿足，導致了企業(yè)出現(xiàn)資金周轉困難的情況。再如，在M公司進行運行的過程中，進行了全局預算，但是在進行全局預算的過程中工作人員針對生產(chǎn)預算指標給出的指數(shù)為150，且給出的銷售指數(shù)同樣為150，這種預算方式就導致了企業(yè)在進行運轉的過程中，難以滿足“同步同量”的要求，若企業(yè)在進行生產(chǎn)的過程中，依照該數(shù)據(jù)生產(chǎn)，很有可能導致企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務出現(xiàn)供貨困難的問題。

（二）考核制度的不規(guī)范性

在企業(yè)針對預算績效進行考核的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)預算管理考核沒有按照考核的具體標準進行執(zhí)行的情況，這樣的情況一旦發(fā)生，就會導致企業(yè)的考核制度形同虛設，考評內(nèi)容浮于表面，通過考核根本無法針對考核任務執(zhí)行的完整程度進行保障，同時也無法針對任務執(zhí)行的結果進行有效考核，在進行考核的過程中，還可能出現(xiàn)僅僅針對財務類預算的相關指標進行考核的情況，對于那些不屬于財務類指標的考核內(nèi)容，則沒有進行有效地考核。例如在進行部門考核的過程中，由于每一個部門的任務不同，因此其考核標準也不相同，這直接導致了繼續(xù)考核難以得到有效落實，另外在進行考核的過程中們能夠，還會出現(xiàn)各個部門之間進行責任的互相推卸，沒有部門愿意針對責任進行承擔，甚至還可能會出現(xiàn)無人負責的情況，企業(yè)部門在被考核的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于沒有完成指標內(nèi)的工作量，因此對于任務完成過程中的“意外事件”進行反復夸大，對于沒有達到考核標準的事情推卸責任，找理由找借口，從而試圖逃避處罰。最后在進行全局預算人物落實的過程中，還有很多工作人員在進行工作的過程中，由于沒有一個較為完善的考核制度，因此在進行工作的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)缺乏工作積極性的情況，對于實現(xiàn)工作目標缺少行動力與熱情，而僅僅是抱著得過且過的工作在進行工作。這些情況的發(fā)生都有可能導致全面預算管理模式難以得到有效落實，最后只能夠潦草收場[4]。

（三）管理組織體系尚不完善

全面預算管理不僅僅是財務部門一個部門的事情，而是需要企業(yè)內(nèi)部的所有部門進行參與，這是一個能夠針對企業(yè)內(nèi)部所有部門進行囊括的、具有一定包容性的大型經(jīng)濟業(yè)務。因此在進行企業(yè)全面預算管理的過程中，必須要為企業(yè)創(chuàng)設一個全面的、完善的預算管理組織體系，只有這樣才能夠保證企業(yè)全面預算管理體系能夠得到有效抵落實。但是目前雖然很多企業(yè)針對全面預算管理進行了推行，卻沒有創(chuàng)設一個完善的全面預算管理組織體系，企業(yè)內(nèi)部只有針對企業(yè)資金流動進行預算決策的部門，這樣的部門并不能勝任企業(yè)的全面預算工作以及全面預算只能落實工作，這種情況的發(fā)生直接導致了很多企業(yè)內(nèi)部都存在著全面預算管理模式落實較難的情況。

（四）預算管理信息化程度較低

當前，一個企業(yè)如果想要進行有效地全面預算，就需要針對企業(yè)內(nèi)部的預算基礎數(shù)據(jù)進行儲存。但是很多企業(yè)內(nèi)部在進行運轉的過程中，并沒有給予全面預算管理相關部門相應的電腦配置，這樣的情況直接導致了企業(yè)全面預算管理信息化程度較差的情況發(fā)生。在企業(yè)進行運轉的過程中，如果出現(xiàn)了預算管理信息化薄弱的情況，很有可能會導致企業(yè)難以針對預算對象進行有效地跟蹤與調查，也難以針對預算執(zhí)行過程中的偏離行為進行有效地分析，企業(yè)的全面預算管理部門也很難針對偏離行為進行校正與調整。另外在進行全面預算管理的過程中，如果沒有針對全面預算管理的信息化需求進行有效地滿足，那么還有可能會導致企業(yè)在進行全面預算管理的過程中沒有針對企業(yè)的經(jīng)營活動、行業(yè)地位等問題進行有效反映，僅僅將眼光放在了利潤、成本等財務指標上，這樣的全面預算管理難以使企業(yè)得到長遠的發(fā)展。

三、企業(yè)針對全面預算管理進行有效實施的對策

（一）針對全面預算管理的認識進行有效提升

在企業(yè)進行全面預算管理的過程中，首先需要使工作人員對于企業(yè)的總體預算進行較為清晰地了解，使全面預算管理工作人員在進行工作的過程中，能夠針對預算的基礎與來源進行充分地了解，并針對預算編制工作進行充分地了解，對于企業(yè)各個部門與企業(yè)之間的業(yè)務流程進行有效地熟悉。通過這樣的方式能夠使全面預算管理人員在進行全面預算管理的過程中，如果發(fā)現(xiàn)了在進行預算執(zhí)行的過程中出現(xiàn)了差異，那么就需要立刻針對差異的來源進行溯源。另外，在全面預算管理人員日常進行工作的過程中，也需要針對預算管理內(nèi)容進行檢查，降低全面預算管理出現(xiàn)偏差情況的可能性。例如，在某企業(yè)針對生產(chǎn)進行全面預算管理的過程中，就針對第一季度進行了全面預算管理。工作人員認為，第一季度的預計銷售量可以達到200，加：預計期末產(chǎn)成品存貨為15，減：預計期初產(chǎn)成品存貨：10，預計生產(chǎn)量為105，之所以進行這樣的全面預算管理，是因為現(xiàn)實情況較為復雜，因此在進行預算的過程中，應當避免同步同量，通過設置一定存貨的方式來保證按時供貨的需求。在進行生產(chǎn)的過程中，全面預算管理管理人員也需要針對全面預算中的數(shù)據(jù)與實際的生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行比對，并進行及時地修正。

（二）針對預算管理人才隊伍素質進行提升

在企業(yè)進行全面預算管理的過程中，必須要針對全面預算管理人才的隊伍進行有效建設。企業(yè)可以通過培訓的方式使全面預算管理人員的綜合素質能夠得到有效地提升。例如在全面預算管理工作人員上崗前，企業(yè)可以首先為他們進行集體培訓，使他們能夠通過進行技術培訓的方式提升自己的業(yè)務水平，從而能夠滿足全面預算管理崗位的相關需求。另外在進行全面預算管理的過程中，還需要針對工作人員進行當時的考核，通過考核的方式，使每一名工作人員都能夠符合相關需求。除此以外，還可以針對具有全面預算管理才能的人員進行招聘，使具有全面預算管理才能的工作人員能夠在企業(yè)內(nèi)部起到一定的工作帶頭作用，使更多的全面預算管理人員能夠了解全面預算管理、踐行全面預算管理，提升自身全面預算管理能力，能夠通過全面預算管理為企業(yè)帶來更大地利益[5]。

（三）針對全面預算管理制度進行有效健全

企業(yè)如果想要針對全面預算管理進行有效落實，不僅需要針對全面預算管理內(nèi)容進行普及，還需要針對全面預算管理制度進行有效建設，通過針對制度進行建設的方式，能夠有效提升企業(yè)進行全面預算管理過程中的組織性與制度性，針對企業(yè)進行全面預算管理過程中的獎懲制度進行有效落實，并針對全面預算管理過程中的責任劃分進行有效落實。避免出現(xiàn)責任劃分不清、企業(yè)工作人員認為企業(yè)的目標與自己沒有關系等情況的發(fā)生，使企業(yè)的每一個工作人員都能夠分派到一定量的責任指標，并且使每一個員工在進行工作的過程中，能夠針對個人的工作預算指標進行完成。并建立起明確的獎懲制度，對于沒有完成指標的個人進行處罰，對于能夠超額完成指標的工作人員進行獎勵。通過這樣的方式保證企業(yè)的全面預算管理能夠得到有效地落實，使企業(yè)能夠得到有效發(fā)展。

四、結語

總而言之，近年來，全面預算管理辦法由于其具有一定的科學性、系統(tǒng)性，因此被越來越多的企業(yè)進行著應用。在企業(yè)進行運轉的過程中，通過對于財務預算管理制度的有效應用，能夠針對企業(yè)內(nèi)部的管理提供較為清晰的建設依據(jù)，還能夠使企業(yè)內(nèi)部的員工得到責任意識層面的加強，從而促進企業(yè)能夠得到有效地發(fā)展，并針對本企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標進行有效地落實。

參考文獻：

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[2]曾連梅.淺議中小企業(yè)全面預算管理中存在的問題和對策[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊）， 2011， 05（No.288）：77-78.

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[5]李川.集團公司全面預算管理存在的問題及對策探討——以四川特驅集團為例[J].經(jīng)營者， 2020， 000（004）：90-91.