企業全面預算管理的問題及對策探析

王輝

摘要：隨著我國經濟的發展，對制造企業而言目前是快速發展的好時機，但同時也面臨巨大的考驗。市場經濟背景下，企業與企業之間的競爭不僅僅局限于產品，還包括技術、管理等。將全面預算管理作為當代企業實現可持續發展的重要手段，可以凸顯企業競爭優勢。對此，制造企業需要在預算導向下建立完善的內部管理體系，提高預算編制質量，規范預算執行過程，在執行環節強調分析、監督、考核等機制的約束作用，達到對人員、資金和資產的有效管控。本文首先引出了預算管理理論概述，基于預算特征和內容闡述預算管理應用的重要性，進而分析了現階段制造企業實施全面預算管理過程中存在的問題和難點，并針對性提出制造企業加強全面預算管理的方法，以幫助制造企業提高全面預算管理水平，促進企業健康穩步發展。

關鍵詞：制造業企業;預算管理;全面性

經過學術界專家的研究與行業實踐結果分析發現，預算管理與企業的長效發展相輔相成。近幾年，全面預算管理的重要作用被更多的企業所認可，也取得了很好的實踐效果。在制造企業中，全面預算管理理念也逐漸應用在運用管理中。但是在實際的工作中，因管理體系不夠完善，引發了預算方案與業務不匹配、預算執行監管不力、預算績效考核缺位等問題，影響了全面預算管理在企業中的應用成效。鑒于此，制造企業需要以“上下一致”為戰略思想，通過建立管理層引導、預算機構監督、執行層落實的管理體系，夯實預算管理實施環境，降低企業管理成本，并實現企業經濟效益最大的目標。

一、全面預算管理概述

全面預算管理實際上就是企業短期戰略目標導向下的結果，對企業未來一段時間的經營活動進行合理的分析和預測，并對其進行量化形成預算目標，將實際的經營管理情況與預算目標進行對比分析，找到兩者之間的偏差和造成偏差的原因，并做好整改與調節工作，保證預算指標與實際情況的適配度，促進企業發展目標的實現。

通過預算對企業內部各部門的生產、經營和銷售活動以及企業內部各項資源進行合理配置，有助于實現對企業各項經營活動進行長期統籌、定期反饋和監督審計，旨在建立全方位的控制系統，推動企業逐步實現短期效益目標和長期戰略規劃。全面預算一般是以預測企業的銷售為前提，最終實現企業的盈利和戰略目標。全面預算管理通過分析研究企業日常的生產銷售情況，對企業未來一段時間的財務狀況進行合理的預測，包括經營預算、決策預算、財務預算等。其中經營預算是對企業日常生產銷售的預算，包括生產預算、采購預算、銷售預算、各項費用預算等;決策預算是指對企業重大的決策所編制的預算，例如投融資決策預算;財務預算是指企業財務相關的一系列預算。

二、制造業企業全面預算管理的意義

（一）提高企業綜合實力

實施全面預算管理可以將企業的發展戰略目標和企業的經營管理相結合，明確各部門的發展和管理目標，并有了明確的經濟指標，有利于促進戰略目標落地。另外，全面預算管理的統籌與分析功能有助于優化企業資源的配置效率，發揮各項資源的最大功效，降低企業運營成本，從而提高企業經濟收益，提高企業的綜合實力。

（二）為企業績效考核提供有力參考

全面預算管理是將企業的戰略目標細化分解到各個部門或者員工身上，并控制和監督執行情況，對執行的結果進行考核，考核結果可以為部門、員工的薪金激勵提供依據。同時，全面預算管理也可以達到對人員的約束，明確了責任中心、管理部門和關鍵崗位的職能，這也可以成為部門、員工績效考核的一項重要指標。

（三）強化內部溝通與協調效率

全面預算管理涉及企業各部門、各下屬單位以及各項經濟活動，通過預算活動可以連通企業財務工作、業務工作，為企業管理者、業務人員、財務人員等提供所需信息，助力財務人員深入業務一線，編制更全面、合理的財務分析報告，為業務管理、企業決策等提供具有更高價值的財務服務。業務人員也可以更準確地反饋財務所需信息，配合財務工作的開展，強化了內部溝通和協調效率。

三、制造業企業全面預算管理存在的問題

（一）預算和企業戰略相脫節

預算目標設定需要兼顧的因素較多，除了行業動向、競爭對手、宏觀政策以外，還需要考慮到制造企業長效規劃和短期目標，這樣可以保證在預算管理工作始終以實現企業戰略目標為方向。但是在實際情況中，很多制造企業的預算目標與戰略目標不一致，這就造成在企業資源配置的過程中存在一定的偏差，致使預算管理背離企業的發展戰略，不利于企業的可持續發展。另一方面，部分制造企業缺乏明確的預算目標，導致預算管理混亂，出現預算超支、預算外支出等問題，不利于制造企業節約成本、提高經濟效益目標的實現。

（二）預算編制不科學

全面預算管理中的各項數據不僅包括會計信息，還包括人力資源部門形成的人事調動信息、研發部門形成的項目開發信息、銷售部門形成的銷售業績信息等。例如，對于生產部門、采購部門以及銷售部門的各項數據。同時還需要充分考慮市場大環境、政策等各種客觀因素的影響。各部門的預算根據部門實際情況由部門提出后，預算管理部門通過細化分解企業的戰略目標，將兩者進行結合，再參考往年的預算數據及預算執行考核情況進行合理的編制。但是實際的全面預算編制工作中，往往存在編制的方法不適合、預算數據缺乏真實、客觀，對企業的實際情況分析不足等原因造成最終編制的預算與實際情況相差甚遠，影響全面預算管理的效率，對企業戰略目標的實現也造成了一定的阻礙。

（三）預算執行剛性不足

預算執行是確保全面預算管理有效性的重要部分，是企業預算管理能力的集中體現。預算執行的目的就是為了避免出現超預算和遠低于預算的問題。原則上，預算經企業管理層批準確定后，財務部門將預算指標反饋到各部門，各部門再根據崗位落實到個人或者業務活動的各個環節中。而且，預算指標一經批準輕易不得調整。但是在實際情況中，制造企業普遍存在預算追加的問題。而且在申請增加預算時，也沒有嚴格按照預算管理制度的預算調整流程執行。預算管理制度形同虛設，預算調整隨意性較大。同時，還存在一些預算指標執行率過低，甚至有的預算指標沒有執行的現象。這些問題嚴重影響預算執行的效果，全面預算管理效果難以保證，也達不到預算管控的效果。

（四）缺乏有效的績效考核機制

全面預算管理涉及制造企業幾乎所有的經營業務活動，其水平的高低能體現制造企業的經營管理效果。因此，對全面預算管理的考核就顯得尤為重要。現階段，雖然有些制造企業已經建立了全面預算考核機制，但是考核的重心偏向于財務預算指標，例如銷售額、利潤等財務數據，通過這些數據來判斷企業的經營情況，但是忽略了對人力資源、生產經營等方面的預算指標的考核，這些預算指標對企業經營管理目標的實現也有很重要的影響。此外，現階段，制造企業的全面預算考核主要是對部門的考核，對領導層和員工個人方面的考核比重比較小，因此考核結果與員工的實際薪資福利關聯不大，不利于調動員工的工作積極性。即使有的企業對員工開展績效考核，但是考核主體主要為部門領導，這就導致考核的主觀性比較大，考核結果難以反映員工的真實工作情況。

四、制造業企業加強全面預算管理的方法

（一）有機結合預算和戰略，突出重點

制造企業戰略目標是為保障企業的長遠發展，從價值鏈條中挖掘中潛在的價值要素，實現企業營業增收。而全面預算管理是企業為實現戰略目標、節能降耗、提高經營收益而采取的手段。因此，全面預算目標應始終與企業的戰略目標方向保持一致，實現企業資源的優化配置。制造企業可以將戰略發展總目標細化分解成年度完成指標，并將指標細化分解，落實到各部門工作中，形成量化的月度、季度的財務控制指標。在指標分解過程中要注意指標內容要和全面預算管理規劃、業務指標相匹配，切實實現全面預算管理工作覆蓋企業研發、生產制造、采購、銷售等各個管理環節中，確保各個預算目標都能有較為清晰的戰略目標作為支撐和引領。在此過程中，制造企業要找準管理痛點，強調部門與部門之間的溝通頻率，在各項信息匯總、交錯、共享的基礎上，強化企業風險防控能力，從而保證全面預算的有效實施，促進企業戰略目標的實現。

（二）選擇適宜的預算編制方法

預算計劃必須要貼合實際情況，才能夠落實在實際工作中。于制造企業而言，選擇合適的預算編制方法，提高預算編制質量，從而保證全面預算管理工作的有效性。編制預算前，前期的預算調研工作非常重要。全面收集預算編制所需的基礎資料和數據，全面梳理企業所有業務流程，整合相關資源，結合當前企業發展情況和市場需求，從企業的發展戰略目標出發，加強與各部門之間的溝通，確定各級各部門的預算要求，采取上下結合分級編制的方式，逐級匯總的方式進行預算編制，準確預測、精確分析，從而保證預算編制的準確性。在預算編制方法選擇方面，要根據實際情況針對性選擇。如果提前可以確定預算要求，并且在預算期內不會有重大的調整改變，可以選擇固定預算法，這樣可以節約預算編制時間，提高編制效率。如果預算期內業務經濟活動可能存在較大調整，存在諸多不可預測因素，則可以根據實際情況選擇合適的預算編制方式。最后匯總形成預算計劃，例如業務預算、成本費用預算、財務預算等，并將預算目標細化分解到各部門。各部門嚴格按照預算執行，管理收入與支出，并將實際執行情況與預算對比分析，避免出現預算超支、預算外支出的情況，從而促進預算目標的實現。

（三）強化預算執行和分析，建立預算控制平臺

制造企業生產經營活動環節多，流程復雜，而且涉及企業的多個部門，要確保全面預算的有效執行，就需要設立專門的預算管理小組，并明確預算執行部門的崗位職責。預算分析和調整是全面預算管理中的重要環節，分析實際發生預算與預算之間的差距，并找出原因，進而調整目標。這是由于制造企業與外部市場環境關系緊密，其采購、銷售等業務環節都會伴隨著市場波動而變化。因此，實際發生預算可能會與預期預算存在一定的差異，這就需要預算執行人員根據實際情況，分析對比兩者之間的偏差。在實際實施過程中，一旦外部市場發生變化，則應當及時修正指標內容，提高預算計劃的靈活性和可變性。同時，采取階段性分析的方法，每隔一段時間對預算執行的情況進行分析、反饋、整改等。此外，應根據全面預算管理相關數據分析企業的運營效率，關注企業收入、成本、利潤等數據變化，發現與預期存在較大偏差時，應及時調整預算，促進企業經營目標的實現。

（四）建立健全預算管理考核體系

為保證制造企業全面預算管理工作的有效落實，充分發揮員工的創造能力，提高員工工作積極性，企業應建立健全的預算管理考核制度，對全面預算管理工作進行客觀、全面的考核評價。在預算管理考核制度方面，要完善和優化績效考核制度，根據不同的崗位性質和工作要求設置明確的考核標準、考核指標、考核范圍以及考核對象，分別對財務指標與非財務指標進行考核，從而發現全面預算管理中存在的問題及造成這些問題的原因。預算管理考核可以分月度和季度進行考核，年末實行年度考核，最終形成預算績效考核匯總報告。同時要充分利用考核結果，根據考核結果實行激勵機制，將考核結果與員工的工資待遇相掛鉤。獎懲激勵機制有利于營造公平公正的工作環境，平等對待每位員工，充分激發員工的主觀能動性和積極性，從而提升員工的工作能力和自我提升意識。在激勵方式選擇上，可以根據層級不同選擇不同的績效考核方法，對于高層管理者，可以選擇工資加績效加分紅的方式;對普通員工，可以實行績效加工資的方式，從而激發員工對工作的主觀能動性。也就是說，預算績效考核激勵機制有助于強化預算監督管理力度，對人員、過程實現監督和控制。

五、制造企業落實全面預算管理的保障措施

（一）正確認識全面預算管理，發揮領導帶頭作用

制造企業管理層要提高對全面預算的重視程度，正確認識全面預算對企業發展的重要作用。對此，制造企業管理者應積極主動地學習和了解全面預算管理理念和相關知識，學習和借鑒其他企業的管理經驗，積極主動地參與到全面預算管理工作中，發揮模范帶頭作用。其次，企業管理者要轉變觀念，充分認識到預算管理不僅是財務部門的工作，也不僅僅是進行數據管理，還需要其他部門的積極參與。對此，管理者應提倡全體員工樹立全面預算管理意識，學習全面預算相關知識，提高員工的參與度，加強部門間數據的交流和分享，以此來提升全面預算管理效率和覆蓋面。最后，企業管理者應從大局出發，調整企業組織結構，設立全面預算管理機構，由企業管理者擔任機構主管，財務部門負責人擔任副主管，其他部門負責人為機構成員。財務部門作為全面預算管理的主要執行管理機構，組織開展全面預算管理工作。

（二）完善預算管理體系

全面預算管理事關制造企業的經營管理水平，對企業的生存發展也有巨大的影響。因此，制造企業應加強全面預算管理力度并完善全面預算管理體系，從而提升企業的核心競爭力，推動企業經濟發展。優化完善全面預算管理體系是一項系統性工程，制造企業可以從以下幾個方面著手：第一，明確全面預算管理機構的管理職責：全面預算管理機構負責全面預算的編制、各部門預算數據的審核，明確各部門在全面預算管理中的責任劃分以及預算執行的監管和執行情況分析等。同時還要協助企業管理者根據企業發展現狀調整并優化全面預算管理目標和方案，并不斷細化執行細則，明確各崗位員工的工作職責，促使企業全體員工為實現企業的發展目標而努力。值得注意的是，全面預算管理工作在開展過程中應該注意引進先進的管理技術和理念，確保全面預算管理能夠順利開展?？梢岳么髷祿夹g和新型預算管理方式，并注重對信息技術人員的培養，以滿足企業現代化發展要求。第二，完善企業預算管理制度，對全面預算管理機構的設立、機構運行，工作要求和范圍、績效考核機制、預算管理流程等進行說明，以加強預算管理效率。同時，健全企業風險防控機制，從而提高預算管理工作的科學性和規范性，以推動企業經濟正規化發展。第三，制造企業要梳理預算管理流程，將預算目標細化分解，根據不同階段、業務活動設置不同的審批管理流程和關鍵管控節點，保證各項經濟活動都能夠按照流程嚴格執行。例如費用報銷，將報銷費用指標細分到每月，各部門嚴格按照報銷流程和報銷指標申請報銷，如果報銷超額需按照預算調整流程申報，并經過各級領導審批后方可報銷。對于月度的預算計劃可以進行調整，年度預算計劃輕易不得調整。而且超支的部分要納入績效考核中，這樣可以強化員工的全面預算意識，以提高企業全面預算管理效率。

六、結束語

在本文研究過程中，對制造企業全面預算管理工作進行了調研、分析和探究，結合制造行業的經營業務發現了預算工具深入滲透到內部管理工作中的難點，即企業缺乏全面預算管理意識，預算目標與企業發展戰略目標不匹配、預算編制不科學、預算執行的剛度不足、缺乏有效的預算管理考核機制等，對于這些問題提出了相應的解決措施，即將預算目標與企業的戰略目標相結合，并突出管理重點，選擇合適的預算編制方式，并設置非財務預算指標計劃，加強預算執行分析，建立健全預算管理考核機制。同時，制造企業還要做好保障措施，如提高對全面預算的重視，企業管理者發揮模范帶頭作用，完善全面預算管理體系等，提高指導企業的管理水平。

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