關于集團化管控下培訓業務“4+4+1+1”工作重點的解讀

紀斌 王琪蘋

摘要：培訓業務的有效開展，是進一步加強集團業務能力，提高隊伍整體水平，更好的為客戶提供專業服務的必要條件，本文將針對集團化管控模式下培訓業務的工作重點，介紹“4+4+1+1”理論。規范各項培訓管理工作，確保相關工作能夠科學、規范地運行，強化集團化管控模式下人力資源部的制度權威。

關鍵詞：培業務訓 體系建設 人才培養

針對集團化管控模式下培訓業務的工作重點，介紹“4+4+1+1”理論，即：四大體系、四大重點人才培養工程、一大品牌，一大系統。具體如下：

一、“四大體系”

培訓體系建設工作是開展一起培訓的重中之重。所謂的四大體系，包括：培訓制度體系、培訓課程體系、培訓講師體系、培訓支持體系，其中，培訓制度體系是開展各項培訓工作的基礎，培訓課程體系是靈魂，培訓講師體系是載體，而培訓支持體系則是開展各項培訓工作的有力保障，是提升培訓工作水平的重要條件。

1.制度體系：編撰《集團培訓管理手冊》

培訓制度體系，主要是為了規范各項培訓管理工作，確保相關工作能夠科學、規范地運行，并強化集團化管控模式下人力資源部的制度權威。

未來，首先應著重進行制度體系建設，采取內部研討、外部對標、交流學習等方式，盡快編撰《集團培訓管理手冊》，主要內容有：培訓管理程序，培訓活動管理與效果評估指南，培訓師的管理規定，培訓課程開發與采購管理規定，委派培訓管理規定，培訓檔案管理規定，培訓費用管理規定，員工職業生涯發展與管理規定等。

2.課程體系：建立品牌課程和巡回演講機制

只有確定了科學合理的培訓課程和內容，才能保證所開展的培訓是有用的，才能從根本上保證培訓的效果，達到通過培訓滿足企業對人才培養的需求。培訓課程體系建設主要包括課程設計、課件的制作、課程的審核評估等內容。

為適應集團化管控模式下企業發展的需要，建議以集團化運營、子分企業運作為主題，著力打造3-5門相關的品牌課程，在集團內部大范圍地推廣，開展不低于5次的集團巡回演講，深入子分公司進行培訓，以提升集團及子分公司核心經營管理人員的管理和業務技能水平。

除因集團發展所處特定時期、特定環境所引發的特殊性培訓需求外，未來，集團課程體系建設的重點應是盡快進行關鍵崗位勝任力模型的搭建，并進行核心人員的勝任力評價，在此基礎上，以提高核心人員崗位勝任力為出發點進行更有針對性的課程體系開發，以便使培訓更有針對性，擺脫“培訓形式主義”的固有印象。

3.講師體系：搭建內外部結合的講師隊伍

培訓講師體系和培訓課程體系是密不可分的兩者，好的培訓機構，培訓講師體系建設和培訓課程體系建設一定是相輔相成、齊頭并進的。

培訓要做的好，離不開專業的培訓講師，培訓講師的好壞將直接影響培訓效果。因此，搭建集團內部的培訓講師隊伍，搞好培訓講師體系建設至關重要。

培訓講師體系的搭建，既不能唯外部聘請論，也不能唯內部選拔論，一定要尊重現實，注重實際，認清集團內訓師建設工作現狀，以適應集團培訓發展為出發點組織搭建。

起步階段，建議以內外結合的方式搭建集團培訓講師體系，確保培訓質量的基礎上降低培訓成本：子分公司層面，以內部講師為主，首先對前期集團內訓師專項培訓的成果進行有效轉化，組織內訓師在子分公司層面開展不低于16小時/年（僅供參考）的實戰教學，并在年底進行考評認證;集團層面，以外部培訓講師為主，甄選10位左右外部獨立講師搭建外部培訓講師智囊團，并建立內外部講師的無障礙溝通機制，指導集團層面的優秀內訓師，逐步提升集團內訓師的水平，為逐步搭建內訓師為主的培訓講師體系奠定基礎。

4.支持體系：完善線上學習平臺功能并開展培訓條線培訓及經驗分享

要盡快開發上線集團內部的移動端學習平臺，并設計好平臺的功能模塊，同時，在未來EHR系統上線之后，做好與EHR系統的實時自動更新對接，并開發移動端學習平臺關于組織及個人培訓數據統計功能，為培訓成果的廣泛使用提供數據支持。

打鐵還需自身硬。要注重集團人力條線人員的業務技能水平提升：對外，要開展必要的專項培訓、組織先進企業和同行企業間的對標學習、訂閱專業的前沿期刊雜志;對內，務必要以現場會議的形式，借例會的機會定期開展集團及子分公司間的交流互動，為相互間經驗分享、技巧傳授提供平臺，并進一步提升人力團隊的凝聚力。

另外，要活用宣傳渠道，在集團OA系統開設集團培訓資訊專欄，定期發布集團培訓工作動態，形成全員關注培訓的輿論氛圍。

二、“四大人才培養工程”

集團化管控模式下，集團與子分公司的職責劃分十分重要，它決定著各層次實施主體是否能“集中精力辦大事”。建議，集團人力資源部重點管控以下四大人才，開展“四大人才培養工程”。

1.“四大人才培養工程”之一：新員工

此處新員工，特指集團及子分公司新招聘的應屆本科以上學歷大學生。

應屆本科以上學歷大學生招聘，目前由集團和各子分公司配合完成。大學生對集團的了解局限于招聘時的圖文介紹，缺乏對集團整體的直觀認識。

建議，集團借鑒其他企業做法，加大對新員工培訓的管控，采取子分公司為主、集團為輔的模式：每年，由集團統一組織2-3天的新員工綜合性入職培訓，注重集團歷史、發展成就、企業文化、未來規劃等方面內容，之后由子分公司組織規章制度、工藝流程、技術技能等方面內容的培訓，以強化新員工對集團的整體認識，增強其對集團的歸屬感和榮譽感。

2.“四大人才培養工程”之二：后備干部和中青年干部

后備干部和中青年干部，特指列為重點培養對象的集團部門高級業務主管級干部、子分公司總經理助理及中層正副職級干部。

此類培訓，目的在于建立集團的人才梯隊，為集團可持續發展提供人才資本支持。針對后備干部和中青年干部的培訓，除了常規的定期業務培訓外，建議多措并舉，采取培訓形式更多樣、培訓內容更全面的方式方法，包括：建立后備人員專職導師制、負責專項工作、實行后備人才定期談話和交流制度、崗位交流鍛煉、內部兼職鍛煉、干部掛職鍛煉、列席公司重要會議等。

3.“四大人才培養工程”之三：中層干部

中層干部，特指集團部門正、副職級干部及子分公司中層副總經理級及以上干部。

中層干部培訓，注重提升中層干部的執行力、團隊管理能力和業務管理技能，以全面提升中層干部的領導力和綜合管理水平，促進組織績效的提升，為集團的持續發展提供干部保障。

中層干部的培訓，可采取機動、靈活的培訓形式，短期制、小班制、多期巡回制等，充分考慮領導干部的時間安排。

4.“四大人才培養工程”之四：高管干部

高管干部，特指集團總經理助理級及以上干部。

開展“四大人才培養工程”，前提務必要做好每類人才的精準識別，并與子分公司做好職責界定，避免培訓受眾的重疊和資源的浪費。

三、“一大品牌”：集團人才發展特色品牌

培訓項目是企業人才發展體系中的核心部分。如果將培訓項目命名融入到培訓乃至整個企業的人才品牌建設體系中，必然會有更持續、更廣泛的品牌影響力。國內外已有諸多成功的案例，如：TCL大學的“鷹”系項目（雛鷹、飛鷹、精鷹、雄鷹）;中廣核大學的“白鷺計劃”（破殼、助跑、展翅、翱翔）;銀聯支付學院的“航”系項目（起航、引航、遠航）;騰訊學院的“龍”系項目（飛龍、潛龍、育龍）;中興藍色領導力（蔚藍、火藍、深藍等。這些培訓項目不僅在企業內部產生積極的影響，也為企業培訓品牌建設塑造了良好的形象。

培訓項目的命名是培訓品牌建設中至關重要的環節，命名的過程本身也是對培訓項目品牌內涵的再次延伸。

給培訓項目命名看似簡單，其實包含了很多內容，需要對項目高度總結，對內容提前梳理，還需要吃透企業文化理念，同時還要注意名稱要盡量簡單，通俗易懂，符合用戶的認知，方便理解和記憶，切忌為了標新立異而名不符實。

四、“一大系統”：員工職業生涯發展系統

建立以集團全體員工為基礎，以業務骨干及以上人員為重點的職業生涯發展系統，借助現代化管理手段和管理工具，為每名員工建立培訓檔案和集團內職業發展規劃，制定與職位晉升相關的必須參加的培訓項目列表，從而為建立員工的職業生涯發展通道打下基礎。