平衡計分卡在城市商業銀行績效考核體系中的應用及對策分析

陳獻一

【摘? 要】平衡計分卡是20世紀一項偉大的績效管理創新，相對于其他績效管理模式，它克服了傳統單純利用財務指標進行績效考核的局限，兼顧了客戶、內部運營和學習與成長3個方面的績效表現。基于平衡計分卡的績效管理模式具有戰略性、平衡性的優勢，已被國際上許多大銀行所采用。論文從城市商業銀行視角，綜合分析了平衡計分卡在運用中存在的普遍性問題，并提出一般性解決對策。

【Abstract】The balanced score card is a great performance management innovation in the 20th century. Compared with the other performance management modes， it overcomes the limitation of traditional performance appraisal by solely using financial indicator， and gives consideration to the performance of customers， internal operations and learning and growth. The performance management mode based on the balanced score card has the advantages of strategy and balance， and has been adopted by many large banks in the world. From the perspective of urban commercial banks， this paper comprehensively analyzes the universal problems existing in the application of the balanced score card， and proposes general solutions.

【關鍵詞】城市商業銀行;平衡計分卡;戰略管理;績效考評

【Keywords】urban commercial banks; balanced score card; strategic management; performance appraisal

【中圖分類號】F832.33? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）01-0182-03

1 背景分析

與國有銀行、股份制商業銀行相比，我國城市商業銀行（以下稱城商行）在全面績效管理方面起步較晚，特別是在21世紀初期，城商行依托相對寬松的監管政策及地緣優勢，一直處于“野蠻生長”狀態，反映在績效考核方面的突出表現就是指標設計重點關注規模及利潤，忽視了內生性、平衡性及可持續性發展理念。

近年來，我國銀行業經營環境發生了巨大變化，城商行經過多年發展已成為金融體系重要參與者，部分城商行甚至成長為具有一定系統影響力的重要銀行。同時，近年來各項“強監管之錘”不斷落地，原有粗放式發展不斷碰壁，倒逼著城商行修煉內功，轉變發展策略。面對變化，我國城商行需改變經營理念，變革經營方法，思考如何更“好”發展，而不再單純追求“快”和“大”。

績效考核作為引導經營理念、推進戰略目標實現、提升核心競爭力的重要手段，通過建立完善的績效考核機制，選擇科學的績效考核方法，推進我國城商行更加良性發展。

2 平衡計分卡介紹

平衡計分卡（Balanced Score Card，又稱BSC）由美國戴維·諾頓（David Norton）和羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）1992年在《哈弗商業評論》提出，在財務指標基礎上，兼顧了客戶、內部運營、學習與成長3個方面的績效表現，它不僅是一個考核評價系統，還是一個戰略管理系統，是企業進行戰略執行與監控的有效工具。BSC創始人認為：平衡計分卡指出公司員工需要具備什么樣的知識、技能和系統（學習和成長），才能創新和建立戰略優勢和運營效率（內部運營），使公司把特定的服務帶給客戶（客戶），最終實現更高的股東價值（財務）。平衡計分卡基礎分析框架如圖1所示。

平衡計分卡考核方法是將企業遠景與使命轉化為全面績效指標，成為戰略執行和監控的工具。平衡計分卡重視但不惟財務指標，它還兼顧促進財務指標實現的驅動因素，從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個維度全面衡量組織績效，其顯著特點是將銀行的遠景、使命、戰略與績效考核系統聯系起來，通過指標把宏觀的戰略轉換為員工的具體行動，構建起以戰略為核心的閉環組織結構，4個維度間互聯互動，構成一個整體。

3 城商行運用平衡計分卡時存在的問題

我國城商行因為其經營模式及市場定位的特殊性，在發展中不可避免存在局限及短視，績效考核的片面性以及前瞻性、戰略性不足的問題較為突出。

3.1 指標設置與“戰略”緊密度不足

平衡計分卡是推進組織戰略的績效管理工具，它描述了一個組織如何將戰略規劃和企業資源有效結合，并轉化為經營成果。從商業銀行內部管理職責來說，戰略規劃是戰略管理部門的職責，而績效管理是人力資源部的職責，具體到考核實施（達成計劃）則是各部門職責，戰略管理部門不直接參與考核管理，缺少將戰略目標寫入績效合同的手段，而考核管理部門并非戰略管理部門，缺少將戰略寫入績效合同的動力，而到了考核實施部門，按照“經濟人”假設，往往關注短期目標。最終受制于“部門銀行”下的弊端，部門間“各司其職”，導致考核及經營目標遠離戰略。

3.2 平衡計分卡各維度間關聯度不足

平衡計分卡的關鍵不僅在于建立4個維度的管理框架，更要求能夠結合企業戰略統籌設置各維度工作目標。雖然很多城商行已建立4個考評維度，但各維度間未能形成考核上的合力，且由于各指標分屬不同部門管理，彼此割裂，各部門僅從自身需求出發，不能顧及彼此間的傳導力，形成的考核方案缺乏大局觀，甚至相互矛盾。

3.3 各層級平衡計分卡上下傳導效應不足

績效合同分為公司級、部門級、崗位級，按照目標分解思路，低層級平衡計分卡依照高層級目標分解設置，結合地區戰略、產品戰略和崗位職責逐級確定。目前各商業銀行基本能夠建立公司級平衡計分卡指標體系，部分先進銀行已建立部門級，但在崗位級層面尚未完成，導致上級目標無法完全向下傳導，缺乏明確責任人，而各個員工又沒有明確的工作任務，使得各層級平衡計分卡無法實現自上而下的分解及自下而上的支撐。

4 平衡計分卡考核機制改進策略

4.1 建立基于戰略的績效考核組織

組建績效管理委員會，引入包括戰略管理、考核管理、業務管理等多部門，避免閉門造車。在平衡計分卡架構基礎上，結合戰略規劃及年度子規劃，編制戰略行動步驟，提煉年度工作目標，形成考核指標。績效管理委員會下設績效考核小組，對考核指標結果定期評估，召開績效評估會及戰略目標分析會，提示目標進度及工作質量，通過及時跟蹤，確保績效考核真正落實戰略規劃的要求。績效管理委員會及工作職能如表1所示。

4.2 引入“戰略地圖”實現四個維度間的相互支撐

戰略地圖在平衡計分卡基礎上發展而來。與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次：一是顆粒層，每個層面下分解為多個要素;二是動態層，戰略地圖是動態的，它結合戰略規劃過程來繪制。戰略地圖以平衡計分卡4個維度為核心，通過分析各維度間的相互關系繪制公司戰略因果關系圖。

以某城商行人力資源部戰略地圖為例（見圖2），依據平衡計分卡4個維度，層層遞進，逐步分解，相互支撐。該行將人力資源管理定位為“成為人力資源管理領域的專家，提供公司經營決策的人才支撐”，按照此戰略定位，編制了戰略地圖并傳遞了該行人力資源管理核心內涵，即：通過運用人力、信息和組織等無形資本（學習與成長），建立人才戰略優勢，通過人才規劃、選聘、培養及考核激勵（內部運營），為銀行提供專業的人力資源支持及人才培養服務（客戶），進而實現人力資源價值最大化（財務）。該銀行通過戰略地圖，有效地將各維度串聯起來，實現了自上而下的分解及自下而上的支撐，并通過各維度指標提煉，制定戰略性的績效考核體系。

4.3 自上而下制定各層級考核指標

績效考核依戰略目標設定，并服務于戰略目標達成。目標的實現需要各層級員工共同推動，因此，平衡計分卡應分層建立，不能僅僅停留在公司宏觀層面，而應通過公司級—部門級—團隊級—崗位級逐層分解，實現員工個人目標與公司總體目標的一致（見圖3）。

5 城商行推行平衡計分卡考核模式的注意事項

5.1 要從銀行發展實際需求出發

平衡計分卡原理并不復雜，但并非包治百病，如要成功運用絕非易事，其在西方國家創設和運用近30年時間里，既有成功案例，也有失敗案例。在我國商業銀行引入平衡計分卡管理模式的過程中，不能僅追求“形似”，還要注重實質，達到“神似”。各銀行要從實際出發，深挖本企業管理困境、存在問題、績效文化、考核手段等，分析改進方法，制定有針對性的戰略舉措，確保考核對路。

5.2 要建立良好的績效管理文化

開放、公平的績效管理文化，是推進平衡計分卡考核模式有效運行的基礎。商業銀行實施平衡計分卡需要各層級員工、各級部門、各分支行的充分參與，只有各個層級對銀行整體戰略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡順利實施。因此，要想平衡計分卡考核取得良好效果，就需要在內部建立良好的績效管理文化，在執行過程中不斷溝通、反饋，根據需要及時修正考核指標，改進考核方案，完善考核流程。

5.3 要配置必要的獎懲機制

考核結果運用是促進考核順利實施的動力，各銀行需將平衡計分卡考核結果與獎懲制度掛鉤，包括績效工資獎勵、職業晉升、輪崗、提供培訓等。只有這樣，才能不斷提高各部門及員工參與考評的積極性，提升銀行績效管理水平，體現平衡計分卡績效考核的優越性。

5.4 要能夠得到高層領導支持

績效考核既是“良藥”，也是“苦藥”。因此，如何確保考核出效果，“藥到病除”，不僅要能夠開好“藥方”，更要嚴格“遵醫囑”。筆者認為，各銀行如要有效推進平衡計分卡考核模式，應力爭取得高層領導的大力支持，將績效考核作為“一把手”工程，如此才能系統化、規劃化推動考核機制建設與實施，隨時解決考核過程出現的問題，有力協調各方面的意見和矛盾。

6 結語

績效管理是永恒的難題。我國城商行因經營模式及市場定位的特殊性，尤其需要考慮將銀行的愿景與戰略植入績效考核體系，通過引入平衡計分卡，綜合運用財務、顧客、內部運營、學習與成長4個維度，并逐級分解制定各級BSC，達到橫向上各指標互為因果，縱向上各層級相互支撐。同時BSC的建立并非一蹴而就，這需要開放公平的績效文化，需要各級員工尤其是高管層的大力支持，并通過配置必要的獎懲措施，提高員工參與積極性，要與銀行實際相結合，圍繞管理需求及績效文化，構建戰略驅動的、基于平衡計分卡的績效考核評價體系。

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