基于平衡計分卡的企業人力資源管理研究

趙雷生

摘 要：隨著知識經濟時代的來臨，在企業的市場競爭中智力資本所發揮的作用越來越大，企業是否可以在競爭中獲取優勢，其關鍵在于企業是否可以制定良好的人力資源戰略目標及目標是否可以實施。本文針對平衡計分卡在企業人力資源管理中的應用進行闡述，并且平衡計分卡在企業人力資源管理中的應用價值，分析其中存在的問題，并針對這些問題提出有效的改善措施，以推動企業的持續發展。

關鍵詞：智力資本；人力資源；平衡計分卡

引言：21世紀是一個新的信息經濟時期，人們也逐漸認識到將知識資本應用于市場經濟的重要性，充分利用人類的主觀能動性和創造性是促進企業持續發展的強大力量。而企業是否能夠實施具有戰略性發展作用的人才管理，則是其核心能力的表現。通過實施有效的人力資源管理，可以為企業的發展和內控奠定一個更為穩固的根基，使其在市場競爭中處于不可戰勝的地位。隨著平衡計分卡的問世，為企業解決了戰略實施和績效管理兩大問題。《哈弗商業評價》把平衡計分卡比喻為75年來最有影響的策略管理手段。因此，平衡計分卡對于企業的人力資源運行具有十分重大的作用和價值。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡是一種新型的企業戰略績效評價系統，其核心理念是將企業的使命、發展愿景與發展策略與人力資源的績效管理結合起來，并以企業的發展戰略為核心來開展，將各個不同的衡量計分方法進行結合形成一個有機的整體。平衡計分卡的目的在于把企業的發展戰略目標劃分為可實施的、具體的、有考核標準的系統，即：客戶、財務、員工的學習與成長、以及企業的內部運營過程。上述這四個層面都是由一套特定的指標來進行衡量的，這些指數相互之間存在著某種因果關系，從而形成了一套完善的績效評價系統。最后，達到內外評價、定量評價和定性評價、目標激勵和實施激勵、長期目標與短期目標形成良好的平衡關系。

二、平衡計分卡在人力資源管理中的應用

平衡計分卡的核心思想主要包含四個方面，分別為客戶、財務、員工學習與成長、內部業務流程。從財務的維度看，這一維度的平衡主要是利用股東價值、投資回報率、收入增長、盈利性與單位成本等各項滯后性指標來反映企業的戰略結果，并為組織發展給出了一個最終的結果。而從客戶的層面看，這一維度的均衡則是要對客戶的價值觀進行清晰的界定，重點放在客戶保持率、客戶滿意度、客戶增長率等方面。從內部業務流程的方面看，這一維度的平衡是為了向顧客提供和創建一個良好的價值主張。企業的員工學習和成長維度則是企業技術、人力、組織氛圍的綜合，為企業制定全面的發展戰略和發展計劃和目標，并以此為依據來推動企業的發展。

1.財務方面

在企業的人力資源經營中，其核心指標的制定是為了使企業的收益達到最高，進而達到企業的財務績效目標。提高企業財務績效的途徑有兩種：一是通過增加企業人力資源的價值；二是改善人力資源的獲得途徑。但是，從人力資源的價值增值角度來分析，績效管理的核心問題是如何提高企業的人力資源增值的效率和速度。而從改善人力資源的途徑，則是保證能夠獲得更為快速、穩定的人力資源。

2.客戶方面

企業人力資源管理部門所開展的管理主要是針對企業內部的員工，而并非是企業的外部客戶，換言之就是針對企業的所有員工。績效考核包括員工保持率、員工滿意度和員工獲得率等相對滯后的評價。不同的員工對企業績效的影響會有很大的影響，而不同的員工對企業的要求也不盡相同。所以，企業人力資源部應清楚各崗位的特點，為不同的職工創造可持續、差異化的價值觀，并以指標和目標來體現。價值主張包括薪酬領先、價值最大化、價值鎖定和員工整體解決等。

3.內部流程方面

財務維度的指標設計主要是針對企業人力資源管理部門所開展的設計，其目的在于提升人力資源管理部門的價值。而對于客戶維度，其指標設計的目的在于對企業人力資源管理部門的戰略發展目標進行較好的反映。企業的人力資源經理對于企業的財務績效和顧客的目標進行了合理而科學的計劃，而企業的內部過程和員工的學習與成長的維度則是要精確地描繪出一個具體的部門的目的。在這個時候，企業的核心需求就是要達到兩個重要的績效因素：通過減少和提高成本，提高員工的工作能力，向員工傳達價值觀。

4.員工培訓方面

企業員工的學習與成長的表現指標，包括對企業內部的隱性資源及其對企業整體策略實施的影響。培訓需求分析、績效評估方法和勞資關系的調整是隱性的。這種無形的財產是無法用來測量獨立個體和個別員工的，因為他們的終極價值是通過提高企業的策略和計劃來實現。這一技能的衡量有三個主要的指標：人才（技能、知識和技能）、信息資產（數據庫，信息系統，技術和網絡設備）、組織資本（企業需要持續改變的組織和調動的力量），以實現企業的策略目的。

5.績效指標設計方面

運用平衡計分卡來進行企業的人力資源工作，其核心在于對績效考核進行一個科學、明確的設計，從而確保績效考核的合理性和靈活性。

（1） 匹配性原則

在企業的指標設計中，匹配性是指企業對人力資源部門提出的一項要求，并對各項指標進行優化和整合，促使各項指標均能達到最優化，從而達到與企業的發展戰略目的相協調的目的。高度一致性包括兩類，分別為橫向一致和縱向一致，換言之就是橫向匹配與縱向匹配。橫向匹配指的是企業人力資源管理部門的管理人員需要把整個人力資源的整體規劃與組織架構、不同的人力資源經營活動以及部門員工進行協調。縱向匹配不包含企業人力資源部門的規劃和特定的工作行為之間的匹配，人力資源管理部門及其員工的配合。通過對企業的內外部和外部的相互配合，可以將其劃分成外在的匹配和內在的相配。應該指出，在橫向和縱向之間要有很大的差異。

（2） 彈性原則

在指標設計中，彈性原則主要是反映在企業內部和外部環境的變化中，人力資源管理者在制定指標時要考慮到內部和外部環境的變化，從而使其具有彈性和靈活性。從總體上看，企業的人力資源指標設計是一個動態的過程，彈性原則可以很好地體現出企業在面對環境變化時的適應能力和應變能力。由于指標設計具有動態特性，所以在人力資源管理中要注重其自身的彈性，而這種彈性主要來自于人力資源管理部門員工自身所特有的知識系統和管理能力。所以，我們認為，管理能力、知識結構和組織方式都是保證指標設計的靈活性和彈性的重要因素。總之，作為一種績效評價體系，平衡計分卡是一種基于企業戰略管理的績效評估體系。在指標的設計上，既要符合匹配又要有彈性。匹配原理更注重指標的靜態設計，而彈性原理則更側重于指標的動態設計。一動一靜的指標設計可以使企業的人力資源管理在各個方面都能保持高度的連貫性和靈活性，進而改善企業的績效評價和管理水平。

三、平衡計分卡在人力資源管理應用中存在的問題

在經濟界、管理界和學術界的高度重視下，平衡計分卡管理模式已成為當前企業發展的必然趨勢。全球企業已經開始實施這項計劃，超過一半的500家企業采用了這種方法。中國的著名企業也在跟進。但是，在不能正確地理解的情況下使用時，不可避免地會出現一些錯誤。在實際調研中，我們發現有些企業把平衡計分卡當作員工的一張表格來使用，只把它當作一種評價手段，或作為一種發放獎金的基礎。這與其自身的理念背道而馳，與平衡計分卡的性質有很大的偏差。當前的問題有：

1.基礎管理滯后

我國企業實行現代企業制度才剛剛起步，至今不過十多年，很難打破傳統的經營方式。目前，我國企業的信息化基礎設施尚不健全，企業內部的基本管理水平較低，而企業經理們又缺少改革的強烈心態，缺少交流策略的能力和意志。而平衡計分卡運行的本質就是把企業長期的策略指標一步一步分解到各個單位和員工的平衡計分卡中。對企業的經營戰略進行持續的細化，并將其貫徹到企業的日常經營活動中。在實施平衡計分卡時，需要基層主管部門的協調。因此，要把平衡計分卡應用到企業的日常經營中，首先要加強自身的經營和信息的積累。許多企業缺少長期策略目標，但是我們要認識到，使用平衡計分卡并非必需的，即使沒有策略的目的，也可以發展出一個平衡計分卡，但是，這只是一個重要的業績衡量標準或一個利益相關方制度，而實際使用平衡計分卡所能獲得的利益卻是天壤之別。

2.缺乏管理者支持

管理方法的改變、新思想的傳播，不可避免地會遇到很大的阻力，而且還存在著許多誤解。從其表象與形式上看，應將其統一歸入人力資源部。企業實行平衡計分卡，必須由高級主管進行全面的規劃，而不能僅憑行政權力來確保其執行。高級經理的介入可以使各部門之間的工作更加有效，效率也更高。因為各個企業部門的功能范圍狹窄，往往會根據各自的功能來設定指標，從而導致其他部門的可操作性下降，這勢必造成企業內部各部門之間的沖突加劇，使其取得預期的效果和促進平衡計分卡的目的變得更加困難。另外，要重視員工的培訓，平衡計分卡可以落實到每個人的身上，因此，員工就是這個系統的終極執行者。如果每個員工都不能正確地理解平衡計分卡，那么，整個系統的構建就會變得毫無意義。

3.缺少與薪酬的銜接

根據全球推行平衡計分卡的企業統計數據，發現在制定平衡計分卡時，需要對顧客、內部業務流程、財務狀況進行考核；四個層次的學習和發展指數。各層次在績效評估中的比例約為22%、34%、22%、22%。然而，我國企業在實施平衡計分卡時，常常把績效評價結果作為工資核算的依據。目前我國企業雖無準確的統計資料，但從網上查詢資料來看，我國企業在執行平衡計分卡時，各個層次的指標所占的比重與以上標準仍有差異。

四、建立平衡計分卡需要注意的問題

在實施平衡計分卡時，企業必須考慮到各層級人員的工作目標和企業發展的整體戰略目標，以及在實施平衡計分卡時要考慮的幾點問題，例如：在建立均衡計分卡時要考慮逐級分層性、計分卡指標制定的公平性等。

1.重視平衡計分卡評價指標的清晰性

工作績效評價的成敗主要是因為平衡計分卡的評價標準不明確。有些評價看似公正、客觀，實際上卻會造成不公平的評價結果。這是由于各項指標得分的數值對于評價因素和評價質量的影響是公開的。例如，不同管理部門對某個指標的得分有不同的評估，因此對同一人的評價也會有差異。

2.重視平衡計分卡的平衡性和層級性

企業在構建平衡計分卡的過程中，要重視層次性和平衡性。平衡計分卡構建的層級結構是以企業整體的競爭策略為核心，在企業、部門、運營團隊和個體層級上進行分層，而下一層級的計分牌則要支撐前一層級的計分，企業整體計分系統要支撐企業的策略指標，層級愈高；四個指標組合得愈好，反之亦然。平衡是說，各個層級的計分牌都要對四個等級的優缺點進行剖析，力求改善缺點，從而達到平衡發展的目的。

3.重視平衡計分卡的有效性和激勵性

由于平衡計分卡是建立在企業的發展戰略目標之上的，所以，較低水平的評價標準必須基于上面一級的評價標準來確定，而下一級的評價標準對于前一級的評價也將是一個難題。這就是上下級之間的溝通和反饋。因而，在決定獎勵時，各層級或團體的獎勵既要以自身的平衡計分卡得分為基礎，又要兼顧上級和同級的計分卡得分。

4.重視平衡計分卡的可行性

在企業的發展中，平衡計分卡可以將其戰略目標進行逐級分解，在不同員工的計分卡中，其指標各不相同，而這些指標與最高層次的戰略目標也是經過各個層級之間的因果關系所傳遞下來的，因此，企業必須建立起可行性較高的平衡計分卡。如果構建的平衡計分卡無法得到較好的實施，將會成為企業的拖累。在對指標進行分解的過程中，企業要重視層級指標之間的聯系，各個員工的崗位績效指標應具有較強的可行性、可考核性，測量也需要更加便捷。

5.重視平衡計分卡的公正性

因為“暈輪效應”，“居中效應”，“偏松”和“偏緊”，再加上個體的主觀偏好，很難讓一個評分者做到完全客觀、公平的打分，要想把上述問題對其的影響降到最低，可以360度打分，也可以通過專業的工作表現評定委員會進行評定，從而得到更可信、更公平、更有效的結論。

五、平衡計分卡在人力資源管理應用的改善措施

1.創新管理模式

各企業的社會地位、市場狀況各不相同，各企業都有其長期、短期的發展規劃。不同的企業為了達到同樣的目的，可以采用不同的管理制度，也可以通過不同的內部和外部環境影響，使同樣的管理制度產生不同的效果。因此，在引入平衡計分卡的管理模式時，要根據自己的情況和特點，結合這些狀況來構建自身的績效衡量指標。各大企業必須對自身的特征、市場環境有一個清晰的認識，并根據自己的特點，制定適合自己的平衡計分卡。可以借鑒其他企業的成功經驗，但是絕對不能一味地照搬、照用，不然不僅不能充分利用平衡計分卡的優勢，反而會起到反作用。采用平衡計分卡可以為企業的人力資源管理提供一個策略指導。所以，要用四個維度來衡量企業的人力資源管理活動，就必須做到更具靈活性、人性化。

2.重視企業管理質量

由于我國的現代企業管理模式起步較晚，企業的信息質量相對較差，因此，為平衡計分卡的應用提供了參考依據，使其探索和推廣變得更為困難，這就大大降低了平衡計分卡的優越性。在日常管理中，主要表現在設計或實施的評價指標太過空洞，難以與企業的實際情況相結合，或評價結果不真實、不能作為企業制定戰略目標的有效參考。長此以往，勢必會使企業發展緩慢，從而使其放棄合理的平衡計分卡體系。

3.與員工獎勵相結合

盡管企業里的每位員工都有各自的責任，但是利用平衡計分卡可以讓所有人都明白企業的發展戰略，加強團隊合作，并能讓每個人的工作更有針對性，這樣才能提高員工的工作能力和工作效率。為了更好地發揮平衡計分卡的作用，需要在企業的核心部門和個體層面進行平衡計分，以保證各層級的工作績效。這就要求把平衡計分卡的執行效果和績效考核體系相結合，并注重對員工的獎懲。員工的工資應當成為所有評價體系得以有效實施的保證。由于平衡計分卡是一個復雜的系統，它的所有指標都是相似性的，這使得企業在相同的工種中重復支付相同的報酬。因此，企業應加強與平衡計分卡之間的溝通和交流，使每個員工都能清晰地意識到它的重要作用，從而使其更加可靠和合理。同時，對四個維度的度量指標進行綜合和優化，建立一個完整的績效考核指標體系，并通過薪酬管理的方法加以體現。

六、結論

在企業的經營發展中，人作為一個主體，尤其是在知識經濟時代背景下，智能化管理在人力資源管理中所發揮的作業也越來越重要。企業通過引入平衡計分卡，可以對企業的績效管理進行更加全面、更加客觀的評價，從而可以為企業的人力資源管理提供更加優質、更加高效的服務，幫助企業構建起適合自身發展的人力資源管理模式。本文通過對平衡計分卡在企業中的具體應用、存在問題進行分析，提出有效的改善措施，以推動企業的發展。

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