大型企業全球化創新的模式探究與路徑選擇

徐巍 張玉利

摘要：隨著VUCA（指變幻莫測）時代的到來，越來越多的企業走向了數字化、平臺化的轉型之路，人才和企業的關系也逐漸從“為我所有”發展為“為我所用”。大型企業聚焦于開放性、全球化的不連續性創新，旨在獲得新的競爭優勢。新興市場企業通過開放式創新、本地化創新和整合式創新的模式選擇，克服外來者劣勢，實現知識逆向轉移與資源優勢互補，提升全球化創新水平與國際競爭力。隨著組織邊界的模糊，行業生態的形成，全球化創新戰略選擇的影響因素、人才和組織新型關系的重塑以及跨國團隊的柔性管理策略探索仍是未來有待研究的主題。

關鍵詞：大型企業;全球化創新;創新模式;理論展望

中圖分類號：F271? ? ?文獻標識碼：A? ? ?文章編號：1003-1502（2022）02-0047-08

一、引言

人才和企業的關系逐漸從 “為我所有”發展到“為我所知、為我所用、為我所有”，從強調“所有權”到聚焦“使用權”，當然，具體情況也要具體分析。正如任正非所言，“在產品、解決方案及服務技術能力上，重在為我所用，但在關鍵控制點上要為我所有。在基礎技術能力上，側重為我所用，但在核心技術上要為我所有。在基礎理論能力上，做到為我所知、為我所用就可以了。”現今企業和人才的關系不單單是“雇傭和被雇傭”的關系，掌握核心競爭力的人才不僅是受雇員工，更多的是作為利益相關者并展現出更強的議價能力，表現為與企業是“合作—共贏”的平等互助關系。企業的作用是為人才提供公共的平臺，既是學習的平臺、成長的平臺，也是創新的平臺、突破的平臺，有效幫助人才完成自我價值的挖掘和實現。人才自我實現的過程也是企業 “自我救贖”的過程。隨著VUCA（volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復雜性和ambiguity模糊性的縮寫）時代的到來，越來越多的企業走向了數字化、平臺化的轉型之路，試圖在全球范圍內識別和挖掘機會，旨在激發人才自我革新。因此，企業也愈加重視“技術導向”的激進性創新和“客戶/市場導向”的破壞性創新[1]，或者二者兼具的突破性創新，傾向于一改以往穩健、保守的連續性創新，寄希望于通過開放性、全球化的不連續性創新，憑借弱組織嵌入等公司關聯的創業手段，實現卓越績效，獲得新的競爭優勢，確保企業長期發展。

一、全球化創新面臨的機遇和挑戰

研發的創新勢必是企業提升核心競爭力的核心。隨著全球化進程的推進，新技術的涌現和發展改變了知識的存儲形式和更新周期[2]。知識總量激增、更新速度加快、分布范圍變廣，組織邊界日益模糊，以及本國專業型人才數量和質量的限制，都倒逼技術密集型企業嘗試通過離岸創新等全球化手段[3]，改變研發組織模式和戰略布局，開啟研發國際化的新征程。越來越多的新興市場企業通過海外研發布局，拓展科研合作，利用東道國的智力資源，逆向轉移互補性技術知識、分攤研發創新成本、提升母公司技術創新能力與核心競爭力，最終實現了技術趕超與突破[4]。然而，新興市場企業的技術創新路徑有別于發達國家企業。發達國家企業通過借助東道國廉價勞動力和廣闊市場降低研發成本[5]，新興市場企業由于先天存在外來者劣勢[6]和合法性的缺失[7]，多以技術利用和技術尋求為目的[8]，希望借助海外研發布局拓寬知識來源渠道，彌補專業性技術人才的缺口，實現異質性知識共享和資源互補[9]，提升創新水平和國際競爭力。此外，不能忽視的是，海外研發環境的高度不確定性對于創新績效的影響。不同東道國之間地理、文化、制度等因素的差異增加了全球研發網絡之間知識轉移的互動難度[10]，對于相關資源的流動、調配與共享也造成極大阻礙。加之不同研發團隊之間的信任問題也增加了母公司協調交流的成本以及組織無效率研發活動的發生幾率，可能出現信息傳遞失真與組織間的摩擦，最終影響企業創新績效的提升[11]。

二、大型企業全球化創新的模式與路徑

如何選擇海外研發布局實現研發國際化？實踐中身處不同行業、聚焦不同業務、秉承不同創新戰略的企業給出了看似截然不同卻又相互關聯的答案。

（一）開放式創新：各取所長，分層聚焦

海爾作為第一批登陸海外市場的中國企業，現已成為全球領先的美好生活解決方案服務商。海爾秉承“三位一體”的全球化戰略，集全球化設計研發、全球化工廠、全球化營銷于一身，依托“10+N”的開放創新體系，其中10代表全球的10個研發中心，N代表N個創新中心和逾萬人的專家社群，致力于實現 “需求在哪里研發就在哪里”。在美國研發大冰箱，在澳洲研發廚電產品，在日本研發空調和洗衣機……將世界各國的技術高地打造成海爾的研發總部。各地的研發中心都作為獨立的研發總部獨立運營、相互協同，但又根據不同的地域技術優勢有所側重、差異化聚焦，實現分層協同。例如，新西蘭奧克蘭研發中心專攻直驅電機技術，日本熊谷研發中心擅長智能恒溫技術，中國青島研發中心創造了世界首個智能仿生人，德國紐倫堡研發中心擁有全世界最嚴謹的檢測技術，美國路易斯維爾研發中心則關注精準控溫技術。僅針對冰箱這一單品，海爾就建立了5個核心模塊，其中，亞洲研發中心負責保鮮模塊，美洲研發中心負責冰水模塊……每個模塊各自突破、各自創新，引領行業發展，打破國外“卡脖子”技術，旨在實現全球研發中心的無縫對接，將全球的研發資源和技術人才“為我所用”，將所有資源實現并聯開發，打造全球化聯動、交互、透明的開放式創新平臺，引領企業由“中國制造”走向“中國創造”。

（二）本地化創新：立足當地，需求導向

相比于海爾分層聚焦的開放式創新模式，深耕印度、非洲等“藍海”市場的中美大廠則顯得尤為不同。因為受制于印度相對落后的網絡基礎設置和網速，加之當地的手機硬件配置普遍不高，臉書/臉譜網公司（Facebook）在印度的研發中心專注于精簡安卓（Android）應用程序包（APK），打造輕應用Facebook Lite（Facebook精簡版社交軟件）。保證空間更小、功能更少、流量更省，但是核心功能不變，以供應低端Android設備，契合印度本地智能手機存儲空間較小的現狀，解決數據消耗和網絡連接的局限。早在2004年就在印度設立辦事處的谷歌公司（Google），也致力于將其在印度的服務引入新的本地化功能，開發針對印度多語言的機器學習模型，滿足當地個性化的語種信息、改善產品體驗。自2017年起，Google在印度先后推出了雙語谷歌智能助理、Google Station（谷歌免費Wi-Fi站點項目）、支持印地語的平臺 Navlekha以及支付產品 Tez ，建立“數字化基金”，專門為印度打造Alphabet（谷歌重組后成立的控股母公司）產品和服務，推動當地的數字化建設。

中國的科技巨頭OPPO廣東移動通信有限公司在印度海得拉巴設立的研發中心，于2018年5月推出了Realme系列，市場份額一度躍居全球第七位。其中，極致性價比的入門機Realme C2售價5999盧比（約580元人民幣），在短短2個月內銷量就突破了100萬臺。也是因在印度市場率先崛起大獲成功后，Realme系列2020年回歸國內，實現了技術逆流，專攻5G產品研發，并完成從入門機到旗艦機的全覆蓋，實現與印度4G網絡市場的差異化定位。與之相似的還有傳音。傳音手機在非洲尼日利亞拉各斯、肯尼亞內羅畢的研發中心，也專注于研發產品的本地化特色。除了針對非洲人的膚色和面部特征，發展出適合于黑色膚色用戶的美顏和濾鏡外，考慮到非洲電力基礎設施薄弱、經常停電的問題，研發出超長待機20天的長續航手機。同時，結合非洲用戶愛出汗且汗液酸度大的特點，開發出防酸手機涂層，結合防汗、防油算法，提高指紋識別精準度和USB端口對汗液的耐受性[12]217。以當地客戶為中心，洞察其未被滿足的需求，以需求為導向填補技術的空白點，實現不連續性創新，或許是眾多跨國公司布局海外新型市場的初衷。

（三）整合式創新：文化整合，兼收并蓄

通過業務分層的模塊化創新，或者聚焦東道國需求的本地化創新，可以借助“業務屏障”實現不同地域研發中心的“隔離”，在一定程度上避免和緩和正面沖突，但是完全的獨立并不利于知識流動、技術互補和業務融合。吉利汽車則采取了一條截然相反的“逆襲”之路，借跨國并購布局海外市場，吸納優質智力資源為我所用，通過文化整合與機制的革新，實現了整合式創新。

當年作為汽車行業“雜牌軍”的浙江吉利，一直是價格制勝、供應低端市場的代表。隨著2006年開啟海外并購之路后，吉利逐漸將自己推向世界的舞臺，實現加速創新和品質制勝的戰略轉型。2010年，吉利一改新建投資常規，采取“反向并購”模式，旨在獲取技術和知識資源，成功收購沃爾沃，創造了中國汽車企業海外收購之最。收購后人才團隊整合所面臨的文化沖突和障礙也為吉利的管理和創新帶來了前所未有的挑戰。一方面，吉利采用“自我培養+外部并購”的手段[12]265，消化沃爾沃的研發人才，降低離職率;另一方面，李書福從國內各大車企獵頭高管團隊，組建人才成長營，配置高級管家。

盡管如此，技術水平差距、經濟發展不平衡以及時差、語言等障礙也造成研發團隊內部存在 “地域歧視”等現象。對于文化的整合，吉利內部首先從高管團隊入手，以身作則，構建新的企業經營理念，突出“尊重、適應、包容與融合”[12]267。同時以解決技術和市場難題為導向，設立“企業聯絡官”這一職位[13]，注重雙方團隊的溝通和理解;輔以跨文化培訓培育多元的全球型文化。實踐中，李書福兼任兩家公司董事長，親自“調停”，秉持“沃人治沃”的理念[12]267，借助沃爾沃的技術能力、品牌形象和國際市場的營銷渠道，實現“全球化和本土化”相融合的戰略。這也正體現了著名社會學家費孝通先生關于處理不同文化關系的十六字箴言：“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”。利用吉利的“成本之美”和沃爾沃的“技術之美”，實現“讓世界充滿吉利”的企業愿景。

其實，無論是松散耦合研發網絡模式（單個研發中心被賦予極大自由度，充當圍繞特定技術或能力領域的專業角色）還是整合研發網絡模式（作為一個虛擬組織，基于連貫和結構化的研發戰略，給予單個研發中心的自由度非常有限）[14]，沖突或多或少都會存在。除了時差、距離和文化引發的沖突外，不同地域研發中心員工之間的信任也需要通過溝通、交流以及積極正面的工作氛圍來維系，以消除陌生感、增進團隊默契。在調和不同國別研發人員的知識基礎、主導邏輯、思維習慣和研發理念差異的基礎上，也要考量不同地域研發機構的知識吸收能力、關系嵌入和知識嵌入[15]，才能有效實現強強聯合。

三、全球化創新中值得關注的研究領域

（一）全球化創新戰略選擇影響因素研究

之所以會形成不同的海外研發布局，多種影響因素參與其中，可能的原因在于不同企業的產品/服務的差異。例如，Google、Facebook等是典型的互聯網企業，最顯著的特征是“輕資產”，通常會優先滿足基于“技術導向”開發客戶需求。相比之下，海爾作為高端制造業的代表，除了“重資產”外，更重要的是依靠“客戶需求”實現技術水平的提升。Google的海外研發中心更多地聚焦于本地化創新，而海爾則主要選擇差異化聚焦，二者都是基于不連續性創新的產物。

Google的產品，例如Gmail（谷歌公司提供的免費網絡郵件服務）、Google Maps（谷歌公司提供的電子地圖服務）、Google Earth（谷歌公司開發的虛擬地球軟件）、Google Translate（谷歌公司提供的免費翻譯服務），具有相對強的情境嵌入性。不同國家用戶的消費需求、使用習慣肯定是不同的，聚焦于產品的本地化創新也是必然選擇。印度作為世界上第二大人口大國，具有成為下一個億萬級用戶市場的潛質，是各大企業海外研發布局的重要點位。印度自身的高新科技人才儲備、雄厚的軟件產業基礎、良好的創業生態都是開展本地化創新、完善全球化布局的有利條件。更重要的是，印度尚不完善的網絡基礎設施以及受限的網絡速度和覆蓋率，也為各大企業的產品研發和技術創新提供了機會。非洲市場的情況也與印度有相似之處。一方面，人口規模大，作為僅次于中國、印度的第三大人口市場，人口總數達到十億級，年輕人群占比較大，有望成為未來市場的增量主體;另一方面，基礎設施薄弱，但發展潛力和市場需求巨大，潛在用戶對于價格高度敏感。因此，大型企業利用國內成熟的主流技術和資源作為切入點，搶占市場空白點，同時在產品本地化的過程中實現突破性創新。例如傳音從將國內常見的雙卡雙待手機TECNO T780引入到非洲后，研發出四卡四待手機TECNO 4Runner，進而反哺國內研發，這對于新興市場企業是一個明智的選擇。

相比之下，海爾的海外研發創新模式則略顯不同。“凈界”空調曾有一句廣告語“一個家庭，兩個國家，不同的文化，相同的選擇”，其想要傳達的內涵是，盡管各國有不同的文化差異與迥異的生活習慣，但是對于高品質生活的選擇卻是一致的。2018年，海爾發布了“全球迎新”視頻，里面提到“盡管地域間存在文化差異、世界各地對新年的傳承有不同的風俗，但海爾智慧科技始終融入每一個家庭的生活文化中，懂得每一個用戶不同的需求”，海爾、卡薩帝、統帥、GE Appliance、Fisher & Paykel、AQUA、Candy七大品牌產品集群也體現了基于縱向消費階層的差異定位。由于海外布局的戰略選擇會在實踐中產生交疊，海爾也會基于已有產品的漸進性改進，致力于提供最佳的用戶體驗和需求迭代，推出諸如沙特的“熱帶空調”、印度的“不彎腰的冰箱”、日本的“宅男單人洗衣機”等具有強烈地域性特征的產品，并被多家品牌跟風模仿。

那么，除了企業的產品和服務的差異外，還有哪些因素影響海外創新的全球化布局？除了海爾的開放式創新、傳音的本地化創新、吉利的整合式創新之外，是否還存在其他的全球化創新模式？不同影響因素對于不同創新模式的作用仍有待解答。

（二）生態轉型后人才和組織的關系研究

無論是互聯網企業還是高端制造企業，二者共同的特征之一就是人才密集型，這一組織特征與教育行業，尤其是高等教育頗為類似。兩種不同行業的組織除了具有相似性外，彼此也在互相“借鑒”。例如，Google為員工提供良好的辦公環境、各種人性化的福利、琳瑯滿目的美食等，這是我們眾所周知的。而身在其中的員工對于Google管理體驗的評價則是“就像大學校園一樣”，在Google的工作體驗就像是大學生活的延伸。每天都會面對大量的學習資料，接觸前沿的知識，碰撞出思想的火花。在上海研發中心會有固定的演示日（Demo Day），員工通過平等的溝通、交流、思考，彼此互助、共贏，為達成共同的愿景而努力。正是如同大學自由、開放、平等、創新的企業文化，讓Google在引領全球科技創新之路上一直走在前端。

隨著技術的變革和時代的進步，教育科技企業蓬勃發展，在新冠肺炎疫情的沖擊下，教育的業態也在悄然發生著變化。盡管教育部明令禁止不能將教育作為資本運作的工具，不能讓資本在教育領域無序擴張，但鼓勵民辦教育向公益化、法治化、特色化、規范化、精準化發展。教師作為教育行業的核心競爭力，基于一些培訓機構“中央廚房”等教研模式的涌現，其角色也從教學者變成了服務商。基于民辦學校用人的靈活機制，表現出市場化特征，人才發生了跨組織邊界的流動。當然，這一現象由于機制體制和身份編制的約束，可能也僅是存在于民辦教育業。

其實，對于公辦高校和民營企業，組織和人才的關系是截然不同的。人才以高校為中心，人才因校而動;企業以人才為中心，企業因人而動。企業招募人才更多的是“求賢若渴”。只要有雄厚的資本支持，企業可以因人設崗、因人設廠。正如華為在法國巴黎設立拉格朗日研發中心，主攻數學和計算基礎研究。任正非說過“研發能力中心是輕中心，輕裝的能力中心可以勇敢一些，研發的能力中心可能比較散，重裝的能力中心要慎重一些”。之所以選擇巴黎，就是因為那里數學家高度聚集。此外，意大利米蘭是微波之都，華為在米蘭設立了微波研究所;瑞典是愛立信的大本營，華為在瑞典成立無線通信研究所;芬蘭是諾基亞的大本營，華為在芬蘭的研究所專注于手機及無線通信研發……。總之，有人才的地方，華為就會去安營扎寨。

海爾張瑞敏曾對物聯網時代做出判斷，認為“產品被場景替代，行業被生態覆蓋”，這一判斷為海爾構建生態品牌體系提供指引的同時，也引發我們的思考。在企業數字化、行業生態化愈演愈烈的今天，人才和企業的關系會呈現一番怎樣的圖景？陳春花曾定義過“水樣組織”——具有靈性和彈性，能夠更好地和環境互動[16]。她認為，行業滲透會導致行業邊界模糊，組織會因失去信息不對稱時代的優勢而開展跨界合作。人才，作為組織的低階構念，是否也會隨著組織邊界的打破實現水樣流動，獲得跨領域價值下的自我實現。

（三）跨國研發團隊的柔性管理策略研究

跨國研發人員的管理策略不同于流水線員工。因為研發人員是一家公司最具創造力和創新性的人力資本，研發工作的高創新性、高不確定性導致研發人員具有完全不同的個人訴求，例如工作回報、自我實現、個人聲譽等等。富士康的案例充分體現了泰勒“科學管理”對于解決勞動生產率最大化問題所做出的理論貢獻。通過大批量的分工段培育流水線上的加工人才，將模具的實現過程先進行模塊化，再進行系統標準的訓練，從而實現了復雜的、高度需要經驗的、極難復制的模具生產過程。從中不難看出，有別于流水線員工的制度剛性管理，研發人員對于自我實現、個人聲譽、職業價值的個體訴求和創新性強、失敗率高、需要團隊合作的工作屬性，決定了跨國研發管理面臨的挑戰。

實踐中，吉利給出了優秀的答案。人才的整合歸根結底是文化的整合、信念的融合以及價值觀的認同。企業并購的成功與否不在于吸納資金的多少，或者董事會席位的數量，關鍵在于文化的整合。吉利強調的是“認準一個方向，堅定一個信念，凝聚一股力量，提煉一種精神，完成一個使命”，也正是這樣的文化理念要求人才整合的前提是文化的整合。吉利的全球領導力模型中“文化與人員”這一維度則充分體現了文化整合的策略：堅持“鐵板一塊”的原則，建立互信和尊重的文化氛圍。首先，保持“開放心態”，尊重不同的文化、價值觀和工作方法。其次，堅持“以身作則”，身體力行地踐行企業價值觀，對事不對人，接納不同觀點并尊重差異。再次，通過“促進信任”來“營造互信氛圍”，堅持用人不疑，建立“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”的組織氛圍。最后，實現“建立誠信組織”的目標，表達真實想法，敢于講真話，營造開放、共享的交流環境。

盡管全球領導力模型幫助吉利成功實現了戰略轉型，實現了組織、人才、文化的整合，完成了整合式創新的跨越，然而，企業的異質性不容忽略。是否存在普適的管理哲學和管理策略，幫助解決跨國團隊文化沖突的問題，仍是擺在意在打造全球化創新體系企業面前的一道難題。

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The Research and Theoretical Prospect of the Global Innovation Model of Large Firms

XU Wei， ZHANG Yuli

Abstract： With the advent of the VUCA era， more and more companies are moving towards digital and platform-based transformation， and the relationship between employees and companies has gradually evolved from "for my own" to "for my use". Large firms focus on open， globalized and discontinuous innovations and aim to gain new competitive advantages. Through the choice of open innovation， localized innovation and integrated innovation， companies in emerging markets overcome the liabilities of outsiders， realize the reverse transfer of knowledge and complement each other's resources， and enhance the level of global innovation and international competitiveness. With the blurring of organizational boundaries and the formation of industry ecology， the factors affecting the choice of global innovation strategy， the reshaping of new relationships between talents and organizations， and the exploration of flexible management strategies for multinational teams are still topics to be studied in the future.

Key words： large firms; global innovation; innovation model; theoretical prospect

責任編輯：劉? ?暉