新形勢下國有企業成本管理與控制探討

趙文娟

摘 要：國有企業在市場經濟下面臨著嶄新的發展環境，競爭的激烈化使得國有企業必須要尋求突破。社會大眾對成本的關注使得國有企業在承接項目時，應注意在成本管理和控制理念、方法方面的創新，以通過施工成本的降低來給國有企業迎來新的發展可能。國有企業工程成本管理和控制本身就是一項艱巨的任務，為確?？刂瞥尚?，國企應從其參與的項目出發，采取恰當的管理方法和控制措施。基于此，本文針對主流成本管理方法展開了對應的分析，提出了成本管理和控制方面的有效對策。

關鍵詞：新形勢;國有企業;成本管理;控制

伴隨著我國經濟實力的顯著提升，國有企業已經成為了市場中的關鍵力量，每年給國民經濟貢獻了巨大的財富。但市場主體的多元化使得國企在面臨發展契機的同時也存在著巨大的發展挑戰，為刺激國企穩步健康發展，各個國企都應在當下的背景下重視成本管理的創新，以通過成本管理來在同類型企業中贏得競爭優勢。針對國企所承接的工程項目，為確保成本目標的實現，必須要進行理念更新、制度完善，探索成本管理的新思路。

一、當前主流成本管理方法

（一）作業成本法

在成本管理和控制中，作業成本法有著十分廣泛的應用，總體上遵循的是“作業消耗資源、產出消耗作業”的控制原則，專業人員可根據企業項目中的資源動因，將現有的資源科學分配到每個作業環節，在分配的基礎上來進行對應的作業成本計算，隨后以作業動因為前提，將作業成本分配到對應的成本對象中。這一成本管理和控制的特殊性就在于：在成本管理和控制的過程中，無附加價值的作業直接被剔除，將成本管控的重點放在了作業方面，精準定義了產品和成本之間的關系。

（二）變動成本法

當在成本管理和控制中采用的是變動成本法時，專業人員在開展成本管理和控制時，是將企業的成本性態作為參考的，產品成本為生產過程中所消耗的變動成本，而固定成本和非生產成本則列入了期間成本的范疇，這種成本管理和控制機制下，為直接通過當期收益加以補償的方式。在企業生產經營中，變動成本法的應用，可輔助企業進行產品盈利能力的分析，使得企業能夠以銷定產，提升決策科學性。

（三）標準成本法

標準成本法在企業生產中應用時，可預先進行標準成本的制定，隨后在項目的實施中，做好標準成本與實際成本的對比，而成本差異分析的基礎上，也就可以準確把握成本動因，進而開展有針對性的成本管理和控制。

（四）目標成本法

目標成本法的開展中，重點考慮的是市場因素，將目標售價和目標利潤作為前提，來對企業中的產品目標成本加以確定。在這一成本管理和控制的過程中，不同部門、主體之間要相互配合，開展全過程的成本管控，以符合目標成本的管理和控制要求。

（五）產品生命周期成本法

國有企業的成本管理中，可采用產品生命周期成本法，因為對企業的任何一種產品而言，從設計到生產再到報廢，往往會經歷漫長的時間段，為保障最終的成本控制成效，可通過全生命周期的成本管理來達到控制目標。在利用這種成本管理方式開展控制時，需按照每個階段產品生產消耗成本的特點、成本量來進行對應的管理，國企經由這一成本管理方式的引入，可將成本管理滲透到每個細節中，確定并細化基本的成本分類，實現對每個階段成本組成要素的定義與量化。

（六）成本規劃管理法

部分國企在成本管理中采用的是成本規劃管理法，這種管理方式從本質上來看為一種宏觀性的管理方式，相關管理人員要立足于企業所處的經濟環境、競爭戰略等的宏觀分析結果，對項目成本加以綜合規劃和管理。當利用這一成本管理方式開展成本管控時，管理對象為企業中的各個項目。

二、國有企業發展中成本管理與控制的重要作用

國有企業在當下面臨著極為艱巨的發展環境，為有效保障國企在市場經濟中保持長遠穩定的發展步伐，每個國企都應該將成本管理作為重點性的工作來抓，以通過成本管理來帶動國企的進步。國有企業的成本管理和控制作用主要體現在以下幾個方面：（1）經由成本管理和控制，可最大程度上幫助企業實現生產成本的有效控制，為企業的利潤實現提供更大的可能性，增大企業的利潤空間，使得國企有更高的盈利能力，可應對來自內外部的各種挑戰。（2）成本管理和控制可帶動國企的未來發展，使得國企不至于在激烈的競爭環境下被市場所淘汰，保持國有企業在國家經濟中的地位和作用，提升每個國企的發展能力。（3）成本管理和控制可使得國企能夠立足于自身的發展現狀，不斷通過全方位、全過程的成本管理來提升企業的綜合能力。國企中的組織結構復雜，包含了多個部門，每個部門的工作都與成本管理息息相關，當在國企內部推行成本管理時，每個部門都可緊跟國企的成本管理戰略目標，積極參與到成本管理和控制中，在這種長期的成本管控工作模式下，國企內部各個部門的工作效率顯著提高，可高效完成部門任務。

三、國有企業成本管理的現狀

（一）成本管理理念認知不全面

因為國有企業性質的特殊性，使得在企業的生產經營過程中，會在一些時候受到政府的過度干預，在傳統的國企經營模式下，政府是國企的“一把手”，而隨著市場經濟開放性、競爭性的增強，國企原先的發展模式顯然已不適用。當下市場上還存在有規模不一的許多國企，部分國企發展水平落后，管理層深受傳統經營理念的影響，更為關注的短期內的經濟效益，缺乏企業長遠戰略目標的考慮，使得國企極易出現各種的生產經營風險。國企成本管理方面最為突出的問題就是對成本管理的認識不夠，并未意識到成本管理在國企內部的重要作用，因為存在認識方面的偏差，導致國企在成本管理和控制方面的資金、人力和技術投入都不夠，沒有嚴格從成本管理的要求出發，來進行內部建設，將管理的重點更多的集中在生產規模的擴大和銷量增長上。事實上，對國企發展而言，成本管理是幫助國企利潤實現的最有效途徑，但顯然，市場上的部分國企并未意識到這一點，成本管理理念相對滯后，成本控制效果不佳。

（二）成本管理體系不健全

新形勢下國企面臨著嶄新的發展環境，為通過成本管控來提升國企的總體競爭力，國企就要在長期的發展過程中，逐步形成相對完善的成本管理體系，在該成本管理體系中明確規定成本管理的范圍、對象、目標和要求，以指導企業生產中的成本管理過程。但部分國企的成本管理效果不佳，還依舊以固定、簡單的成本減低為主，僅僅認為成本管理是生產過程中的工作，并未重視前期供應、后期銷售環節的成本管控，成本管理未實現全過程、動態化管理思路，難以對企業中的一切生產要素和資源都加以科學配置。部分國企的成本管理體系不完善，在體系中沒有制定對應的監督評價機制，成本管理無法高效、有序實施。

（三）成本費用控制不嚴格

國企的生產經營中，產品多樣且流程繁多，增大了企業內部成本管理的難度，成本管理和控制的過程中，為達到預期的控制目標，相關成本管理人員需對全部的成本費用都加以嚴格控制，以減少國企中不必要的費用支出。但就當下很多國企的成本費用控制現狀來看，費用超支、預算編制不理想、執行不佳等都十分常見，這些問題使得在國企的相應采購工作開展中，存在著一定的資金浪費，使得國企利潤的實現難上加難。此外，部分國企并未在日常的工作中做好費用支出的詳細記錄，長期對資金支出的不加記錄，使得相關人員無法精準掌握國企內部的資金利用情況，存在資金的肆意使用。

四、新形勢下企業成本管理與控制的有效策略

以某國企為例，其主要承接的是一些大型的工程項目，為使得在各類工程項目的實施中，項目成本可得到有效的控制，可從以下方面來開展有效的成本管理工作。

（一）轉變企業成本管理理念

國企要提升其工程成本管理水平，需徹底轉變成本管理理念，用全過程、動態化的成本管理理念，來指導工程項目實施中的一切成本管理工作，使得在工程企業內部，能夠形成全員成本意識，各個崗位人員可主動參與到工程成本的管理和控制中。成本管理要達到預期的目標，同樣需制定對應的成本考核制度，在嚴格的考核下評估每一個環節的成本管理效果，在精準評估的基礎上進行成本管理工作的優化和調整，比如，可將崗位員工的成本管理工作效果納入考核范疇，將員工薪資與考核結果掛鉤，以通過這一方式來提高崗位人員對成本管理和控制的重視程度。參與成本管理的全部人員，都應該嚴格執行企業內部的成本管理制度，不斷總結成本管理中的經驗與教訓，在成本管理的同時進行制度建設和優化。

（二）加強項目成本管理基礎工作

對工程項目而言，其項目實施包含了決策、設計、招投標、施工和竣工等多個環節，為確保成本目標的全面實現，在每個環節都要加強成本管理，以通過項目成本管理基礎工作的開展，從源頭上控制成本。比如，在招投標階段的工作中，可通過招標工作的規范化實施，來挑選資質合格的施工單位，并與之簽訂對應的施工合同，為預防后續項目建設中可能出現的合同糾紛，需加強對施工單位的資質審核、經營情況、技術水平等的全面調查，準確計算工程量。

（三）健全成本考核體系

國企工程成本管理和控制的過程中，成本考核體系對最終的成本管理和控制效果也會產生一定的影響，為提升考核有效性，應在成本考核體系內進行考核指標的科學確定，并在后續的成本管理工作中，嚴格執行該考核體系，根據考核結果實施激勵和獎懲。此外，國企中也要結合工程項目的規模特點，來量化經濟責任體系，精準確定每個指標的權重，為提升企業內部對成本管理工作的重視度，可適當提高成本指標比重。

（四）增強監督成本管控的科學化水平

國企工程項目的成本管理中，也需加強成本管理的監督，在企業內部需構建完善的成本監督機制，制定對應的監督管理措施，在成本管理的全過程中，嚴格執行成本監督，一旦發現了成本管理不當的情況，立即向有關部門和人員反饋，以快速針對成本管理方面的不足之處來加以適當的處理。成本監督需從細節性問題出發，以通過監督來確保成本管理的全方位性、動態性，通過對工程項目的規模、特點和建設要求分析，來把握成本監督的工作思路，層層劃分成本管理責任，通過層層的責任落實，來保障成本管理的有效性。在條件允許的情況下，工程企業可在企業中進行動態化的成本監控，處理好不同部門之間的協調性工作。

（五）加強全過程成本的管理和控制

當下隨著工程領域對成本管理提出的新要求，國企在開展工程成本管理和控制的過程中，要利用全過程、精細化的理念來進行一切工程要素和流程的管理，可從以下方面來開展。

1、施工材料費用的精細化管理

對絕大多數的工程項目建設而言，其在項目的實施過程中，材料費用的占比都是非常高的，甚至可達總成本的60%，因此，因為材料費用占比偏高，在開展工程項目的成本管理時，工程人員必須要從材料成本的控制出發。為實現材料成本的精細化管理，需從材料采購開始，在材料采購之前，應調查市場上各種材料的價格，隨后根據工程項目中的材料配置要求，制定對應的材料采購計劃，在采購計劃中規定關于每種材料的采購時間、數量等，貨比三家選擇性能最好、價格最優的材料，從源頭上控制材料的采購成本。當材料采購完后，采購人員要與材料廠家再三確認，確保材料可正常供應，在材料進場的過程中，尤其要做好各種材料的質量驗收，如果允許了不合格材料的進場，后續直接將這些不達標材料應用于工程建設，勢必會由于材料質量方面的問題而引起工程返工，引發工程成本增加，因此，材料進場時要做好嚴格的質量驗收，確保進場材料符合材料配置標準。最后，整個施工作業中需做好材料消耗的記錄，嚴禁材料浪費。

2、人工費用的精細化管理

國企工程項目的成本控制中，人工費用的精細化控制也十分重要，相關管理人員為實現人工費用的精細化管理，就需要結合每個施工環節的工作量、難度大小，來進行施工人員的合理分配，避免人員分配過多或者過少所導致的成本方面問題。在人員分配方面，需盡可能配備高素質的人才，以發揮施工人員的專業優勢，因為一旦施工人員對施工流程、技術的掌握不熟練，勢必會導致現場的施工緩慢，也就增大了成本管理壓力。

3、設備費用的精細化管理

在工程設備費用的控制方面，要求國企要根據項目特點和實施要求，來進行不同設備的合理配置和安排，使得設備的運行效率得以提升，尤其是對于部分租賃設備而言，應做好這部分設備使用時間的規劃，避免閑置所引發的成本消耗。

（六）建立完善的成本控制系統

各個國企在當下的發展條件下，都越來越意識到了成本管理對自身發展的重要性，增大了在成本管理方面的資源投入，使得國企生產運營的過程中，各項成本都得到了有效的控制。但隨著市場上關于成本管理的新理念、新方法出現，各個國企要借鑒新的成本管理方式，比如，可將信息技術應用在成本管理中，通過在企業中的成本控制系統構建，來實現成本管理的信息化。當在企業中形成了完善的成本控制系統后，企業的各個組織機構和部門，都可在該系統中共享全部的企業信息，在開展成本管理的過程中，可直接調用有關的信息來進行成本核算與分析，且在這些成本管理、控制的過程中，完全可有系統的有關功能自動實現。成本控制系統還可使得不同部門之間的聯系進一步加強，如果每個部門都可以積極利用系統的有關功能來進行成本管理方面的工作，就可達到成本管控的預期目標，幫助國企更快更好地發展。

（七）實行成本的定額管理

新形勢下的國有企業，成本管理和控制的難度更高，為將成本控制在合理的范圍內，各個國企也需積極開展成本的定額管理。通常情況下，成本的定額管理主要包含了內部損失成本和外部損失成本，負責成本管理的人員必須要在自身的工作崗位上對國企中的各類產品都有清晰且明確的認知，經由有關的資料，實現對產品費用、成本等的精準計算，統計各類產品在運營和生產階段所產生的成本費用。定額管理對成本管控目標的實現有著重要的作用，如果可在國企內部積極推行這一成本管理方式，就可將各個環節的成本損耗加以有效控制，參與成本定額的工作人員，必須要有極高的專業素質，可在自身的工作崗位上，利用其專業知識來進行定額分配策略的有效制定。

（八）建立精細化成本管理制度

精細化成本管理要求在國企開展成本管理的過程中，要細分每個部門、每個崗位人員的成本管理責任，通過成本責任的全面落實，來保障企業全員都可積極、主動地參與到成本管理的過程中，保障企業內部成本管理的規范性、全面性。

五、結束語

國企所面臨內外部環境的變化使得各個國企都面臨著巨大的成本管理壓力，為使得國企能夠通過成本管理和控制來贏得更大的發展可能性，各個國企都要進行成本管理理念的更新、制度的完善、人才的配置和責任的落實，保持國企的穩步發展。

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