淺談新時代建筑類國有企業如何培養青年干部

摘要：實行國有企業改革三年行動以來，各行業國有企業狠抓創新轉型發展，創新驅動發展的本質是人才驅動發展。建筑類國有企業的創新轉型發展也面臨著缺乏各類人才的困難，新時代背景下，建筑行業“80后”、“90后”的青年干部人才占的比例不斷增加，青年干部逐漸成為企業的中堅力量，如何培養青年干部，培養建筑類國有企業緊缺人才變得更加重要。本文以建筑類國有企業中交A公司為例，就新時代建筑類國有企業如何培養青年干部提出一些意見和建議。

關鍵詞：建筑類國有企業，培養，青年干部

一、建筑類國有企業中交A公司干部人才培養目標

立足新時代新的發展方位，中交A公司致力全面貫徹落實深化改革部署要求，全力推動企業高質量發展，為集團公司打造具有全球競爭力的世界一流企業貢獻最大力量。

中交A公司堅持打造專業化、高素質青年干部人才隊伍定位，聚焦服務企業發展戰略，根據集團公司專業化、區域化、屬地化、生產經營一體化改革部署和A公司專業化發展定位，堅持全面建設自身干部人才隊伍，實踐多層次干部人才“屬地化”引進模式，集中精力做好關鍵崗位和干部人才隊伍專業化建設，為企業深化改革、轉型升級、高質量發展提供高質量有活力的青年干部人才供給。

二、中交A公司青年干部人才培養的現狀和問題

近年來，中交A公司35歲以下青年職工占總人數的比例由2016年的68%，到現在的80%以上，青年員工基數不斷變大，青年職工培養舉措不斷優化、培養力度不斷加大，青年干部總人數持續增加，到現在已經作為一股強大的“新鮮血液”保障著企業的正常運行。既有優秀管理者，也有技術專家，他們分布在企業各個管理層級的各個崗位上，承擔著各自的崗位職責和企業發展使命，他們的青春活力、創新創造力給企業帶來巨大發展可能。但當前，青年干部人才與企業發展之間，也隨著新時代的發展和要求，漸漸出現了較難融合的問題和矛盾，從新員工入職到成長為青年干部以及青年干部持續培養方面出現了一些問題。

一是企業性質和青年干部需求之間的矛盾。隨著生活水平的提高，社會環境和工作環境以及相關政策的影響，施工企業的青年干部與企業發展之間存在的矛盾，已經從自身延伸到外部。通過近兩年對項目一線離職青年干部的調研了解，他們在工作環境要求上比5年前有了大幅提升，很多青年干部都是家庭中的獨生子，作為家庭的“獨苗”被家人呵護備至，家庭經濟情況大部分較好，所以父母不愿意子女長期離開他們去較遠的地方從事工程建設工作，有些青年干部因為家庭原因，在親人、長輩、前輩的勸說下會有一部分青年職工選擇離開。

二是對青年干部成長過程關注還不夠。根據中交A公司新員工導師帶徒工作管理辦法規定，新員工進入工地項目后，企業會從新員工分配的項目選定一位導師進行為期1年的工作指導，對導師設立了工作年限和專業技能水平的要求。雖然為新員工選定了導師，但是在新員工開展工作時會存在因為新員工性格內向不愿多問多交流而導致和導師交流很少，進步很慢;有時候也會因為導師忙于自己的日常工作而無暇全身心的對徒弟進行工作指導和幫扶。在如此環境下，對新員工的帶動力不強，導致他們多數情況處于自學狀態，在實踐中學，在學習中實踐。面對新階段、新環境、新領域，尤其是遇到一些工作、生活上的挫折后，“新人”更加容易產生放棄的思想波動，較難成長為企業需要的青年干部。

三是基層青年干部人才培養工作不夠細致、創新不足。很多青年職工在企業工作多年以后也沒有實質性的提升，有的是因為職工本身沒有自我提升的意愿和行動，也有的是因為沒有提升的方向，沒有提升的通道，也沒有專業人員的細致指導和規劃。中交A公司存在一些長期沒有提升的青年職工，他們平時不愿意多和他人交流，也不關注企業下發的一些職稱提升、技能提升的通知，但是多年以后他們才意識到自身的問題，才會發現一直止步不前，基層項目很多時候也會因為精力有限無法關注到每一位青年職工的成長成才的督促指導，對于沒有意愿自我提升的職工或者提升意愿不強烈的職工沒有細致的開展幫扶指導，也沒有創新的開展獎懲等督促提升工作，最終也會導致一部分工作多年后無法獲得提升的職工選擇離開，無法成長為青年干部。

三、存在問題的主觀原因分析

一是青年職工的職業規劃定位模糊，較難培養成青年干部。很多青年職工缺乏自我認知和職業規劃定位，不知道自己想做什么，未曾考慮今后的工作發展，進入職場，興趣不高、困難重重等消極因素致使一部分職場青年選擇離職，較難培養成青年干部。

二是青年職工面對困難缺乏堅持，在企業青年干部培養方面造成了較大困難。一般來說，青年員工在企業工作中，往往都會產生現實與理想的差距感，有可能發現工作量超出自身能力范圍、工作氛圍緊張、與同事關系不和以及與上級思想不統一等現象，這些對周圍環境不適應的情況一旦出現，在沒有導師、前輩的幫扶指導下，青年員工的心理很容易產生波動，一部分人如果不能堅持，就會選擇放棄。

三是企業文化和相關制度、政策宣貫不夠，青年職工認同感較低。很多青年職工只關心自己感興趣的企業通知，不愿意花時間聽企業文化、制度宣貫，也就導致了對企業的很多制度不了解，甚至認為與自己無關。導致了對企業的認同感不高，沒有融入到企業的發展中來，更沒有企業的主人翁意識，主動開展工作的責任心較弱，進一步成長為青年干部的可能性較小。

三、解決此類青年干部培養問題的建議

（一）搭建橋梁，構建企業“家”文化

暢通上下溝通反饋渠道，定期了解青年職工動態，組織青年職工參加項目各類活動，盡最大可能關愛青年員工，關注他們的思想動態，在他們的戀愛婚姻、配偶工作調動、子女入學等方面積極協調幫助，幫助他們解決實際問題，為他們的成長成才提供良好環境。

對于因為家庭原因對工作產生影響的青年職工，要主動跟青年職工本人和他們的家庭建立聯系，幫助他們了解企業的發展和青年職工的未來發展，培養他們成長為企業需要的青年干部。青年職工家庭和企業有著共同的目，那就是個人和企業都得到健康有序的發展，對于工程單位，能夠有家庭做后方堅實支撐，職工在項目一線更能全心全意開展工作。建立企業和職工家庭間定期交流機制，具體可以通過適時召開座談會、寄送書信等，不僅能增進相互間的了解，還能促進雙方情感，不斷引導青年職工走向青年干部管理崗位，推動企業可持續健康發展。

（二）細化指導幫扶 主動幫助青年職工成長成才

1.完善青年人才培養機制。新員工分配到工程項目后，針對他們的專業，為他們制定職業發展計劃，幫助他們進行職業規劃;建立“1+X”導師機制，即配置1個專項負責導師與X個專業導師，明確培養目標和考核要求，避免因為新員工內向或者單個導師精力不足而導致導師帶徒質量不高的問題，全方位的對青年職工進行指導，幫助他們較快適應工作，教會他們解決工作中的問題，加快青年干部人才培養。

2.建立以能力提升為導向的培訓體系。面向企業生產經營、員工成長和長遠發展需要，建立核心人才能力素質模型，針對性建立有高效、專業、系統的新型培訓體系，確保青年職工穩定有序發展，幫助他們成長為專業化高素質干部人才。包括但不限于：

（1）新入員工入職培訓體系（綜合類培訓）;

（2）導師帶徒實操培訓體系（結合項目生產進行專業的指導幫扶，形成課程分享）;

（3）專業化發展化培訓體系（由相關業務部門針對專業化青年員工現狀提出培訓需求，開展相應培訓）。

（三）加大制度宣貫 主動培養青年干部

1.建立滾動宣貫機制。對于一線青年職工，要全面宣貫企業文化制度，在基層項目建立部門間滾動宣貫機制，利用業余時間，定期開展企業文化、制度宣貫，項目部全體部門作為發起部門，制定宣貫計劃，每個部門輪流將所在部門的重要文件進行宣貫，尤其是涉及具體工作的、青年職工利益相關的文件必須宣貫到位。幫助青年職工進一步了解企業文化和相關規章制度，幫助他們建立和企業發展相互促進的目標，幫助他們盡快融入企業、更快提升個人技能，成長為企業需要的高質量青年干部。

2.主動培養青年干部人才。從青年員工主動性考慮，通過開展工作培訓、崗位交流、專業指導等方式，幫助他們深入的認識自己，了解自己的不足，主動的進行學習提升;從企業主動性考慮，全面貫徹落實好企業青年干部人才培養舉措，做好專業化、稀缺人才的培養、分級工作，尤其是開展好項目經理、項目總工、商務經理三支干部隊伍的培養工作。為適合的青年職工制定成為三支干部隊伍人員的培養計劃，讓現有的三支干部隊伍人員擔任青年職工導師，幫助青年職工朝著培養計劃發展成長為企業稀缺型青年干部。同時，要主動及時了解青年職工動態，對于不同的職工，幫助他們建立、打通不同的職業發展通道。對于優秀青年職工，要結合企業發展實際，符合條件的及時納入后備干部人才庫，定期關注他們的動態，將優秀青年后備干部人才配置到規模大、技術難度大的項目，加速青年干部人才培養，為企業高質量發展培育專業化、高質量青年干部人才隊伍。

參考文獻

[1]周英杰.A公司關鍵崗位后備人才培養與任用機制研究，哈爾濱工業大學碩士學位論文，2012.

[2]劉薇.天津團屬事業單位青年干部隊伍管理研究.天津師范大學碩士學位論文，2014.

作者簡介：王虎（1993.10—），男，回，安徽滁州，本科，研究方向為政工師組干管理方向。