中小型高新技術企業績效管理研究

摘要：績效管理是企業正常運作中不可或缺的手段，能為企業的發展決策提供理論指導。績效管理在一些中小型高新技術企業中開始逐漸普及，但取得的成效并不理想。糾其原因是缺乏科學的適合企業自身發展的績效管理體系。與傳統企業相比，中小型高新技術企業具有高投資、高風險和高效率的特性。中小型高新技術企業采用傳統績效評價體系，主要關注業務量和銷售，缺乏對非財務指標的評價，影響今后的發展。中小型高新技術企業急需完善績效管理體系，選擇平衡計分卡作為管理工具。平衡計分卡在傳統績效基礎上不斷完善，助力員工明確自己的職業發展規劃，提高企業的運行效率。本文在對比平衡記分卡與傳統績效評價基礎上，闡述高新技術企業引入平衡計分卡的必要性，結合高新技術企業績效管理存在問題的分析，對中小型高新技術企業績效管理體系構建提出建設性意見。

關鍵詞：高新技術企業；績效管理；平衡計分卡

中圖分類號：F23文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.24.053

0引言

近年來，國家越來越注意高新技術企業的發展，出臺了一系列促進發展的優先政策。高新技術企業既要適應經濟全球化，又要適應中國經濟轉軌時期，面臨諸多機遇和挑戰。許多高新技術發展為中小型后，對銷售額和發展速度都過于關注，但對企業績效評價研究較少，傳統的以財務指標為主的績效管理體系過于單一的缺陷越發凸顯，缺乏一套績效管理體系來支持企業的快速發展。績效管理在現代企業管理應用中取得較為顯著的成績，而在中小型高新技術企業的應用仍有待提高。而傳統績效評價雖然可以在一定程度上反映企業的真實情況，但不利于企業隨時監控和及時調整，不能促進企業戰略的順利實施，不能改善員工的積極性。

1平衡計分卡與傳統績效評價對比優勢分析

為了直觀的體現平衡記分卡的優勢，從不同的對比角度將平衡記分卡與傳統的績效評價進行了比較，如圖1所示。

從以上對比看出，在考評依據角度中，傳統的績效評價只是根據企業的財務數據進行財務評價，而平衡記分卡將企業戰略目標和企業績效評價進行緊密結合，助力企業提高內部整體的管理水平，形成新型的戰略性績效評價體系，促使企業所制定的戰略規劃目標逐步實現。考評的范圍來看，傳統的績效評價體系只是側重對內部財務成果的評價，存在片面性，導致企業出具的評價報告偏離企業的實際運營能力和管理能力，從而影響企業股東和投資者作出錯誤的決策。而平衡記分卡的考評相對全面，在注重內部財務成果的評價基礎上，對外部環境也進行了持續關注，通過內外結合，進行全面衡量。

傳統的績效評價體系主要基于財務指標，財務指標總是在企業活動發生后進行評估。要想利用傳統的績效評價體系來指導和管理企業的商業活動是比較困難的。在這市場環境中，如果在競爭對手面前找不到商機，或者在企業危機發生之前無法進行控制，企業將陷入危機。從這個觀點出發，企業應該考慮生產和運用的各個方面，使用比較全面的方法來評價企業的績效。平衡計分卡則建立能夠反映企業多方面績效的指標，采用顧客滿意度、內部經營過程、學習與成長等非財務指標來補充財務性評價指標，有利于企業提高客戶的滿意度，優化業務流程，加強人才的儲備等，為企業未來的長足發展積蓄力量。在考評時效方面，傳統績效評價主要針對某一時段考評，對于評價結果具有滯后性，而平衡記分卡是可持續性的動態評價，具有長期性和前瞻性。最后，兩種評價的目標定位不同，對于企業的影響來說也截然不同，傳統績效評價方式在面對企業出現的問題時無法提供有效的解決方案，也不能反映企業未來的發展和公司內在價值。平衡記分卡可以有效解決這些弊端，它可以進行多方向、多維度的評價，有效避免評價的單一性，促進各種指標間的平衡。同時，它也可以從動態性的出發，進行長遠性評價，做到結果和過程的統一，最終推動中小型高新技術企業改革發展，促進企業持續良好運行。

2高新技術企業引入平衡計分卡的必要性

高新技術企業與傳統企業有著明顯差異，高新技術企業的產品和服務普遍具有較高科技含量，企業重點投入于技術研究，研發人員在企業職工中占比較大，研發投入成本高，企業研發成果成敗存在諸多不確定因素，一旦失敗或者研發產品無法在市場上立足，將對企業造成不可挽回的損失。同時根據中小型高新技術企業的特點，傳統的績效評價體系忽略了企業的非財務指標。傳統的績效評價體系可以說是受單一的財務指標支配，而企業的經營活動則是在所有方面。一些傳統的績效管理方法對于企業來說適用性已經下降，需要建立一個績效管理框架來調整業務流程，提高企業內所有部門的調整和一致性。

而平衡計分卡應用，改變了績效管理的傳統思維模式，更加貼合中小型高新技術企業發展要求。平衡計分卡不僅對企業目前的狀況進行評價，而且從長遠戰略發展的角度分析企業的成長和發展。此外，平衡計分卡將抽象的戰略轉化為經營計劃。通過績效管理實現企業戰略，根據企業的商業戰略和競爭力要求選擇一些關鍵衡量指標，有效建立一套企業績效管理體系，促進企業的發展。

3高新技術企業績效管理存在問題的分析

中小型高新技術企業的管理，常常把重點放在技術上，只聚焦于財務指標的設計。因此，績效管理中還存在著企業員工參與滯后、績效管理認識偏差、績效標準設計不合理等問題。

3.1企業員工參與滯后

高新技術企業管理人員缺乏績效管理思想，就會造成員工參與度比較低的問題。績效管理需要整個企業的積極支持、參與和合作。但是一方面，員工認為績效管理目標只是企業實行獎懲的工具，沒有發展性，因此對其抵觸，影響了績效管理的推進。另一方面，中小型高新技術企業缺乏整體的戰略績效目標，無法分解到各個部門和員工。管理者與員工之間的溝通不夠充分，沒有科學的績效管理體系，那么其結果肯定得不到效果。員工也認為對管理人員績效管理的實施過程缺乏行動，績效管理得不到及時反饋。人力資源部門也難以將績效管理推廣到企業內部各部門，最終導致企業內部部門合作滯后，降低了企業整體管理水平。

3.2績效管理認識偏差

企業經營者對績效管理的定位存在誤區，認為績效管理只需要某個人、某個部門就能完成。他們觀念中認為績效考核就是績效管理，大多數是對員工的年終總結，自然就會忽略績效管理與其他員工、其他部門進行溝通與交流。同時，績效管理不僅是對結果的評價，還基于企業整體發展戰略的評價。但是，企業經營者對績效管理認識存在偏差，不能從戰略視角看待績效管理，自身想法不能及時調整和改進。因此，績效管理很難實現。

3.3績效標準設計失當

在中小型高新技術企業的發展過程中，都是投入大量的技術來改善產品，或者盡最大努力使企業利潤最大化。目前，由于中小高新技術企業規模小，對績效管理重視不夠，績效管理起步較晚，或者績效管理還停留在傳統模式，缺乏創新。因此績效標準設計不當，在執行的過程中經常出現各種各樣的漏洞，阻礙績效管理的有效實施。一些企業管理者缺乏溝通，將績效標準設計要求設置為相對較高的級別。不僅造成了員工懈怠的現象，而且造成企業內部的業務混亂，降低了企業內部的管理效率。

4基于平衡計分卡高新技術企業績效管理體系構建

平衡計分卡的實施有自己的條件和背景，要求企業要具備良好的管理基礎。由于條件和背景等客觀因素，企業需要將從不同層面聚焦不同指標體系，對績效管理體系進行構建。同時在平衡計分卡的應用下，企業具有明確的組織戰略，可以將組織戰略分解為下級組織或個人，促進企業戰略計劃的實施。

4.1財務層：不同發展時期，聚焦不同指標體系

近年來，面對國內外環境的不斷演變，中小型高新技術企業積極轉變觀念和方法，不斷尋求適應經濟發展策略，集中于科技創新，全面提升企業的創新和發展能力。中小型高新技術企業的戰略目標反映在具體成果中，需要擴大規模，追求改善組織結構，實現盈利最大化。中小型高新技術企業的成長周期通常包括：成長期、保持期和成熟期。平衡計分卡理論緊密結合了企業的發展戰略、企業的績效評價和企業的成長周期。通過企業財務指標的設計，對企業的償債、營運、發展、收益能力進行統計、分析和評價。財務考核指標是企業決策者重點的方面，也是平衡計分卡理論最重要的部分，是衡量企業業務績效非常重要的手段。如果中小型高新技術企業處于成長期，需要擴大市場、研發產品、建立銷售網絡等多項設備投資，這一階段企業追求的規劃布局和快速發展，不以企業的利潤和收入為根本性的目標。因此，財務指標的設計將聚焦于市場發展和商業模式上。如果中小型高新技術企業處于保持期，需要考慮如何穩定業務模式，以保持有序的業務增長，并具有可持續的盈利能力。因此，財務指標的設計要注意企業的收益水平、收益分布、利潤率、營業費用、成本等等。如果中小型高新技術企業處于成熟期，企業通常會面臨激烈的產業競爭、產業市場飽和經營業績逐漸穩定或下降等問題。因此，在設計財務指標時，需要注意企業資本的流動、周轉率、市場占有率等。

4.2客戶層面：提升產品質量，實現合作共贏目標

在進行績效管理時，企業客戶指標設計是企業績效管理的重要抓手。中小型高新技術企業擁有特定的客戶群體，現有客戶是中小型高新技術企業的主要收入來源。企業將根據行業發展趨勢，加大研發投入，加強科技創新，推動產品升級，增強生產經營安全，為客戶提供技術先進、性能優良、質量可靠的產品。此外，企業還應準確識別客戶的需求，不斷提高項目管理能力，努力完善產品的功能、操作和服務。同時幫助客戶的產品提供解決方案，提高客戶滿意度。其次，企業與投資者、供應商、分包商等保持良好關系，加強與客戶的合作與交流。因為企業服務的終點是客戶，客戶需要購買相應產品，企業銷售額的增加也來自于客戶。中小型高新技術企業需要擴大市場，就需要特別注意對客戶的黏性，發現新客戶，擴大市場份額。

4.3內部流程層面：準確識別需求，創新內部流程管理

企業的內部流程包括企業運營和管理的整個流程。企業的內部流程，在很大程度上左右著企業的運用效率和運用成本，反映了企業的執行能力，是企業績效管理的關鍵區域。目前，內部業務流程的常用指標包括運營效率、運營成本、決策鏈和風險管理。內部業務流程指標直接反映企業的競爭力和競爭效果。通過使用平衡計分卡理論，企業可以更好地發現內部業務流程的弱點。同時，中小高新技術企業的研發和創新是其發展的動力。中小型高新技術企業要控制企業的內部流程和研發流程，把握企業發展的總體方向，關注了解目前的方針，關注新產品研發周期，確定產品研發投入比和銷售比，制定完善的售后服務體系。

4.4學習與成長層面：優化信息平臺，高效構建人才梯隊

傳統績效評價指標的設計，只聚焦于財務指標的設計，忽略非財務指標，為了有效地使用平衡計分卡，需要綜合考慮人才、信息技術、企業文化等因素。

（1）人才隊伍。企業想發展，必須依靠員工。高新技術企業通過系統人才培養與開發，提升各類人才的業務能力，通過建立評價體系，我們可以激勵和管理員工的學習和成長，激發他們的積極性，根據他們的特點制定相應的培訓方案，確保企業的業務發展。例如，為財務管理人員提供一系列培訓，促進績效管理的進步。同時，企業有自己的特色，研發人員是中小型高新技術企業發展的驅動力，才能研發適合發展需要的產品。高新技術企業應優化人才引進機制，加強人才體系建設，實現人員考核激勵，努力提高員工整體質量。

（2）信息平臺。高新技術企業通過建設信息支撐平臺，全面平衡和優化人員管理，利用信息平臺加強員工之間的溝通和溝通，促進企業信息化活動的開展。同時，中小型高新技術企業應認識采購鏈的公平性和開放性，探索信息模式，建立項目規劃、申請、審計和其他過程中建立信息庫。相關人員建立統一的采購平臺，有效地控制預算。同時建立信息采購預算制度，完善采購相關人才培養機制，努力讓全體采購隊伍掌握金融知識、商品機器性能、市場價格、合同簽訂、網絡工程等采購所需的知識技能，采取詳細的采購步驟和運用方法，使采購更加科學。

（3）企業文化。高新技術企業要提高關鍵崗位人員素質，加強企業文化建設。企業文化作為一種精神力量，對企業的發展起著支撐作用。高新技術企業還沒有形成自己的企業文化，需要注重企業文化的培育，倡導愛崗敬業的企業文化，形成自己的競爭優勢。同時讓每一個成員都能完全理解公司的發展戰略，形成所有成員一起工作、共同展望的組織氛圍。

參考文獻

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作者簡介：陳秋紅（1989-），女，福建龍巖人，會計師，研究方向：小微企業會計核算、管理會計運用、績效管理、業財融合信息系統等。