基于價值鏈的高新技術企業戰略成本管理研究

李詩潔

摘要：經濟市場的競爭隨著經濟全球化的發展而日益激烈，實行成本領先戰略是在市場中取得核心競爭力最重要的途徑之一，因此建立更完善的成本管理方法，是目前企業所必須完成的任務。基于價值鏈理論的戰略成本管理著眼于企業從原材料的采購到最終產品的銷售的所有環節，將成本管理控制范圍擴大到每個方面。有別于傳統的成本管理控制，以價值鏈為基礎而實施的成本控制為公司創造價值，是公司提高競爭力的關鍵，將價值鏈引入戰略成本管理中有助于企業迅速找到適合自己的持續發展之道。 本文旨在通過揭露國內高新技術企業所采取的傳統成本管理方法中產生的問題，尋找采取先進成本管理方法的企業——華為公司，以文獻研究法、案例分析法對華為公司價值鏈成本進行研究，得出華為在成本管理控制模式方面具有獨特的優勢，指出了華為公司以價值鏈為基礎的戰略成本管理模式在高新技術產業中的影響。

關鍵詞：價值鏈;戰略成本管理;高新技術企業

1.相關背景

1.1 研究背景

當今知識經濟市場環境，中國新興高新技術企業的數量一直在持續的擴大。為應對世界工業結構調整和新一代技術改革的全球化發展浪潮，我國自上世紀七八十年代起開始實施科教興國的發展戰略，動員社會各界全體成員積極發展實用高新技術。經過幾十年的快速發展，我國高新區項目上報國家統計的民營企業總計高達七萬六千多家，營業業務總收入二十多萬億元。高新技術企業的高速成長，對促進我國加快轉變市場經濟發展模式、促進國民經濟穩定有序增長等各個方面都起到了模范帶頭的作用。但這也同時為高新企業的進一步轉型發展提出了更高更好的要求。

1.2理論背景

戰略成本管理主要研究的是公司價值鏈中各種運營之間的成本關系，進一步設計符合公司利益的管理流程。再利用價值鏈分析和公司成本分析來完成此過程。與此同時，根據整個戰略管理周期中的成本管理會計信息，把成本研究、信息以及影響戰略的有關原因相聯系起來，以達到對戰略高度的理解全面了解公司的成本結構以及其他聯系的成本行為，然后實現控制和改進，并追求持久的競爭優勢。

價值鏈分析的目的是確定公司的價值鏈，闡明價值活動相互之間的關系，提高業務價值創造的效率，增加降低成本的可能性，并提供獲得成本優勢和競爭優勢的環境。

2.高新技術企業成本管理現狀及存在的問題

2.1 低成本競爭意識不全面、不重視

不論什么企業，在浪費問題是生產和運營過程中最多的就是浪費的問題。大多數公司存在生產過程存在缺乏監管的問題。員工經常按量生產產品并按時完成生產目標，然而缺少對材料、評估設備異常磨損和其他成本等方面的重視，進而導致成本增加。特別高科技公司是技術密集型公司，生產材料和設備的成本始終較高。高新技術企業有別于其他企業，研發人員在總體員工中的比重要遠高于其他企業，此時研發人員的人力資源成本就變得十分重要，對于這些有這高技術手段的人才，國內的企業普遍存在重視不足，激勵政策效果不明顯的問題，這就導致了員工積極性不高，不能全心全意的為企業服務，無形之中就增加了企業的人力成本支出。

2.2現代價值鏈體系不完整

我國高新技術企業雖然數量多，發展迅速，但內部成本管理還存在許多不足。從價值鏈的角度來看，國內高新技術企業普遍存在對價值鏈分析不全面、不完整的問題。比如產品設計不夠準確，沒有對市場做全方位的調查，更沒有提前統計消費者偏好，貿然推出新產品而導致的產品銷量不好，進而影響公司形象以及信譽;額外投入許多人力物力，增加價值鏈上的不作業環節，降低企業創造價值的效率，不利于企業在市場上的競爭優勢。以上這些問題都是因為企業沒有建立現代化的價值鏈體系造成的。

2.3忽略自主研發的重要性，研發成本投入不足

研發問題也是大部分高新技術企業亟待解決的問題。由于高新技術企業的基礎就是創新，而創新也是企業成本的主要來源，這就意味著高新技術企業的成本會在研發方面高于其他傳統企業。在一些高科技公司里，研發環節僅被簡單地視為新產品開發和性能改善的環節。然而研發環節在控制產品成本方面也起著舉足輕重的影響。另外設計鏈接的開始階段，應注意產品成本控制，對研發環節的投入從長遠來看有助于企業核心競爭力的形成，同時對產品設計、用料等方面進行控制，也有助于研發環節的成本管理控制。

3. 高新技術企業戰略成本管理的案例分析

3.1 華為公司基于價值鏈的戰略成本管理分析

3.1.1內部價值鏈分析

（1）華為內部研發成本管理的優勢

華為公司在發展過程當中，對于研發方面極為重視，而且通過相關數據可以發現華為在發展過程當中，在2009年相關研發人員已經接近10萬人，同時研發費用比率超過15%，整體支出金額較大，其研發成本的整體支出方面，對于產品研發方面極為重視，尤其是在研發過程當中，對于客戶極為重視，以客戶的實際需求進行研發，并以此為基礎提高整體的研發質量，同時對技術創新方面極為重視，尤其是在未來技術的研發方面，也是其整體的研發優勢所在，同時華為是對專利方面進行重視的企業，整體的專利量在世界名列前茅。本文以華為和z通訊公司近兩年的以數據展開研究，如下表。

表1 2019年華為公司與Z通訊財務指標對比（%）

公司 銷售毛利率 銷售凈利率 研發費用

華為公司 37.6 8.7 15.3

中興通訊 35.17 6.37 13.83

從表中可以看出，華為的研發成本相對較高，而其研發成本相對較高的主要原因是由于其利潤較高，因此使得企業的資金可以實現大量投入，而且從以上分析可以發現華為在金融市場中的毛利率相對較高，在這種情況下企業收益較多，具有大量資金進行研發，對于促進企業成本控制起到了有效的提升，使得企業成本可以得到消化，并且實現良性發展。

（2）華為人力資源成本管理的優勢

華為善于對知識型人才進行引導招聘，而且通過對渠道進行拓展及研究，可以發現華為企業在發展過程當中與多個高校展開合作，與清華大學等展開專門合作，通過專門合作方式，引進專門的高新技術人才，解決了人才的引入成本，降低了人力資源成本，并且通過引入專門管理人才，建立了生產產品所需的研發試點，進一步提高了整體的研發效率。同時通過這種方式，華為企業在人力資源成本管理過程當中建立專門的城市分支，如在國外建立專門的分支機構方式吸引人才，從而形成了人才的廣泛性。

對于成本，華為極其重視員工能夠得到多少回報，華為企業的相關規定中對員工進行股權激勵制度進行了明確規定，而且通過對股權分發給員工，使得員工利益得到保證，提高了員工的工作體系完善性。而且在2000年底其股權激勵制度進一步完善，并且通過配置專門的虛擬股實現了獎金、股權分紅以及工資的相互匹配，當前員工整體持股數量增加，覆蓋范圍也逐漸增加，從而有效起到了激勵作用，而且與傳統的方式相比，通過這種方式能夠進一步提高員工的工作積極性，并且提高了員工的工作有效性，實現了有效的發展。

3.1.2外部價值鏈分析

在以往的成本控制方面，只是在選擇供貨商處考慮成本，然而為了實現有效工作狀態，除了價格方面進行考慮之外，還需要對相應的合同過程當中產生的其他費用進行了解，進而有效控制好成本，而在對供應商進行分類時可以進行以下分類，從以下角度進行了解，分別是：采購成本、物流成本和其他成本，具體劃分如圖1所示。

在采購成本方面，華為采用“集中認證，分散采購”等方式進行采購，建立專門采購部門，由專門人員負責下單才能采購，通過這種方式能夠對采購工作進行控制。并且通過這種方式能夠使得成本實現有效的管理，而且對流轉過程進行優化，避免了成本的過度支出，提高了成本控制質量。

3.1.3 華為顧客成本管理的優勢

顧客價值鏈是指以市場環境以及企業戰略定位進行了解，通過對顧客價值以及顧客關系進行分析，只要了解產品的安裝以及維修過程，同時在這個過程當中都有相應責任環節進行專門的服務，提升并實現顧客價值最大化，而且在客戶服務階段企業還應當加強對消費者的認同方面，盡量提高產品服務質量，對品牌經營方面進行提升，從而獲得更好的市場反饋。

華為自身售后建設方面，華為在發展過程當中，對于社會服務方面極為重視，并且建立了專門的部門，使得社會服務體系不斷完善，而且在發展過程當中。在發展過程當中充分利用線上優勢實現了網絡服務，通過線上實現遠程服務主要有微信等方式，實現更加有效的全流程的服務，并且一天24小時能夠不間斷的進行服務。

4.結論

當今，傳統的企業成本控制管理體系己經逐漸地顯現出不符合時代的落后性，然而高新技術企業在通過降低成本來提高和完善自己的競爭力的同時，對其發展也造成了嚴重的阻礙。在這樣的背景下，基于價值鏈的企業戰略成本管理的研究最近幾年已經成為了國際學術研究的主要內容，它徹底打破了傳統業務成本控制的局限性，擴大了業務成本風險能夠控制的水平，并指出了幫助公司有效減少成本風險的新的研究方法。本文的目的是分析華為基于價值鏈建立的戰略成本管理系統，對中國高科技產業戰略成本管理系統給予一個參考。

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