國有科技型企業改革問題與策略探究

羅瑾?王夢迪?高揚?萬馨?許一平

摘 要：國有科技型企業作為國家科技創新的國家隊和主力軍，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量，也是國家綜合實力和經濟基礎的重要保障。本文針對現階段國有科技型企業在市場經濟大環境下，改革發展和創新活力提升面臨的發展定位頂層設計、現代化公司治理、科技創新能力提升、黨的建設等方面的主要問題進行深入剖析，并對改革策略進行研究與探討，以期有效提升國有科技型企業創新活力，充分發揮科技創新對國有科技型企業高質量發展的引領支撐作用，助力創新型國家和世界科技強國建設。

關鍵詞：國有科技型企業;科技創新;深化改革;公司治理

一、國有科技型企業改革機遇與挑戰并存

黨的十八大明確提出“科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐，必須擺在國家發展全局的核心位置。”創新驅動發展戰略成為我國中長期發展的重要方向。進入“十四五”新發展階段，建立高水平科技自立自強更是成為國家經濟社會發展的航標指引。國有科技型企業作為國家科技創新的主力軍和先鋒隊，承擔著前所未有的責任和使命，在大國博弈和世界科技競爭的角斗場，國有科技型企業必須拿出高水平科技成果，引領創新鏈、產業鏈發展，在保障國家安全和提升人民生活水平等方面做出貢獻。

2015年以來，國家先后啟動“雙百行動”、“科改示范行動”等一系列國企改革專項行動，出臺了《關于深化國有企業改革的指導意見》、《中央企業混合所有制改革操作指引》、《“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》等一大批政策引導文件，鼓勵國有科技型企業積極深化改革和轉型升級，全面提升科技創新活力，攻克“卡脖子”關鍵核心技術。無論是從國家重視程度、政策支持程度、資金資助程度方面講，還是從經濟社會、企業發展、員工成長需要方面講，國有科技型企業改革都迎來了歷史性發展機遇。

國有科技型企業擁有產業鏈條長且完整、集團內部市場可進行創新成果應用推廣、經費來源廣等眾多優勢。基礎研究、原始創新大多研究周期較長，需要持續投入資金和人力且存在較大不確定性風險，民營企業很少愿意投入，國有科技型企業則必須勇挑重擔，充分發揮體制優勢，深入探索市場化改革路徑，不斷提升科技創新活力和成果轉化能力，推動國民經濟高質量發展。

二、國有科技型企業改革面臨的主要問題

1.發展定位不明確

國有科技型企業擁有“科研院所”和“生產經營單位”雙重屬性，既要承擔國家級、省部級等重點科研項目，攻關國家、行業亟需的各類關鍵核心裝備、產品和技術，又要承擔上級集團下達的生產經營任務指標，發展定位不明確。在過去20多年的國企改革中，始終糾結于是以科研為主還是以生產經營為主，在執行業績考核時，存在以經濟目標為重，以科研成果次之，重眼前短期效益，輕中長期能力建設的考核導向，使得企業既要根據生產型企業奮斗經濟考核指標，還要兼顧所承擔的科研項目任務，企業資源的投入左右搖擺，顧此失彼，嚴重影響了科技創新能力的持續提升，以及成果轉化、產業化應用的有序開展。以轉制科研院所為例，1999年前后，數百家原國家部委直屬的科研院所從事業單位轉制為企業，隨后數年間，經歷了市場經濟的殘酷洗禮，一部分轉制科研院所未能熬過生存發展階段，被歷史淘汰。另一部分轉制科研院則通過幾年的涅槃重生，逐步適應了市場化競爭，后期或獨立經營，或被并入大型國有企業集團。但是幾乎所有的存活下來的轉制科研院所，都在近些年的發展過程中，暴露出了發展定位不明確導致的科研、經營兩手抓，兩手卻都不硬的尷尬處境，可持續發展能力不強。

2.科技創新能力不強

（1） 創新領軍人才不足，大師巨子奇缺。人才是第一資源，特別是科技型企業。大多數科技項目注重于短期效果，缺乏長期目標，研發人員的現實角色定位使其很難專注于基礎性、前瞻性、戰略性技術研究，造成領軍人才培養進程緩慢，國內人才競爭環境無序，年輕骨干人才流失嚴重，同時，部分國有科技型企業受限于減員增效的用工總量控制政策，合理的人才梯隊未能形成。兩院院士等是行業內頂尖科技人才的代表，一個院士就可能造就一個國際領先的學術領域，同時也會培養出一支優秀的人才隊伍和一大批造福社會的科技成果。然而就現階段而言，大多數國有科技型企業對于院士而言都是可望而不可求的，所以很難形成有戰斗力的頂尖科技力量。

（2） 科研裝備落后，研發投入捉襟見肘。很多企業實驗室建于三四十年前，主要大型儀器購置于十多年前，研發空間和設施設備既難吸引人才也難以滿足關鍵核心技術研發需要，沒有成果轉化所必需的中試及產業化試驗裝置及場地。研發投入強度雖有硬性要求，但其中絕大部分經費需要企業自籌解決，在考慮必須完成經濟增長目標的前提下，依靠自身繼續加大研發投入越來越難。科研的硬件設施不僅是進行科學研究的必備平臺，也是吸引高端科技人才的重要基礎，許多國內外青年科技人才都是帶著自己的項目進入企業的，他們要求有自己的配套科研平臺、科研裝備和儀器等，然而這些卻成了制約許多國有科技型企業吸引人才的瓶頸。

（3） 創新機制有待完善。部分企業未形成以戰略目標為引領的技術創新規劃頂層設計機制。科研規劃只著眼于當下，習慣于“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的短期思維，長期規劃目標不明確，承擔國家級重大科技專項、科技支撐計劃及前瞻性、基礎性研究項目較少。同時績效考核機制不科學。在績效考核中，重經營、輕研發，科技人員定位不清晰，目標不明確，影響創新能力的發揮，科技人員激勵約束機制不完善。部分企業只是初步采取了短期激勵手段，與激發科技人員活力的目標不匹配，無法有效調動科研人員的創新活力，需要探索建立中長期激勵機制。

（4） 創新文化氛圍不足。沒有形成有效推進自主創新的文化氛圍，科技人員科技報國、科技強國的情懷不夠，沒有將科學家精神、企業家精神與個人事業、日常工作有機結合，未能樹立從事科技創新事業的榮譽感，得過且過，個人價值理念和職業生涯規劃不明確，企業創新文化和創新環境還沒有形成。許多科研人員缺乏踏實做科研的耐心，而是急功近利、見異思遷。這就導致很多卡脖子技術、基礎研究領域等難以做出高水平成果。

3.成果轉化與產業孵化能力弱

（1） 沒有建立專門的科研成果產業孵化機制。缺少推動科研成果轉化及產業孵化的平臺和體系機制，各方資源整合的能力有限，產學研資互動發展張力不夠，缺乏專業的成果轉化和產業孵化團隊，導致成果轉化數量、水平、速度、質量等提升不夠。

（2） 資本運作能力欠缺。新技術塑造成長為新產業，既需要體制機制，又離不開資本介入。國有科技型企業涉及的技術領域，有很多技術成果市場前景廣闊，但由于缺乏資本運作能力，沒有能夠及時做成產業，技術保鮮期一過，再進行產業化就失去了市場競爭力。

（3） 缺乏核心成果轉化基地。創新成果往往有自己的關鍵核心點，核心技術自我轉化及改進提升是影響創新成果產業化規模和周期的關鍵。部分國有科技型企業沒有滿足自身成果轉化的條件，經常通過外委來實現，這不但使新成果實施緩慢，實施質量難以保障，同時也面臨核心技術外流的風險。

4.現代化公司治理結構未建立

部分國有科技型企業未建立起以董事會治理為核心的公司治理結構，造成如下問題：一是管理上董事會決策職能缺失，以行政管理代替公司制目標管理，決策效率低，審批流程長，內部消耗成本極高;二是董事會下設專業委員會決策支持職能缺失，以行政部門審查意見代替專業委員會的決策支持，缺少外部專業人員決策依據的獨立性和專業性，決策科學性不足。

5.選人用人機制不健全

部分國有科技型企業尚未建立與經濟效益掛鉤的用工總量管理制度。對各單位用工總量需求還不能做出科學合理的判斷，經營為導向的考核思維也限制了人才的培養與儲備。同時人才的分級分類管理不夠明確。研、產、服、管各級人才標準不清晰，人員崗位職責與績效指標不明確。市場化用工制度不完善。“能上能下”和“能進能出”的機制不健全，人員數量和結構調整困難，人員活力不能有效釋放。

6.約束激勵機制不充分

國有科技型企業實施工資總額制度。首先，工資總額主要與企業的經濟效益相關，根據科研型企業的特點設定復合性指標的考慮不夠，工資總額管理方式不夠靈活。其次，部分企業尚未建立市場化薪酬體系。仍停留在為職務、身份和資歷付薪，為崗付薪、為能力付薪、為績效付薪的體系尚未建立。收入分配仍存在大鍋飯問題，導致劣幣驅逐良幣。再次未能充分用好短期與中長期激勵結合的長效機制。短期激勵不夠精準，知識、技術、技能要素未能納入績效管理體系，實施效果不佳;長效激勵機制缺乏，未能綁定關鍵崗位核心人員。

三、深化國有科技型企業改革的對策和建議

1.明確改革思路

以提升科技創新動能、增強企業活力、提高經營業績、優化組織架構為抓手，通過加大科技投入力度、聚焦核心技術研發、強化高新技術企業孵化、完善法人治理結構、推動產業公司股權多元化、健全市場化選人用人和核心科技人員激勵機制，建成定位清晰、目標明確、科技創新和成果轉化能力顯著提升的現代化綜合性科技企業。

2.明確改革原則

綜合考量諸多歷史遺留問題，在改革過程中將堅持穩妥推進原則，統籌改革、發展與穩定的關系;堅持創新引領原則，持續提升科技創新和成果轉化能力;堅持效益提升原則，確保經濟效益增長與勞動效率雙提升;堅持增量改革原則，以快速擴大增量實現整體改革目標。

3.明確總體目標

通過改革行動，堅決落實國家創新驅動發展戰略，打通堵點，建設先進的科技創新平臺體系，顯著提升科技攻關能力、技術孵化能力，補足科技金融以及產業化短板，建成治理模式現代化的高科技企業，成為集研、孵、產、資本為一體的中國特色、國際一流的綜合性科技企業（集團）示范。為行業產業發展持續賦能、為新技術新業務開拓做出先行探索，為國家核心技術攻關起到重要支撐作用。

4.明確自主創新能力提升目標和經營業績增長目標

針對改革周期，明確研發投入、發明專利申請量、核心技術擁有量、新產品新技術收入、科技領軍人才及技術帶頭人數量等自主創新能力提升目標。同時將企業活力轉化為經濟效益，實現經營業績的快速增長。明確改革周期內，營業收入、凈利潤、凈資產回報率、國有資產保值增長率、全員勞動生產率等業績增長目標。

5.推進組織機構改革

通過組織機構改革，逐步形成“科研為重、以產養研、以研促產”的發展格局，產業布局更優化、協同更有效、結構更合理、專業化分工更突出，合力效應將逐步放大，實現公司效益最大化。人員整合方面，先定崗、定編、定人才標準，并同步實現人員整合。資產整合方面，土地、技術成果等無形資產及固定資產要慎重劃轉，化解后期股權改革可能導致的國有資產流失的風險。

6.激發科技創新動能

聚焦核心技術，加大科技投入，完善創新體系，提高創新能力，通過內引外聯，提高轉化能力。圍繞國家、行業和集團公司的重大技術需求，開展科技發展戰略研究和科技創新頂層設計，明確科技創新方向，突出科技選題的市場導向，簡化科技項目和經費的管理，釋放研發人員的活力，不斷提升科技創新能力。

7.以所屬子公司為主體，有序推動股改

按照“一股領先+相對分散+激勵股份”的基本思路，對所屬子公司進行一企一策，設計推動股權的多元化，堅持國有資本的相對控股為主體，引進外部戰略及財務投資者，同步推動實施員工持股計劃。各所屬子公司的具體股權結構可根據其實際情況和業務特點分別考慮具體股權結構比例設置，分步有序實施。外部投資者的選擇主要考慮兩類企業：一類是產業鏈環節能夠進行互補的戰略投資者，尤其是具有市場資源的產業鏈優勢企業;二是金融投資機構財務投資者，以平衡治理結構并解決產業快速發展的資金要求。

8.推進混合所有制改革

堅持以合作共贏、資源互補和可持續發展等為目標開展對外合作，通過整合社會各界資源，推進混合所有制改革，促進多種形式的科技成果產業化轉化。通過不斷完善合資合作科學論證體系、固化合作標準流程、實施效果后評估機制，逐步建立起一套符合公司發展實際的科學完整的合資合作管理體系，同時及時退出未達到預期的合資項目，促進混合所有制改革可持續向前發展。

9.推行兩級經理層任期制和契約化

深化國有企業“三項制度”改革，堅持以提高科技型企業全員勞動生產率和相關經濟效益為目標，全面推行兩級經理層的“任期制、契約化”和“強激勵、硬約束”，適時引入職業經理人制度;同步建立健全普通員工的市場化選人用人，既要改基層，也要同步改中高層，真正實現干部能上能下，人員能進能出，收入能增能減，充分激發干部員工創新活力和干事創業熱情。一方面要建立規范清晰的選聘原則，通過多渠道面向企業內部和外部市場招募優秀經營管理人才，制定經理層成員任期制和契約化管理辦法及實施細則，強化剛性兌現。另一方面要實行市場導向的差異化薪酬體系，對標行業，具體根據崗位責任、崗位風險和貢獻大小確定，原則是“以崗定薪、按責取酬、按績取酬”，同時依據崗位聘用協議和經營業績考核責任書的執行情況，實行人員淘汰和轉崗，執行剛性退出機制。

10.推動市場化用工機制改革

在現有的經營效益和全員勞動生產率基礎上，從企業發展目標和規劃、機構設置、定編標準、管理水平、人員編制和人員隊伍現狀等方面綜合考慮，制定企業的年度用工計劃，確保人員增長速率低于經營效益和全員勞動生產率的增長，實現經營和全員勞動生產率的穩步提升。同時大力推行員工的市場化選聘與退出，通過崗位合同書建立約束機制，實現剛性退出，在制度層面實現能進能出。根據所在的產業或部門的崗位不同，設置員工的關鍵績效指標，將績效考評指標列入崗位合同書中，成為人員的選、用、育、留的重要標準和參考依據，實現收入能增能減、人員能進能出。

11.強化市場化激勵約束機制

探索實行集團內部工資總額單列，通過采用靈活高效、差異化管理的方式，在現有工資總額基礎上，以增量激勵為原則，通過調整薪酬結構建立與勞動力市場基本適應、同企業經濟效益、全員勞動生產率和科技成果等復合指標掛鉤的工資決定和激勵及約束機制。推行適宜各產業發展的中長期激勵方式，對標市場化薪酬，嚴格按照績效結果實踐為崗位付薪、為能力付薪、為績效付薪的薪酬管理和激勵理念。以業績為導向，通過調節績效獎金，實現為績效付薪;以強化正向激勵、增量激勵為原則，綜合運用中長期激勵手段，實現“拉開差距，體現張力”，使經營管理層、核心技術人員與企業共享經營成果，共擔經營風險。

12.建立權責清晰的法人治理結構

現代公司法人治理結構的核心是建立高效的董事會決策機制，通過本次改革，明晰各層級職責權限，提升董事會的決策效率與水平，建立與定位相一致的考核目標體系，實現決策管理革命。董事會下設戰略委員會、薪酬委員會等專業委員會，對重要決策事項進行審議，并確保專委會審議意見的科學性和客觀性，為董事會決策提供專業支持。

13.加強黨建系統深化改革

堅持黨的領導，把加強黨的建設融入企業改革發展的全流程，納入現代化公司治理體系，增強與企業科技創新、生產經營、安全生產等工作的深度融合，推動國有資本運營的高質量發展。要落實四同步、四對接要求，把黨的建設納入改革方案，堅持黨建入章程，在公司治理各環節融入黨委審議前置程序，堅持三個區分開來，合理建立容錯機制。

四、結語

綜上所述，國有科技型企業的生命力在于科技創新活力。在國家大力推動國企改革行動的大背景下，國有科技型企業一定要抓住前所未有的發展機遇和改革紅利，通過深入分析以往企業發展和改革過程中存在的問題和不足，對癥下藥、精準施策，推動國企改革取得預期效果，全面提升企業科技創新活力和核心競爭力，為建設創新型國家和世界科技強國做出更大貢獻。

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作者簡介：羅瑾（1991.02- ），男，漢族，碩士，中海油天津化工研究設計院有限公司，中級經濟師，研究方向：國有科技型企業改革與創新發展