典型性事業(yè)單位人力資源管理改革問題及應對措施分析

陳龍

摘要：典型性事業(yè)單位是我國具有社會公益服務屬性的國家機構，也是為廣大社會群眾提供生活便利和政策指導的重要組織。事業(yè)單位職工作為單位開展各項工作的重要載體，直接決定了單位社會屬性與服務質效水平，由此針對典型性事業(yè)單位內(nèi)部職工的人力資源管理，便成為了單位日常運作管理的核心。事業(yè)單位應強化人力資源管理機制改革，認清改革進程中遇到的困境與阻力，在明確的改革方向引導下優(yōu)化管理策略與措施，實現(xiàn)人力資源的科學配置，增強事業(yè)單位的服務效率。本文主要分析了當前事業(yè)單位中人力資源管理改革現(xiàn)狀，并從現(xiàn)實角度出發(fā)給出了若干建議，旨在提高事業(yè)單位管理運營水平，為社會提供更加優(yōu)質、專業(yè)的服務。

關鍵詞：典型性事業(yè)單位;人力資源管理改革;發(fā)展現(xiàn)狀;優(yōu)化策略

自改革開放以后，我國事業(yè)單位歷經(jīng)了多次改革，逐漸由過往的管理型機構向服務型機構轉型，并為社會提供各類涉及民生的公益服務，踐行強化社會管理的職能。人力資源管理作為事業(yè)單位中重要的管理內(nèi)容，在當前還存在部分不足之處，一定程度上限制了事業(yè)單位的健康可持續(xù)發(fā)展，需要開展進一步的深化改革。改革實施過程中還需要充分考量社會經(jīng)濟發(fā)展形勢，以及單位自身實際情況、規(guī)劃目標，這樣才能達到高質高效的改革預期，切實完成人力資源管理的目的。

一、典型性事業(yè)單位人力資源管理現(xiàn)狀

（一）單位職工改革意識不足

人力資源管理改革進程推進中，事業(yè)單位內(nèi)部職工對于改革還缺乏科學的認識，這是人力資源管理中遇到的新問題。一直以來，事業(yè)單位工作的穩(wěn)定性，以及福利待遇的優(yōu)越性被社會大眾廣泛所知，對于單位內(nèi)部職工而言競爭意識與風險意識上，與一般企業(yè)職工相比還存在一定差距。面對單位內(nèi)部人力資源管理改革，一方面還有所顧慮，另一方面也抱有期望。這種局面下職工的改革意識缺乏積極主動性，給人力資源管理工作帶來一定難度。由此，事業(yè)單位人力資源管理改革，還需要從職工的危機感與創(chuàng)新意識提升出發(fā)，增強參與熱情，減少管理改革與職工隊伍穩(wěn)定發(fā)展的阻力，打造職工對單位的歸屬感、責任感與忠誠度。

（二）績效考核機制有待完善

績效考核是通過對職工日常工作行為、工作質效的反饋，來評估個人業(yè)績的重要措施，也是事業(yè)單位薪酬分配、晉升調任等管理工作的核心依據(jù)。當前我國典型性事業(yè)單位中績效考核還存在不足，弱化了績效考核模塊職能發(fā)揮，也影響了日常運營管理工作的有效開展。主要表現(xiàn)為，首先，考核方式方法單一。職工作為事業(yè)單位中重要的資源，其個人專業(yè)能力、綜合素質、工作態(tài)度以及學習能力等，都直接決定了所在崗位職能的發(fā)揮。鑒于不同的崗位屬性與具體工作內(nèi)容，在考核方法上就必須區(qū)別對待，否則難以全面真實反映出職工真實的、完整的工作表現(xiàn)。其次，考核體系構建不科學。在考核指標的選定上，缺乏可量化的指標，且量化標準不科學。考核人設定上多以被考核對象的上級為主，缺少了平級與下級，以及其他關聯(lián)密切的其他部門的全面評價，導致績效考核評估容易受到主觀因素影響，缺失了客觀公正性。最后，考核結果的利用不充分。績效考核的最終目的一方面是為了掌握職工的工作業(yè)績與個人能力，另一方面也是提供后期完善與優(yōu)化的科學指引。但當前部分事業(yè)單位中主要將績效考核結果用作分配薪酬的依據(jù)，并未就考核結果中暴露出的不足之處進行改進、提升。還有的單位考核不深入，最終導致績效考核工作流于形式化，極大打擊了職工的參與熱情與積極性。

（三）崗位設置與管理亟需提高科學性

事業(yè)單位中崗位設置與管理的矛盾主要體現(xiàn)在以下幾個方面，一是崗位職能界限模糊不清。由于部分崗位涉及方面較廣，難以單一界定為管理崗位或技術崗位，導致事業(yè)單位人力資源管理改革進程中，難以實施具有針對性的崗位管理措施;二是崗位設置不合理。依據(jù)崗位要求及需求設崗是一種有效的崗位設置方法，但由于部分事業(yè)單位引進人才只考慮到職務與身份，致使人崗匹配度不高;三是晉升與發(fā)展受限。在典型性事業(yè)單位中，如醫(yī)療衛(wèi)生機構的晉升機制中，職工的晉升渠道單一化，如晉升到行政管理崗位后，工作中大多處理行政事務，自身所具備的專業(yè)能力與知識都得不到充分利用與發(fā)揮，使專業(yè)人力資源產(chǎn)生了浪費;四是崗位管理規(guī)范性不足。具體體現(xiàn)在崗位說明不充分，甚至還存在因人設崗的現(xiàn)象。

二、事業(yè)單位人力資源管理改革優(yōu)化路徑

（一）基于單位現(xiàn)實需求，實施與之匹配的人力資源改革

事業(yè)單位人力資源管理改革，應該圍繞著事業(yè)單位社會職能的充分發(fā)揮，以及長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來開展，充分意識到管理改革的水平與質量，直接關系到事業(yè)單位的可持續(xù)健康發(fā)展。一方面，人力資源管理改革要明確清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，切實實現(xiàn)人崗匹配，并激發(fā)出職工的積極性，致力于維護事業(yè)單位內(nèi)公平、客觀、公正的改革發(fā)展環(huán)境。另一方面，要將人力資源管理改革的重點放在幫助單位職工學習成長上，通過客觀全面的績效考核，掌握職工優(yōu)勢與劣勢，及時協(xié)同相關部門進行深入的分析與總結，針對不同崗位、不同職工制定出個性化的優(yōu)化提升方案。以此作為改革的切入點，提升職工對事業(yè)單位的歸屬感與榮譽感，并在崗位工作中不斷優(yōu)化自我。最后，根據(jù)單位所處發(fā)展階段，構建與之相匹配的人力資源管理機制，培育出單位迫切需要的技術、管理人才，推動事業(yè)單位核心競爭力的快速提升。

（二）構建科學完善的績效考核體系

績效考核的職能在事業(yè)單位中不應該僅僅局限于薪酬分配上，還應該作為一種推動企業(yè)發(fā)展的力量，來實現(xiàn)職工個人與事業(yè)單位整體規(guī)劃目標的契合。首先，要根據(jù)不同的崗位性質設定差異化的績效考核機制，通過與具體用人部門的溝通，精準找出崗位關鍵考核指標，并將其完全量化來全面展現(xiàn)出職工在崗位工作中的業(yè)績表現(xiàn)、專業(yè)技能以及學習能力、態(tài)度等情況。其次，為了進一步體現(xiàn)出考核的公正客觀性，需要從多個方面來收集考核數(shù)據(jù)，除了直接上下級關系外，還應該拓展到崗位工作中交流密切的其他部門。同時，為績效考核結果的公布提供良好的平臺環(huán)境與反饋申訴通道，實現(xiàn)績效考核信息的雙向反饋溝通。最后，充分利用績效考核結果，使其發(fā)揮出應有的促進職能。從職工方面來說，通過績效結果的深入分析，掌握自身實際情況，取長補短;從事業(yè)單位方面來說，掌握人力資源管理改革進程中的不足，促使后續(xù)改革措施的調整與優(yōu)化有據(jù)可依，提高科學性與有效性，進一步加快典型性事業(yè)單位人力資源管理改革的進程。

（三）對崗位與職工實施優(yōu)化配置

優(yōu)化配置人力資源是消除典型性事業(yè)單位人力資源管理改革矛盾的重要對策，通過科學合理的崗位設置與管理實現(xiàn)良好的改革效果。首先，對事業(yè)單位內(nèi)部崗位開展科學的設置及分類，建立完善的崗位說明機制，編制清晰完整的崗位說明以及崗位任職要求，依據(jù)內(nèi)部職工不同職能、專業(yè)、崗位進行詳細的區(qū)分，保障崗位設置與管理的合理性，同時也能為職工評估考核以及人事聘用調動提供決策依據(jù)。其次，統(tǒng)籌兼顧做好事業(yè)單位人才團隊建設工作，注重從事業(yè)單位現(xiàn)實情況與實際需求出發(fā)，充分考量分析單位內(nèi)部人才結構，依據(jù)崗位需求比例標準開展合理設置，以便實現(xiàn)優(yōu)化崗位管理的目標。值得注意的是，要關注崗位設置與職工個人發(fā)展的契合度，避免人力資源的浪費。再次，將崗位依照等級與職能對應相應的權責，明確界定工作分工，將責任落實到具體個人，切實實現(xiàn)崗位的優(yōu)化配置。最后，促進事業(yè)單位人員流動。健全的人才流動機制可以為事業(yè)單位的發(fā)展提供充足活力與保障，為了充分實現(xiàn)人員的流動活力，可以通過鼓勵單位職工不斷學習提升自我，事業(yè)單位在人力資源改革進程中還可以采用淘汰機制，來增強職工們的競爭意識與危機感，進而激發(fā)出職工工作學習的積極性，在良性競爭環(huán)境下保持較高的學習熱情，持續(xù)優(yōu)化自我。

（四）切實提升事業(yè)單位人力資源管理質效

事業(yè)單位人力資源管理改革的最終目標就是為了將合適的人安置在合適的崗位上，通過一系列培養(yǎng)與激勵措施來調動起職工的創(chuàng)造力與能動性，讓人力資源的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，更加有力的推動事業(yè)單位所肩負的社會責任與職能完整展現(xiàn)，在此過程中事業(yè)單位也獲取到源源不斷的可持續(xù)發(fā)展動力。這就要求整體提升人力資源在事業(yè)單位中的管理水平，將清晰具體的權責劃分落實到具體部門及人員身上，不斷提高人力資源管理技能與服務意識，突破傳統(tǒng)管理模式的束縛，樹立現(xiàn)代化、信息化先進的人事管理理念。與此同時，構建符合社會經(jīng)濟發(fā)展趨勢以及單位所需求的人力資源管理體系，在踐行以人為本管理宗旨下，重新認識人力資源的價值，為單位內(nèi)部人才的培育與發(fā)展營造良好的環(huán)境氛圍，最終實現(xiàn)職工個人與事業(yè)單位雙贏的局面。

三、結束語

典型性事業(yè)單位人力資源管理改革并不是一蹴而就的，而是需要一個持續(xù)的優(yōu)化過程，更是一項復雜的系統(tǒng)性工作。改革意味著轉變與挑戰(zhàn)，在改革的進程中，需要單位管理者與基層工作人員等多方力量的共同協(xié)調與努力，基于事業(yè)單位自身實際情況與發(fā)展需求，積極響應與貫徹落實國家戰(zhàn)略政策，開展一系列管理體制改革措施。基層職工也要積極參與其中，形成良好的合作交流機制，樹立起終生學習的意識與理念，通過強化自身業(yè)務能力，實現(xiàn)自我價值的同時，也推動事業(yè)單位社會職能的充分發(fā)揮。

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