傳統制造業企業創新精神演變歷程研究

作者簡介： 張雯（ 1989- ），女，漢族，浙江海寧人。主要研究方向：戰略管理、創新創業教育改革。

摘要：海爾精神主要體現海爾與時俱進的時代性大戰略思維。海爾創新精神演變歷程包括四個階段：1984年到2005年橫跨海爾名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略三個階段，主要體現是“海爾—中國造”，創新精神是“無私奉獻、追求卓越”;2005年到2016年包括全球化戰略和網絡化戰略前期，想要實現“海爾—世界造”，創新精神是“創造資源、美譽全球”;2016年到2019年是網絡化戰略后期，追求“海爾—網絡造”，創新精神是“共享平臺、引爆引領”;2019年進入生態化戰略，通過“海爾—鏈群合約”，打造“誠信生態、共贏進化”的創新精神。

關鍵詞：戰略轉型;創新精神;演變歷程;海爾集團

創新已然成為驅動企業發展的第一原動力，具有創新精神的企業可以獲得更加持久的發展，而且企業也更加充滿活力。傳統制造業企業在國家經濟發展過程中起著基礎作用，很多傳統制造業企業由于缺乏創新活力而走向消亡。為此，研究企業的創新精神具有很大的現實意義。

企業家創新精神在政策感知和協同創新績效之間起到了中介作用，是實現企業要素重新組合的“指揮棒”[1]，有助于提高企業的社會價值[2]。創新是社會發展的根本動力[3]，創新精神不足的企業可能會變成“僵尸企業”，企業的發展會顯得毫無動力[4]。創新一直是海爾的中心文化，幫助海爾逐步從小變大、從大變強，本文以海爾集團為分析研究對象，主要研究海爾集團創新精神的演變歷程，認為其創新精神經歷了四次變更，如圖1所示。

一、名牌戰略—多元化戰略—國際化戰略：無私奉獻、追求卓越

1984年—2005年橫跨海爾三個戰略階段：名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略。1984年張瑞敏進入工廠的時候，可以說海爾一窮二白，沒有技術、人才、資金等資源，負債147萬元，瀕臨破產，員工毫無積極性，且沒有任何約束員工的制度。張瑞敏等創始人憑借著無私奉獻的精神逐步轉變了海爾的發展面貌，他們從工廠制度開始，制定了一系列制度措施，要想改變現狀最重要的就是制定明確的規章制度，約束員工的不作為行為，調動其積極性。為了解決工廠的資金困難問題，堅決不拖欠員工的工資，張瑞敏親自到地方的鄉村去借錢。在張瑞敏的帶領下，員工逐漸改掉了之前懶散的工作態度，大部分人都能積極投入工作，愿意為工廠奉獻。

為了迎合二十世紀九十年代后期的時代變化，海爾進入了多元化階段，生產產品的種類逐漸豐富起來，但海爾并沒有因為生產產品種類多而輕視產品質量，仍然堅持全面質量管理的理念。始終告誡員工要生產良心產品，要對得起消費者的付費，要有為消費者無私奉獻的精神，生產的產品要讓消費者用的放心。以用戶為中心、市場難題就是海爾需要研究的課題等一直都是海爾的文化理念，在這種文化理念指導下，加上國外企業進入中國本土市場，海爾對效率有了更高的要求，需要追求卓越的經營績效。在多元化戰略階段海爾提出了“日事日畢、日清日高”的思想及“賽馬不相馬”的人才培養理念，希望員工的效率都能慢慢得到提高，為海爾帶來卓越的績效。

進入國際化戰略以后，海爾提出了“三步走”的戰略目標，即走出去、走上去、走進去，且提出“要么不干，要干就要爭第一”的追求卓越的精神。當時海爾的組織結構從正三角變革成倒三角結構，目的是讓管理層能更快接觸到市場變化的信息，快速做出戰略決策，取得好的經營績效。

這三個階段海爾憑著“無私奉獻、追求卓越”的精神，經歷了從無到有、從小到大、從少到多、從國內到國外的發展過程，但無論是管理、生產制造、技術研發等都是在國內進行的，因此也把這段時期成為“海爾—中國造”。

二、全球化戰略—網絡化戰略前期：創造資源、美譽全球

2005年—2016年包含海爾兩個戰略階段：全球化戰略、網絡化戰略前期。二十一世紀初的時候互聯網技術慢慢在中國興起，海爾意識到可以利用互聯網技術擴大自己的生產經營范圍，決定在國外成立自己的子公司，利用全球資源來服務自己。

互聯網時代的企業生產方式及經營模式都要做出改變，原來的模式已經不能適應這個時代，企業需要更多的資源來滿足用戶需求。因為在互聯網時代帶來了營銷的碎片化，用戶需求更多時候表現出個性化特征，之前的大規模生產制造模式顯然不能解決用戶個性化需求的問題，為此誕生出了一種新的生產制造模式，即大規模的個性化定制。企業為中心轉化成用戶為中心，生產—庫存—銷售模式變成由用戶驅動的“急需即供”模式。

在互聯網技術背景下，出現了經濟全球一體化，可以看出海爾的全球化戰略是國際化戰略的一種演進，是邏輯遞進關系。但兩個階段有一個共同的目標，即創造國際品牌、美譽全球。

在這一階段，為了創造出更多企業發展所需的資源，海爾探索出“人單合一”雙贏模式。他最初的目的是希望市場、用戶、企業這三個主體都能連接在一起，通過這三者的結合實現價值上的雙贏，即創造用戶價值的同時也實現了自己的價值。國際化戰略階段進行了流程再造和組織結構變革，且提出了人人都是SBU（戰略事業單元），出現了自主經營體。但這個組織結構模式仍然是由領導發號施令，員工是命令的被動接受者和執行者，還沒有建立一個完整輔助SBU（戰略事業單元）運行的機制。互聯網時代的主動權已經不在企業手中，而是在用戶那里，要實現企業員工與市場用戶的緊密連接。人單合一模式把全體人員都推向了用戶市場，每個人都需要去尋找自己的用戶資源，創造屬于自己的價值。這個模式開始只是在國內推行，經過一段時間后發現了其顯著效果，不久后國外的海爾子公司也采取這種模式，為海爾的全球化和網絡化發展創造了更多的資源，提高了海爾在全球的聲譽。

三、網絡化戰略后期：共享平臺、引爆引領

2016年進入了海爾網絡化戰略發展的后期，在網絡化戰略前期開展企業平臺化的基礎上，海爾逐步演變成一個資源共享平臺。在這個資源共享平臺上，最關鍵的部分是信息的交互，任何一方都不能只是被動的接受信息，而應該主動的分享信息，即信息從單向單維變成雙向多維的交互。主動交互信息需要發揮人的主觀能動性，且可以進一步激發個體的創造性。交互體現在多個方面，用戶與用戶之間交互，平臺上集聚的創客之間可以進行交互，創客與用戶之間的交互應該是最多的。利用交互產生的數據信息和知識，企業可以產生更多的價值創造源泉。