新時期企業青年員工激勵機制探究

陳怡然

摘要：越來越多的“80后”、“90后”走出校園，走入社會，青年員工逐漸成為企業中的主力軍。和父輩相比，由于成長環境的差異，他們呈現出不同的思維方式和行為理念，而這些不同也進一步影響他們在職場中的積極性、主動性和創造性。因此面對新一代的年輕職工，企業的管理方式和管理理念急需更新變革。本文從“馬斯洛需求層次理論”出發，分析青年職工的性格特點及需求，探索如何更好地激勵青年員工，將人力資源轉化為人力資本，使企業保持長久的核心競爭力。

關鍵詞：新時期;青年員工;激勵機制

逐漸走出校園的“80后”、“90后”已成為職場上的中堅力量，是企業最具有競爭力的人力資源。他們的社會背景、家庭條件等都與前幾代人有了非常大的不同，這勢必會影響他們的價值取向、思維方式等。面對著這些青年員工，企業如何更好地完善激勵機制、發揮人才優勢、激發職工潛力，成為能否在激烈的市場競爭中處于不敗之地的關鍵因素。

1.馬斯洛需求層次理論

美國心理學家馬斯洛的“需求層次理論”是目前管理學領域中應用最廣的理論。他將人的需求分為五種類型，由低到高依次是生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重需求和自我實現的需求。其中前三種為基本需求，后兩種為高級需求，該模型呈三角形級別由下及上逐層提高。

馬斯洛提出人的需求是動態變化的，當下一層次的需求得到滿足時，個體就會開始追求更高一層次的需求。對于管理者來說，了解員工的哪種需求是占主導地位，并滿足他們。

2.企業青年員工特點分析

參照目前普遍的年齡分類，青年員工主要指的是35周歲及以下的員工，即為通常說的“80后”、“90后”員工。從成長環境、個人特質等方面進行分析，青年員工主要有以下幾個特點：

2.1知識水平高，追求在工作中實現自我價值

隨著九年義務教育的推廣和高等教育錄取比例大幅度提升，新一代的年輕人普遍知識水平都比較高。此外，“80后”、“90后”成長在國家經濟飛速發展的階段，他們的物質生活十分豐厚，基本需求已得到滿足，因此會追求更高一層次的需求。除了薪酬福利外，他們也非常關注工作能否幫助他們實現自我的價值。總的來說，和老一輩的員工相比，他們知識水平更高，綜合素質更強，十分看重個人的發展，注重工作成果給自己帶來的精神和心理上的滿足感和成就感。

2.2渴望獲得關注和認可

青年員工普遍希望獲得外界的關注和認可，這與他們的成長經歷有關。“80后”、“90后”出生時，我國正在大力推廣實施“計劃生育”政策，每個家庭只有一個孩子，他們享受著整個家庭的物質資源和精神關懷。當他們走出家庭走向社會時，成為企業中的一個小小螺絲釘時，可能會產生較大的心理落差，因此時常會有空虛感和孤獨感。同時，初入職場，他們面對著許多的未知和壓力，能否勝任工作、能否盡快適應環境、能否和同事和諧相處等問題使他們更加焦慮。所以，他們希望在工作中能得到同事的幫助和領導的關懷，感受到組織對他們的包容和認可。

2.3不喜約束，崇尚輕松自由的工作氛圍

“80后”、“90后”從小生活環境相對較好，受到全家的疼愛，成長環境相對寬松，沒有太多的限制和束縛。因此，他們在工作中也不愿受到傳統的壓力式管理，比較傾向于寬松民主、平等自由的工作氛圍。壓力過大或者規則過嚴的工作環境可能會讓他們對工作產生抵觸心理。工作中肯定不能少了必要的規則制度;而過于苛刻、不近人情的要求就會適得其反，使青年員工產生抵觸心理和消極心理。

3.針對青年員工激勵方法的建議

3.1物質獎勵和精神獎勵相結合

由“馬斯洛需求層次理論”可以發現，所有的需求都是建立在滿足生理需求之上的。青年員工追求實現自我價值、渴望關注和認可，對于精神激勵的需求也相對較大。因此企業可以將物質獎勵和精神獎勵相結合。在企業內部設立更多的針對青年員工的榮譽稱號和專項獎勵，提倡領導對青年員工取得的成績和進步進行當面和口頭鼓勵，對獲得榮譽的青年員工也可以在企業內部進行適當的宣傳。這樣做既表明了企業對員工認真工作的一種肯定和鼓勵，同時對其他青年員工起到一定的激勵作用，號召他們向榜樣學習。

3.2績效結果及時反饋兌現

考核的結果，尤其是獎勵如果沒能夠及時兌現，那么一定程度上就會打擊員工的工作積極性，挫傷他們的工作熱情。這并不是要求領導時刻表揚員工，而是客觀公正地評價職工的表現。表現好的及時肯定，讓員工感受到“干與不干不一樣”、“干多干少不一樣”;表現不好的也要馬上對員工進行教育和指導，讓員工了解自己工作中存在的問題，清楚自己的不足之處，及時地調整自己。

3.3完善青年員工培訓機制

青年員工普遍學歷水平較高，然而實際工作與課堂教育不盡相同。企業可以對青年員工的需求進行調研，制定有針對性的培訓計劃，幫助他們提高工作水平。青年員工會把參與培訓的機會看作企業對自己的重視與栽培，對自己工作成績的肯定，從而獲得了對組織的認同感和自我滿足感。

3.4適當授權，提升青年員工參與度

企業可以通過授權的方式將工作中相對重要的部分交給青年員工獨自處理，通過“壓擔子”的方式加速青年成長。青年員工擁有較強的自我管理能力，也有參與企業管理的愿望，適當放權是對員工能力的一種肯定，同時也可以消除縱向權力距離帶來的壓迫感，使權力不再集中。青年員工工作業務得到拓展，承擔了更大的責任，積累了豐富的工作經驗，同時也提升了領導力。

4.總結

面對新時代的青年員工，企業可以在保證物質激勵的基礎上，加強精神激勵，及時反饋績效考核結果，完善培訓機制并提升他們的工作參與度等。以他們的需要為抓手，制定出讓公平合理的激勵機制，讓每一位青年都可以展示自己的工作能力和水平，這樣才能進一步盤活內部人力資源，優化人力資源配置，充分釋放青年人才潛能，保持青年員工隊伍富有生機和活力。

參考文獻：

[1]管繼鋒.非貨幣報酬視角的企業青年知識型員工激勵策略[J].網友世界，2013（24）：51-51.

[2]王建康.需求層次理論在企業青年員工激勵與組織引導上的應用[J].商場現代化，2016（10）：62-63.