房地產企業管理變革

精益管理，降本增效，OKR

摘要：近兩年，就房地產行業本身而言，其企業管理水平已經到達了新的高度，與20年前的房地產管理水平相比，已經發生天翻地覆的改變。如今，無論是國內還是國外最新的管理理念及管理方法，基本都能夠在優秀的房企中得到快速應用及持續創新。從戰略、組織、運營和績效管理等維度，總結近兩年房地產企業的管理——回歸本質、組織重塑、人員優化、錯位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城對標、數字化賦能、OKR。

關鍵詞：精益管理;降本增效;OKR

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2022）02-0008-11 收稿日期：2022-01-05

與政策變化一樣，沒有任何一個行業的管理變革有房地產業如此的迅猛、如此的頻繁、如此的劇烈。無論主動或被動，當變革成為或被成為習慣的同時，房地產業打造了領先的自身組織變革能力并在管理上取得了快速及持續的進步。本文從戰略、組織、運營和績效管理等維度，通過回歸本質、組織重塑、人員優化、錯位管理、事人匹配、精益管理、降本增效、同城對標、數字化賦能、OKR十個方面總結房地產企業的管理變革。

1 回歸本質

【拋離一些“帶假象”的行業規模排名，有自身定力，不要讓排名帶偏自身的正確選擇;沉下來研究客戶、研究產品，持續提升產品力與服務力，面向客戶而不是榜單;控制杠桿，特別是現在還比較安全的民營企業，不要為了追求彎道超車，而出現翻車（危機）。】

綠城從“特長生”向“全面發展的優等生”轉變，綠城中國董事會主席張亞東強調既要保留自身高品質的特質特色，又要強調均好性。

回歸本質，本質是回歸有品質發展的底層邏輯。具體有三個回歸：發展導向上，從規模導向回歸到均衡導向，平衡好增長、盈利、風險“三駕馬車”，實現經營品質的回歸;發展模式上，從以增長為中心回歸到以為客戶創造價值為中心，做好產品和服務，實現產品品質的回歸;發展支撐上，挖掘管理紅利，持續提升內部能力，提升管理杠桿，實現組織品質的回歸。

1.1 經營品質的回歸：關注利潤與現金流安全

“三道紅線”直接以企業杠桿關聯其在金融機構的融資門檻和融資規模，驅使許多房企展開戰略性降負債動作。過去用盡杠桿擴規模的發展模式一去不返，當前“暴雷”的大多為負債較高的房企。企業發展導向將從過去的過度依賴金融杠桿驅動的外延式增長轉變為內涵式增長，關注現金流安全與利潤，實現企業發展的均好。

企業杠桿水平直接影響企業的發展健康與發展質量，從經營手段上來看，房企要降低杠桿水平，同時優化杠桿結構，少儲地、快銷售、快回款、降庫存。

1.2 產品與服務品質的回歸：做好產品，做對產品，以客戶為導向

拿地端“競品質”、建設端“出規范”，企業對產品和服務的重視成為必然。除了產品品質，綠城在1年前成立了生活服務委員會，打造服務大平臺。

仁恒置地從來不是單純以立面、景觀取勝，而是建筑形態與一整套服務體系和價值鏈緊密關聯，形成滿足客戶需求的整體方案。濱江在項目交付前半年，物業和工程人員已經進場驗收，做到每戶一查。濱江集團董事長戚金興經常參與驗收，是濱江的“首席驗收官”。

融創圍繞“歸心服務體系”打通旗下地產、服務、文旅等板塊，從產品設計建造，到銷售簽約、房屋交付，再到交付后的社區服務、社群運營，融創服務鏈條全線貫通，持續發掘多元化客戶需求，優化服務流程。服務高效的同時，以科技化、年輕化的服務模式全面提升客戶體驗。

如何做好產品與服務？首先，自上而下建立產品意識。綠城創始人宋衛平認為“產品即人品，人品即產品”;仁恒堅持“善待每一塊土地”;濱江董事長戚金興曾說，與其造概念搞噱頭，不如把這些時間都用來做好品質。其次，做好客戶研究。早在2018年龍湖客研就從營銷分離，升級為一級部門;2021年初“最懂產品”的綠城宣布啟動“最懂客戶”客研戰略，大舉招聘客研人員，崗位覆蓋從集團到區域直至城市公司的負責人和業務骨干;2021年5月融創把客研獨立出來，升級為一級部門。客研組織升級之外，升級城市地圖、動態細分客戶、挖掘客戶需求、可完善客研的閉環。再次，持續保持創新。例如綠城堅持創新的“二八法則”，20%的產品要求全創新。

1.3 組織品質的回歸：挖掘管理紅利，持續提升內部能力和管理杠桿

組織品質的回歸，在于持續提升內部能力，打造健康、高效能組織。圍繞團隊能力、體系優化、機制激活、文化重塑等，持續提升組織能力。如今打造極簡的組織、極強的團隊、極活的機制、極好的文化已經成為企業提升組織能力的關注點。

2 組織重塑

【組織重塑不是簡單為了拆分或整合架構，必須考慮組織能力同步提升，這樣才能實現組織重塑的目的;組織重塑既要自上而下，基于戰略目標要求明確變革的方向與路徑，又要自下而上，以業務為導向解決業務痛點，為經營服務。】

碧桂園內部發文區域公司將由原來的106個縮減至65個;萬科將研究與開發專業公會升級為集團總部開發經營中心;華潤置地大區部門由13個精簡為9個;新城控股區域層面住開14大區和商開4大區整合為全新的10大區。

組織重塑，縱向減少管控層級，由四級變三級，或三級變兩級，如碧桂園、世茂、中鐵建等;橫向進行部門整合，將相關職能合并，如越來越多地將采購、成本、合約等職能合并為一個部門，總部將工程、計劃、營銷、客戶關系等合并為一個部門。

組織重塑遠不只是做減法。回顧一下萬科三年來的組織變遷：三年前，萬科以“先業務后管理、先一線后總部”為次序，撤銷總部原有的12個部門，成立事業發展中心、管理中心和支持中心;兩年前，“收斂聚焦，鞏固提升基本盤”，物業、物流、商業等優勢新業務高速擴張，萬科集團總部兼具多元化業務統籌功能;一年前，研究與開發專業公會應運而生，配合萬科總部從“地產總部”轉向“集團總部”，加強五個區域間一盤棋、地產開發業務與物業業務一盤棋的建設;2021年，萬科研究與開發專業公會調整為集團總部設立的開發經營中心，從專業協調機構轉為業務管理機構，主要負責各區域BG城市綜合開發及經營業務管理。

一切調整都是為了服務戰略。其他企業組織重塑也大體如此。新城控股區域層面將住宅開發的14個大區和商業開發的4個大區整合為全新的10大區。中國金茂聚焦總部的重大決策中心、資源配置中心、共享服務中心、一線助力中心等四大中心定位，打造精簡高效、統籌服務型總部。職能未減少的情況下，團隊更精干，要求項目人員具備更多的職能管理能力，包括提出對相關方的管理要求。

總部將管控職能逐步向定標準和做評價轉變，完善能力與業績評價體系建設，啟動了總部-區域-城市的“標尺管理”，構建了總部“經營類”指標標尺，區域“經營類+業務類”指標標尺，城市“經營類+業務類”指標標尺。所有標尺基于對標同行、對標內部進行標尺區間范圍設計。

基于標尺，各層級可以進行自我評價與自我驅動管理，同時與各層級業務考核指標相融合。

3 人員優化

【人是組織的核心，需要賦予優秀的人更多工作職能、更大授權，讓其發揮出最大價值;人員優化的切入點是人員能力評估與盤點，而崗位整合與優化是實現人員優化的基礎;人員優化要避免對企業造成雇主品牌上的負面影響，確保員工利益與企業利益的平衡，通常調崗優于減員，減員優于降薪。】

人員優化的目的不僅僅是減少人員、降低費用，更重要的是讓優秀的人發揮出最大價值，激發員工、激活組織，最終提升組織效能。

當前企業尤為關注人效指標，即每名員工的經營產出（見圖1）。

人員優化要解決三個方面的問題：一是崗位優化，即：多少個崗位是最合適的？二是人員配置，即：每個崗位配置多少人是最優的？三是事人匹配，即：誰放到這個崗位是最合適的？

人員優化首先從崗位優化開始，重新定義崗位及崗位要求，進行崗位整合或者調整。

可以采用橫縱價值鏈功能整合法，將價值鏈上下游相關職能進行合并，提高崗位復合性，譬如中海某地區公司將景觀設計崗位與景觀工程師崗位整合;或者采用崗位升級法，如萬科將項目資料員升級為項目秘書再到運營崗，崗位整合不斷強化運營管理職能，兼顧綜合管理職能。

人員配置，在于團隊精干、人員復合化和精英化。

例如“三道紅線”下融資很難，碧桂園給項目上配的財務人員就不僅僅是會計和出納，至少要是財務經理，從而可以協調各家銀行的回款。又如“官兵一體”要求區域總既是官又是兵，“脫皮鞋穿草鞋”，區域總必須兼綜合管理部門的負責人，負責外聯的安排、行政和人力等。

旭輝總部也提出“最重要的2%”，即事關企業生存和發展的最重要的那2%的人員，要求極高的效能，要聚焦重點、把握關鍵。

事人匹配，適配組織升級提高團隊能力也很重要。要提升人員能力，應提升高潛質人員比例。

4 錯位管理

【采用錯位管理，可避免總部和區域職責交叉，造成管理重疊、效率低下，各層級“錯位”，從而各司其職，有利于各層級聚焦管理重點，揚長避短，但不一定所有事項都需要錯位管理;精準決策取決于能力，需要基于能力評價來確定授權的事項及范圍，而不是一刀切。】

華潤置地與中國金茂在組織變革中都采用了錯位管理，通過錯位管理明確決策責任主體，減少決策步驟，進一步提升決策效率。

錯位管理實際就是區域與總部不重復審批，總部審批的區域不審批，區域審批的總部不審批。例如某企業基于三級組織定位調整、兩級總部職能錯位互補的導向，城市公司做實是核心，兩級總部職能精簡錯位是重點。總部和區域由管控向協作支持轉變，由職能對應重疊向錯位補位轉變，加強平臺支持能力，共同賦能服務城市。

對于需快速響應、風險可控的事項權限能授盡授。譬如，總部和區域重點管控投資、資金，以及重點項目產品規劃、方案設計等價值鏈前端事項及關鍵資源事項;對于普通項目設計、成本和工程管理等生產環節事項，可以進一步授權城市公司，部分需總部決策事項可以由城市公司直接提報總部。譬如，項目前期可研、設計方案、目標成本可以直接由區域發起，總部審核，方案確定后由城市公司執行。

如今隨著行業風險進一步加大，在涉及投資及資金方面會更加集權，旭輝提出“三個集中”不授權，一是資源集中配置，二是資金集中管理，三是投資集中決策。

5 事人匹配

【組織能力與關鍵崗位的精準評價越來越重要，組織評價要與關鍵人員評價打通。精準評價是實現事人匹配的基礎;事人匹配是實現高效能的前提，不能實現事人匹配，高效能就成為一句空話;事人匹配首先基于事情（任務）進行能力標準設計，然后基于能力評價結果匹配合適的人。】

萬科強調事人匹配淡化人崗匹配;碧桂園OLA體系實現組織評價與領導力評價融合，幫助區域總針對性提升能力;世茂組織與干部評價體系將組織因素（事）與個人因素（人）進行融合;華潤置地基于項目總評價體系構建項目總個人標簽體系，以實現未來全國范圍內項目總拉通管理。

事人匹配，即首先明確有什么樣的事（任務），基于任務需要有什么樣的能力，再來匹配什么樣的人，相對于人崗匹配，在于打破職能崗位對人的局限。過去人力資源往往以崗位為中心，常見一人兼多崗，但很少考慮崗位設計本身是否合理。崗位是由事情構成的，將哪些事情或已有的哪幾件事情整合成一個崗位是關鍵。隨著員工能力提升以及信息化賦能推進，很多崗位需要重新設計。現在很多企業都采用的大項目部制，一個項目總管多個項目。具體配置上，項目負責人負責從施工圖、報建到工程交付的運作，項目工程師兼具報建、設計、招采和資料員的職能，項目總及項目工程師都變成任務的“多面手”。有企業項目財務一崗多能，同片區靈活調配，項目財務主管兼出納，負責附近1～2個項目，根據項目節奏來駐點。

事人匹配要結合具體的業務實操場景，來評價人員是否勝任，基于“事→崗→能→人”的關鍵崗位勝任力，動態評估關鍵崗位勝任力，打造企業的精兵強將體系。

2020年碧桂園基于企業內部管理實踐，推出了OLA評估體系，碧桂園CEO莫斌稱，“要通過OLA評估發揮關鍵崗位、關鍵人的關鍵作用。”見圖2。

OLA的重要特點在于關注結果也重視行為，并將組織與人，即組織力與領導力串聯為一個整體，進行全面的、深層次的檢視。在OLA評估過程中將很大一部分聚焦于區域總裁的行為與能力，從而幫助其更好地管理自我、管理團隊與管理業務。例如OLA評估中發現某區域經營結果表現較佳，源于市場周期紅利，掩蓋了質量、安全管理較為薄弱等問題，評估后集團為該區域增補了一位區域大運營組長，改善區域管理。

6 精益管理

【精益管理不是簡單的精細化，是用最少的投入帶來最大的產出;精益管理不要做成一場運動，而是需要建立一種持續改進的機制;精益管理需要圍繞客戶、業務與經營的改善來展開，經營上重點關注效益、效率、效能提升，需要有明確可衡量的改善目標。】

萬科業績發布會上提出“全面經營挖潛，加強精益管控”;保利集團2021年半年工作會議上提出要提升精益化管理水平;旭輝林中要求“管理精細化，經營精益化”。

精益的本質是通過消除企業所有環節上的不增值活動，來達到降低成本、縮短生產周期和改善質量的目的。房地產精益管理就是用最短的時間、最少的投入為客戶提供最有價值的產品與服務。基于此，房地產精益管理可以圍繞三個方面展開。

一是圍繞客戶滿意，包括產品滿意、服務滿意和社會滿意三個層次。需重點關注項目定位準確性、產品溢價率、產品力排名、客戶滿意度、客戶投訴率、一次交付成功率等指標的改善。

二是改善經營效益。追求投入產出比最大化，企業層面可以圍繞ROE（凈資產收益率）、ROIC（投入成本回報率）或利潤率改善設定改善目標，驅動企業有質量發展。各專業條線可以基于現狀問題或未來需要達成或改善的企業層面目標，分解確定影響企業目標的專業條線目標。

三是降低成本，消除浪費。通常可以用成本偏差率、變更簽證率、目標成本達成率、無效成本占比、工程結算及時完成率等指標的改善來衡量。

在確定精益改善項目時，需要基于重要緊急度進行分析，并結合難易程度進行優先級選項，不是越多越好，也不是范圍越廣越好。

本文提出精益管理升級4步法（見圖3），即確定精益目標、梳理精益能力、制定精益策略和分解精益行動。其中，各專業針對亟待提升的精益管理能力制定精益管理升級策略，形成公司級與專業級精益管理藍圖，以指導行動計劃。

結合精益對標數據分析、精益管理藍圖與精益行動計劃，形成各專業精益立項任務書，明確精益管理升級方向，引導具體行動計劃的落地與執行。

7 降本增效

【降本要意識先行，建立全員的成本意識，然后通過機制來驅動成本的降低或優化;降本的目的是增效，降本同時不能降低客戶滿意度，影響客戶體驗，不能為降本而降本，一切降低成本費用的措施應根據成本效益分析的結果來進行取舍;降本要關注重點，特別關注價值鏈前端，如產品定位與設計，70%左右的無效成本來自于前端。】

保利潤將成為房企重要的關注點，從成本入手，通過優化成本、控制費用、合理稅籌來提升利潤。

房地產行業整體增收不增利的現狀下，降本增效更要服務于經營目標，注重經營視角下的成本管理。

建造成本、費用、稅金變化，都會對利潤產生影響，見圖4。不同經營模式的成本管理并不是“一刀切”。對于高價值地項目，建安成本占比相對低，同時增加成本投入能夠帶來溢價，此時控費用比控成本的效果更顯著;反之，對于低價值地項目，建安成本占比高，要嚴控成本。

不同經營模式下的成本管理重點不同。對于現金流型房企，成本關鍵在于做好工程量清單標準化，嚴控成本;對于均衡型房企，成本需做好成本適配，分級分檔模塊化制定標準;對于利潤型房企，關鍵在于“創新+品質”，成本輔助做好成本測算。

此時，成本策劃要求站在經營戰略的角度控制產品的成本結構（剛性成本、彈性成本）并合理分配，關注的是單位成本的投入產出比，以及實現成本價值最大化的成本策劃。對于剛性成本應嚴格控制，執行中優化無效成本，但對于客戶敏感點的彈性成本，應加大投入，從而提升產品溢價，增加對客戶的吸引力。

無效成本的管控，首先要將管理動作充分前置，設計管理、招標合約、合同交底以及圖紙會審等各部門拉通，做好全周期策劃。

降本增效，更應該是一種長期持續行為。

首先需要建立起全員的成本意識;其次，省錢要省到點子上，畢竟80%的浪費往往在于20%的失控;再次，花錢也有可能是省錢，用最少投入帶來最大產出;最后，將事情一次做對，才是最大的成本節約。譬如管理費，是企業為組織和管理企業生產經營所發生的費用，人工成本占比較大，這也是為何諸多企業都極為關注組織能效，進行組織重塑和人員優化的原因。

在薪酬和獎金上，也需要有區別地進行規劃和疏導，這樣一來，即便人均工資下降了5%，但真正的奮斗者仍有可能維持收入，甚至增加收入，這筆投入所帶來的產出，也是超值的。

財務費用的控制實際是對資金時間價值的控制，主要是降低貸款的利息。報建如果能提前幾天完成，項目能提早幾天銷售，省下的財務費用可達幾十上百萬。因此，通過自循環盡早回籠資金，就極為迫切。

近兩年企業紛紛“降杠桿”，通過分階段控制開發強度、縮短開發周期來降低資金占用時間，一是縮短項目周期，加速回款;二是分期開發加速資金滾動;三是嚴格按照資金計劃支付;四是提升資金使用效率和資金計劃達成率。

再來看營銷費用，各企業費用分解科目不同可能存在一定的結構占比差異，但除了薪酬之外，渠道費用占比都不小。因此，自建營銷團隊，減少中間商賺差價，就是降低營銷費用的重點。包括自建銷拓一體團隊（“渠道+銷售”捆綁制可壓縮編制），收購或以簽約方式整合中小中介門店以降低傭金，及通過各類平臺開店或直播進行攬客和全民營銷。

在重點節流事項之外，剩下的成本費用的結余，就在日常的管理中，比如辦公、差旅和接待的降本增效;比如辦公區域的工位數量和面積按人數量體裁衣，如果是租賃的辦公大樓，也能節省不少開支;比如一些房企精細化限額和動態調節營銷費用等。

此外，把事情一次性做對，可避免錯漏碰缺，減少返工，有效降低質量成本、生產成本和服務成本，提升隱形利潤。例如房地產開發各部門之間的高效協作，可以體現在少搶工程時間，多搶內部協調、設計、銷售和審批的時間，把事情一次做對。

8 同城對標

【超越過去、超越平均、超越標桿的“三超越”已經成為很多優秀企業明確的目標，同城對標就是實現超越的一種工具方法;做好對標不僅僅是對表面、對結果，更要對過程、對邏輯、對體系，要穿透本質，分析能力差異，通過系統性、針對性分析，找差距，定行動計劃，最終實現自身組織能力的持續提升。】

萬科郁亮2021年年初提出“抄作業”;華潤“一城一模”要求各城市公司尋找城市內對標企業;保利“同城效率對標”，要求各平臺公司對標分析當地TOP3企業。

同城對標，相當于同一城市內的綜合對標管理。尋找“城市冠軍”，開展深入全面對標，成為眾多房企應對新形勢采取的核心策略。在房地產市場“城市分化”與“因城施策”背景下，以城市為單元，錨定區域內的標桿模范對標學習，有助于實現精準趕超、提升城市份額。

華潤提出“一城一模”，要求各城市公司從營銷、成本、產品、運營管理等方面開展對標，基于“支撐公開市場多舉一手”的要求，倒逼經營管理各端口協同推動能力的提升。保利提出“同城效率對標”，要求各平臺公司選取當地市場排名前三、開發效率更優的國企、民企各一家進行分析，結合自身現狀，提出三年內的首開、建造、回正效率目標及相關措施。

除了更好地匹配城市發展趨勢與戰略，同城對標還可以實現跨專業交圈、打破職能壁壘。

通過全面對標布局、運營、產品、營銷、成本、招采、工程、財務等領域，打破了傳統單職能、單模塊對標的專業孤立的模式，幫助城市公司系統全面認識對標企業核心競爭力的內在邏輯。

開展同城對標，可以從公司層面及項目層面同步進行。公司層面，圍繞公司經營指標，基于全價值鏈“投融建管營”，以能力為核心分解對標要素，以數據呈現對比差異，以投資力、融資力、產品力、經營力、組織力為內核支撐構建評估體系。項目層面，選擇對標項目，對比分析項目經營結果、運營效率、產品設計、成本管控和交付質量（包括客戶滿意度）等。

9 數字化賦能

【數字化賦能已經成為各行業共識，對企業的發展也變得越來越重要，數字化賦能應用對提升經營績效、降低經營風險會帶來巨大價值;對地產開發行業來說數字化依然是工具而不是產品，不會改變企業經營的邏輯，更不會改變企業經營的本質。】

獲得2021年萬科總部優秀新人獎的崔筱盼，其催辦的預付應收/逾期單據核銷率達到91.44%。她并非人類，而是數字化虛擬人。

高精度建模與人工智能驅動下的數字化虛擬人，通過“技術+人形”實現了效率及體驗提升，能更大范圍地承接社會工作，引爆了大家對辦公場景用工革命的猜想，并提供了更高效的數字化解決方案。

實際上，房地產管理領域的數字化很難開展，早幾年僅作為工具應用于房地產營銷領域。如今，數字化開始真正賦能房企業務轉型和提質增效，成為許多房企的重要發展戰略。正如騰訊創始人馬化騰所說，“數字化，不單在于技術，更關乎人，不單是一種工具，更是戰略本身。”

9.1 數字化賦能運營一體化

據統計，2020年房企業務運營核心場景的數字化發展方面，有70%的頭部房企已經完成了如數據標準定義、采集、清洗等數據層管理系統相關的建設。在經營決策分析中，已有74%的房企應用了管理駕駛艙對整體業務進行分析。

基于大數據系統積累的歷史項目投資、產品定位設計、成本和銷售數據，輔以地理信息數據、人口數據、市場行情等外部數據，可建立一套智能的項目投資和產品定位決策模型。

碧桂園構建了集團的數據中臺，滿足了上千個一線地產項目和區域公司的經營決策數據需求。招商蛇口2020年以客戶服務為出發點，開始構建全面數據化經營等體系。越秀地產“兩擎雙翼+創新驅動”數字化戰略，以流程精益和數據資產為引擎，以信息化和智能化為機翼，打通從戰略、計劃到執行、檢視的所有業務環節，全面覆蓋財務指標、運營指標及其他指標。

當房地產行業增長減緩，數字化技術的不斷迭代，數字化對投資、客研、運營、成本、招采、營銷到物業的全價值鏈賦能，以及定量指標的穿透，必然會反映在企業的投資決策、成本控制、運營效率、服務質量和營銷創新上。

9.2 數字化賦能組織持續進化、提效

過去組織設計和運行往往會滯后于戰略制定，錯失發展機遇，如果能夠利用數據對組織的健康度進行實時衡量，以數據驅動組織的持續進化，將大幅提升組織對于戰略的承接能力。例如某典型企業正在構建的關鍵崗位（如項目總）標簽管理，建立評價體系，然后構建崗位標簽。標簽是對個人特征及能力具象化體現的方式，支撐人才管理信息化、模塊化、全面化，進而支撐人才特質清晰化和選調識別精準化。圍繞項目總可以基于個人基礎信息、項目經歷、項目全周期、個人特質、過程評價等多個維度構建標簽體系，方便并精準實現集團內關鍵人員的調配及任用。

又如，為了更好地配合OKR落地，2021年8月旭輝上線的全新數字化平臺與OKR無縫銜接，成為旭輝人簡單高效、協同智能的“生產力工具”。

10 OKR（目標與關鍵成果法）

【OKR作為一個目標管理的工具，能夠對組織文化、跨專業協同、創新自驅起到良好的促進作用;戰略解碼、OKR、KPI、IDP（個人成長計劃）應有機融合，避免矛盾與割裂;不應神化管理工具，再好的管理工具都不可能解決所有管理問題，企業應該根據自身特點及需要，選擇合適的時機進行推進。】

萬科、旭輝及保利、融創、金茂等部分區域公司持續推進OKR體系，希望通過OKR促進企業的內部協同，提升內部自驅力。

從Intel、Google的OKR成功實踐到OKR被引入中國，特別是房地產行業，可見房地產行業如今已經非常開放，學習能力非常強。OKR的聚焦、對齊、透明、動態、自驅五大價值匹配了房地產行業向管理要紅利的趨勢，見圖5。

OKR作為確保目標一致、增強內部協作、促進組織成長的目標管理工具，重要性突顯。從行業發展來看，利潤率持續下行，在精準投資、經營提效及控制成本的同時，“多元化”發展戰略成為房企“開源”的主要應對措施。從企業適配來看，OKR這種更加敏捷、高效且能激發團隊源動力的目標管理方式，能更好地適應快速變化的外部環境，貼合廣大企業的管理需求。

旭輝憑借優異的企管實踐和OKR推廣成果，榮獲“2021商業評論管理行動獎”創新企業稱號。施行一年多來，旭輝人普遍對OKR實施的效果表達了高度認同，超90%的員工認可OKR給個人帶來的自驅力、挑戰性的提升，讓創新、突破、自我挑戰成為一種“文化基因”。

OKR是目標管理的利器。對于規模房企向管理要紅利與多元化突破，OKR可確保目標一致、增強橫縱交圈協作、促進組織成長;對于中小企業的差異化競爭策略，OKR更加敏捷、高效且能激發團隊源動力。

OKR實施路徑可進一步轉化為OKR目標管理表，解碼每一個關鍵結果所需要的行動計劃，指定相關責任人與協同人，明確完成時間及計劃完成情況說明，并將狀態指標細化為KR的完成狀態和O的完成狀態，見圖6。

總之，能對組織績效產生價值的OKR才是好的OKR。

11 結語

就房地產行業本身而言，其管理水平已經到達了新的高度，與20年前的房地產管理水平相比，已經發生天翻地覆的改變。如今，無論是國內還是國外最新的管理理念及管理方法，基本都能夠在優秀的房企中得到快速應用及持續創新。

從20年前萬科應用BSC，啟動蓋洛普客戶滿意度調查，到如今一些企業推進戰略解碼、合伙人機制、跟投、OKR等，優秀企業不僅僅在學習國外各行業最新的工具和方法，同時也在不斷進行管理創新，譬如現今的差異化動態管控、組織能力評價、錯位管理、標尺管理、同城對標等。

一方面，房地產行業近年來對能力提升及管理體系建設的重視度越來越高，相應的資源投入越來越大，學習意愿與學習能力越來越強，培養體系也越來越成熟;另一方面，行業人才素質越來越高，吸收與轉化能力也越來越強。

房地產行業的管理水平一直在持續提升，不斷邁上新臺階，但隨著市場壓力的不斷加大，持續提升精細化管理水平，依然任重道遠。

變，仍是唯一的確定性，做強自己，才能以不變應萬變。

隨著房企從規模導向轉向利潤導向，從粗放式管理轉向精細化管理，提質增效成為后規模時代房企發展的核心，越來越多的房企開始向管理要效益。

從數字化轉型到戰略落地，從運營體系建設到客戶價值研究，從優化組織到薪酬體系管理。房企的各種管理改變其目的是為企業長期、持續、穩健的發展提供堅實的技術保障和競爭優勢。