出版社分社制運行實踐與高質量發(fā)展探究

王希

摘 要：出版社分社制是我國新聞出版業(yè)改革創(chuàng)新的成果。分社制激活了企業(yè)的活力，擴大了品牌的影響力，促進了傳統(tǒng)出版社向現代企業(yè)管理的轉型。在多年的運行實踐中，分社制也暴露出一些亟待解決的問題，本文從分社制運行現狀出發(fā)，觀察其現階段存在的問題并剖析成因，旨在探討新時代背景下分社制高質量發(fā)展的路徑。

關鍵詞：分社制 出版品牌 高質量發(fā)展

21世紀第一個十年，中央各部門各單位出版社已全面完成轉企改制任務。在轉企改制的市場化時代，為擴大市場覆蓋率，做大、做強、做亮品牌，多家傳統(tǒng)出版社積極開展分社制改革。通過又一個十年的市場檢驗，分社制成效顯著，企業(yè)煥發(fā)新的生命力，傳統(tǒng)品牌在新時代得到了延伸。但我們也應注意到，現階段分社制仍存在的一些問題是制約其高質量發(fā)展的重要因素，需要積極尋找解決路徑。本文從分社制的運行實踐出發(fā)，對分社制模式進行概述，分析其現狀與存在的問題，剖析問題產生的原因，并對分社制高質量發(fā)展的路徑做嘗試性探究。

一、分社制模式概述

通過十年來的探索，總結分社建設實踐，我們可將其分為兩種模式：企業(yè)內部分社制與企業(yè)外部分社制。

企業(yè)內部分社制，是指企業(yè)內部實行分社制模式，通過內部業(yè)務流程和管理模式的再造，實行自主運營、自負盈虧、獨立核算，促進編輯與編輯室的轉型，從而激發(fā)企業(yè)內部的經營活力，提高市場競爭力。如：中國大百科全書出版社成立了社科學術分社、科學技術分社、少兒百科分社等分社，生活·讀書·新知三聯書店成立了學術、文化、綜合、大眾等分社。有的出版社內部雖然沒有提出明確的分社名稱，但在編輯室或編輯中心績效考核上，也實行的是獨立核算的分社制模式。如中華書局設立有古籍整理出版中心、學術著作出版中心、大眾圖書出版中心、基礎圖書出版中心等，商務印書館設立有漢語中心、學術中心、教科文中心等。

企業(yè)外部分社制，則是指企業(yè)在外部尋求優(yōu)質資源進行資源整合而建立的分社，這類分社則是通過成立分公司的形式來實現的。總社總公司作為全資投資方或控股方對分公司執(zhí)行管理、指導、監(jiān)督等工作。如商務印書館通過跨地域、跨所有制等方式，在成都、北京、上海、深圳、太原、南京、杭州等地先后成立多家分公司。這些公司在京內的多稱之為分公司，在京外則多稱為商務印書館某地分館。

以上為分社的兩種模式，但需要指出的是對于規(guī)模大、資金充裕的傳統(tǒng)出版社來說，往往采取兩種模式并舉的方式，從內部到外部充分調動優(yōu)質資源，從內部加強造血功能，從外部吸收新鮮血液，通過內外循環(huán)，使傳統(tǒng)品牌煥發(fā)新的活力。

二、分社制現狀觀察

分社制的運行實踐證明，這十年來的創(chuàng)新改革取得了階段性成果。主要體現為出版社打破了所有制和地域等方面的限制，重新整合內外部出版資源，出版規(guī)模迅速得到擴大，市場份額增大。同時打破了讀者對老牌出版社產品的固有印象，優(yōu)化的產品結構和豐富多元的產品線，進一步拉近了與讀者的距離，使傳統(tǒng)品牌煥發(fā)了新的生機。并且，從出版企業(yè)自身發(fā)展看，創(chuàng)造力和人才潛力被進一步激活與釋放，練就較為扎實的經營管理內功，打造了管理型專業(yè)人才隊伍，為今后的可持續(xù)發(fā)展打下了良好基礎。

（一）出版規(guī)模迅速擴大，增加了市場覆蓋率與競爭力

不論是內部分社還是外部分社，從創(chuàng)立初期的規(guī)劃階段到目前的發(fā)展成長階段，均在總社總公司的規(guī)劃和領導下，自行開展選題策劃、編輯加工、市場營銷等業(yè)務，實行獨立運營，自負盈虧。經過不斷的探索與積累，不少分社通過出版資源的內容整合，改變了選題零散和以往編輯室單兵作戰(zhàn)的模式，開發(fā)出了一系列具有生命力的產品線或圖書品牌。同時，外部分社充分挖掘當地的出版資源，通過與各地方高校和學術機構、優(yōu)質圖書工作室等靈活合作的方式，在出版規(guī)模上實現了大的突破，不僅分社分公司在圖書市場上打出了品牌，站穩(wěn)了腳跟，而且使總社總公司的出版規(guī)模、社會效益與經濟效益都實現了高速增長。

以商務印書館為例，從官網目前可供品種書目看： 2009年出版的圖書有近280種可供，2019年出版的圖書有近950種可供。可供品種之所以增長如此迅速，跟分館分公司從2010年相繼開始投入大規(guī)模生產密切相關。十年時間，商務印書館內外部生產力和創(chuàng)造力被激活。內部編輯中心由于單獨核算的新考核制度，形成內部壓力與動力，提高了生產效率和市場意識;外部分社分公司作為新生力量，從零做起，每年圖書品種數都保持高位數遞增。

（二）品牌影響力日益增強，拉近與廣大讀者距離

在所有分社的共同努力下，總社總公司出書品種與規(guī)模快速增長，市場占有率與覆蓋率也隨之擴大，使讀者對于出版社的品牌認知進一步增強。

以商務印書館自然博物類產品線為例，2009年初創(chuàng)的分公司“涵芬樓文化”推出《發(fā)現之旅》，打開了中國人的博物世界，獲得了文津圖書獎等多個獎項。教科文中心出版的《一平方英寸的寂靜》《看不見的森林》等博物好書，同樣受到公眾廣泛認可，進一步豐富了自然博物類產品線。通過分館與總館編輯部門的共同努力，構建了一條在當時可謂嶄新的產品線，有效地提升了商務印書館在大眾圖書上的品牌影響力。又如分公司“文津文化”開發(fā)的以《史記》為核心的產品線，在《史記》文本上打造適合不同閱讀需求的產品，有白話本史記、文白對照本史記、史記選本等，滿足不同讀者的需求;在《史記》研究著作出版上以中國史記研究會、北京史記研究會為依托，相繼推出張大可、韓兆琦、張新科等名家的《史記》研究成果，為將商務印書館打造為史記研究出版的重鎮(zhèn)而不斷努力。其他分公司的產品線也已形成規(guī)模與特色，如民俗文化類、城市風尚類、高職教材等產品線。這些產品線，與總館的工具書產品、學術產品互通互補，呈現傳統(tǒng)品牌在新時代的延伸與深化。

（三）企業(yè)經營管理能力提升，為可持續(xù)發(fā)展奠定基礎

在成立分社分公司前，傳統(tǒng)出版企業(yè)的生產經營決策主要由領導班子共同決定。分社尤其是分公司要真正實現獨立運營，就需要總社總公司將一部分的生產經營決策權下放，逐步將其培育為真正的市場主體。這就對傳統(tǒng)出版企業(yè)的現代化治理提出了更高的要求，進一步考驗了企業(yè)的管理能力。

從頂層設計視角看，分社制模式分解了企業(yè)發(fā)展的任務指標，將發(fā)展的擔子壓在分社分公司管理者的肩上。這部分管理者絕大多數是編輯室主任或骨干編輯，他們通過崗位競聘走上了管理崗位，成為中層管理者。特別值得一提的是，對于外部分公司管理者來說，這種轉變會更大更難，要實現從編輯到企業(yè)經營者的轉型，這樣的挑戰(zhàn)可謂艱巨。分公司的總經理或總編輯既要對選題規(guī)劃、生產進度、編校質量等進行全方位把控，還要為成本控制、績效考核制度建設、隊伍建設、企業(yè)文化建設、財務管理制度等企業(yè)發(fā)展的各個方面深謀遠慮。這些管理者通過多年來在市場中的摸爬滾打積累了豐富的經營經驗，在管理中逐步搭建起分公司的業(yè)務流程，在隊伍建設中培養(yǎng)了分公司的骨干員工，同時也將自己打造為既懂專業(yè)又懂經營管理的復合型人才。這樣一支勇于進取、敢于擔當、業(yè)務專業(yè)、善于經營的分社分公司管理隊伍，成為各出版社在新時代應對各種機遇挑戰(zhàn)的生力軍與突擊隊。

三、存在問題及原因剖析

總體上看，分社制十多年來的改革實踐激發(fā)了企業(yè)活力，提升了品牌與效益，使傳統(tǒng)出版企業(yè)得到快速發(fā)展。而分社分公司作為現代文化企業(yè)新的組織形式，必然會遇到各種困難與挑戰(zhàn)，并不是所有的分社都能順利生存下來并實現贏利。有的分社因經營不善或關停或注銷;有的分社雖然保留下來，但還處于虧損狀態(tài);還有的分社雖有一定贏利，但也面臨新形勢下如何持續(xù)發(fā)展，如何高質量發(fā)展的難題。

作為分社發(fā)展的親歷者和觀察者，筆者認為現階段存在以下限制分社高質量發(fā)展的問題。

一是精品不夠多，品牌不夠亮，規(guī)模與效益有失平衡。很多分社在初創(chuàng)階段，為了快速在市場上站穩(wěn)腳跟，以粗放型的模式迅速累積品種，靠規(guī)模求效益，但到了一定發(fā)展階段后，單純地靠提升品種數不能解決持續(xù)發(fā)展的問題，面對質量不高的選題和高強度的編校壓力，很難留住真正熱愛出版事業(yè)的編輯，企業(yè)面臨員工的流失、增長的乏力和不斷增大的庫存，且不斷地陷入招聘、培訓、流失的惡性循環(huán)。

二是缺少穩(wěn)定與高質量的人才隊伍。內部分社的員工多來自原有編制內，隨著每年考核壓力的不斷增大，要實現利潤更快地轉化，增加人員是最快的實現途徑，但多數企業(yè)受編制和工資總額的限制，需要通過勞務或項目派遣等方式來解決這一難題，而派遣制的員工流動性較強。外部分社分公司除高層領導由總社總公司派出外，其他員工多為合同制和勞務派遣制，人員流動性更強。因此如果分社分公司對人才沒有足夠的吸引力，很難培育出穩(wěn)定與高質量的隊伍，而企業(yè)發(fā)展的關鍵恰恰在于人才隊伍。

三是管控運營風險能力和經營管理水平還不是很強。分社分公司因為規(guī)模小，內部流程相對簡單，機制較為靈活，往往具有“小、快、靈”的特點。這個特點可被視作雙刃劍：在需要對市場靈活反應，集中力量迅速出擊時這是優(yōu)點;而當在經營中遇到問題和抵御市場風險時，這個特點反成為缺點。原因在于，多數分社分公司注冊資金不高、規(guī)模小、管理人才少，從而經營管理水平有限，抗風險能力弱。同時，由于分公司機制靈活，可以與圖書公司或工作室進行多種形式的合作，但在選擇合作伙伴和業(yè)務開展的過程中，稍有不慎就有可能造成虧損甚或破產。針對以上存在的問題，筆者嘗試從分社制發(fā)展歷史并結合內部、外部環(huán)境因素的變化試做原因剖析。

（一）初創(chuàng)期經驗不足，市場調研與自身準備不夠充分

十多年前，我國新聞出版體制正經歷一場波瀾壯闊的深刻變革，中央各部門各單位出版社逐步完成轉企改制，成為真正的市場主體。如何在市場中謀生存求發(fā)展成為時代命題，分社分公司的建立正是答案之一。

在深化改革的浪潮下，眾多分社分公司涌入市場，但各出版社此時剛剛完成轉企，市場經驗不足，因此前期的調研和自身的準備并不充分。這表現在：一是對分社的出版定位把握不夠準確，多只是大致劃分各分社的選題范圍，至于在面向市場如何孵化品牌，如何深耕產品線，如何注意各分社間的差異性，如何處理分社與總社品牌的關系，如何在規(guī)模與效益中取舍等方面，沒有較為充分的思想準備。二是受傳統(tǒng)觀念禁錮，人才準備不足。長期在事業(yè)體制下的員工，對改革的新產物一時難以接受，雖然總社總公司給予一定的政策支持，鼓勵經驗豐富、有高級職稱的編輯骨干到分社分公司進行業(yè)務指導或承擔重要崗位，但是能夠真正走出去的員工并不多。這主要由于多數員工還未打破體制的傳統(tǒng)觀念，對于前景不明的分社分公司缺乏信心。因此，分社除總經理或總編輯由總社總公司派出外，其他人員主要是從社會和校園招聘的新人，人才培養(yǎng)任務艱巨，使初創(chuàng)期的工作主要維持在能夠保證正常的生產，而無更多的精力去充分考慮市場和培育產品。三是各項制度不夠完善。首當其沖的是考核制度與分配制度。初步制定的考核與分配制度，只能從宏觀上確定“分出活力，分出效益”的大方向，但是針對不同分社分公司的具體情況如何定指標，如何考核，財務數據是否能提供完全的支持，除了經濟考核指標外，還有哪些指標需要考慮等，這些并沒有細則，只能是摸著石頭過河。其他內部管理制度，如招聘、財務、合同管理等制度，也是在業(yè)務逐步開展過程中逐漸明確和建立起來的。

以上這些因素在初創(chuàng)階段的負影響并不顯著，因為此時分社分公司的規(guī)模小、隊伍精練，關鍵目標在于先做到一定規(guī)模保證生存，而對管理上的要求沒有那么急迫。但是隨著業(yè)務的擴大、人員的增多、每年增長的考核指標，前期的這些不充分條件的影響就隨之增大。

（二）發(fā)展期應變能力不足，新形勢下經營壓力陡增

在分社分公司發(fā)展的過程中，外部大環(huán)境和自身內部都發(fā)生了變化。從大環(huán)境變化看，《中共中央關于黨的百年奮斗重大成就和歷史經驗的決議》指出：“我國經濟發(fā)展進入新常態(tài)，已由高速增長階段轉向高質量發(fā)展階段，面臨增長速度換擋期、結構調整陣痛期、前期刺激政策消化期‘三期疊加’的復雜局面，傳統(tǒng)發(fā)展模式難以為繼。”為推動供給側改革，追求高質量發(fā)展，出版行業(yè)主管部門也對出版業(yè)的重要資源書號的供給進行了收縮調控。加之近年來新冠疫情的不利影響，圖書出版業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。從分社分公司自身內部發(fā)展變化看，業(yè)務增多、規(guī)模擴大、人員增多，每年的營業(yè)收入和利潤考核指標都在上漲。這對外部的分社分公司來說，面對的壓力要明顯高于內部分社。原因在于隨著分公司的發(fā)展，各項經濟指標都在增長，一部分分公司不再是小微企業(yè)，已無法享受稅收上的優(yōu)惠政策，同時文化公司的屬性使分公司無法享受到總社總公司作為文化體制改革試點單位所能享受的企業(yè)所得稅免稅政策。

面對新的變化與新的要求，再加之初創(chuàng)期的一些問題沒有得到根本性解決，分社分公司經營和管理壓力陡增，但應變能力卻顯不足。這表現在：一是多年的選題累加，導致一時無法從粗放型發(fā)展模式中轉型，只能邊消化前期選題邊謀劃如何出精品，因此精品書在全品種中占比較低，且品類分散，不利于品牌孵化與產品線深耕。二是部分分社分公司還存在“等、靠、要”的思想。這在學術出版領域表現較為突出，多年形成的“等選題上門、靠作者包銷、要出版資助”的思想，限制了企業(yè)的創(chuàng)新活力，更不利于人才培養(yǎng)與可持續(xù)發(fā)展。三是人才發(fā)展受限，編校人員流失嚴重。因為落戶政策和體制等原因，出版業(yè)聚集的一線城市分公司無法解決人才落戶。以北京為例，分公司的非京籍員工不僅短期落戶無望，連工作居住證也大多因分公司注冊資本及納稅未達要求等原因而無法申請。即使不考慮落戶因素，分公司員工在職稱評審方面也受到多種限制，這兩種因素疊加，是造成人才流失的重要原因。

四、高質量發(fā)展路徑探討

分社制作為前期改革的產物，已取得了市場的檢驗并暴露出一些問題，新時代如何實現分社分公司的高質量發(fā)展，亟待探討與實踐。筆者認為以下三條路徑，對于解決目前存在的問題，推動分社制邁向高質量發(fā)展新階段有較為重要的意義。

（一）找準產品定位，深耕產品線與孵化子品牌

出版社成立分社分公司，多是產品線拓展的需要，分社分公司一般都承擔著拓展新的產品線任務，同時要避免與總社總公司同質化競爭。在這樣的背景下，分社分公司的產品定位尤顯重要。

一是要借力母品牌，深度拓展，在產品線精細化上下功夫。分社分公司的出版方向一定要與總社總公司的大方向保持一致，在此前提之下，要充分借力母品牌的優(yōu)勢，結合自身的資源優(yōu)勢深耕產品線。例如商務印書館在一百多年前就在古籍整理出版領域取得了令人矚目的成就，《百衲本二十四史》《四部叢刊》的整理出版保存了我國的傳統(tǒng)文化資源。一百多年后，分公司植根于百年商務傳統(tǒng)，并結合市場中讀者對于線裝書閱讀和收藏的需求，推出了一系列古籍影印線裝書，形成了特色的小眾產品線。又如商務印書館在專業(yè)學科領域出版上優(yōu)勢顯著，各分公司則借此優(yōu)勢尋找各自的產品定位，有的分公司在“冷門絕學”上發(fā)力，有的分公司則向學術和通識教育方向拓展，還有的分公司則向職業(yè)教育方向探索。通過母品牌的優(yōu)勢傳導，各分公司逐漸孵化子品牌，即使尚未在市場中強化產品的辨識度或打出子品牌名稱，但業(yè)已形成的特色產品線為今后可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎，當發(fā)展成熟時可實現母品牌下的多品牌經營。

二是要選擇優(yōu)質的合作伙伴，進行產品與營銷合作，借船出海。分社分公司應進一步發(fā)揮自身靈活機動的優(yōu)勢，尋求多種合作。例如：可與高校、科研機構等出版資源進行長期的深度合作，既加速了學術成果的轉化，還能在出版資金上有所保證。還可以在深度調研和風險評估的基礎上，與更貼近市場的圖書工作室、民營文化公司進行項目合作，不僅能夠保證一定收益，還能通過優(yōu)質產品加強自身的品牌影響力。此外，在融媒體時代，還可考慮作為內容提供商，與新媒體運營商展開數字出版合作，加速產品的傳播力。

（二）狠抓人才建設，培養(yǎng)高質量團隊

目前大多數的分社采用合同制的用人方式，除高級管理人員由總社派出外，基層員工多來自社會招聘。由于無法提供編制和戶口等吸引人才的條件，再加之出版業(yè)普遍薪酬不高等因素，能夠招聘到高水平且能夠穩(wěn)定服務的員工是對分社人才建設的一個不小的挑戰(zhàn)。這就要求分社分公司在人才隊伍建設上多下功夫。

一是建立科學的內部人才培養(yǎng)體系，從專業(yè)技能到職業(yè)素養(yǎng)進行全方位的培養(yǎng)規(guī)劃，總社總公司應給予分社充分的選人用人權限，對于分社的高級管理人員采取內部培養(yǎng)晉升體系。各分社可根據各自的規(guī)模和發(fā)展情況，構建管理崗位體系，培養(yǎng)與選拔人才，使一部分專業(yè)能力強又善于帶團隊的優(yōu)秀員工，能夠進入管理崗位以發(fā)揮更大的作用。

二是在頂層設計上，需要進一步打通職稱評審通道。近一兩年，隨著國家職稱評價改革的進行，我們欣喜地看到分社員工評職稱難這一現狀在逐漸改變。例如，以往總社只能為分社編輯人員提供出版專業(yè)初級、中級職稱考試的資格證明，分社編輯可以參加國家組織的出版專業(yè)的初級、中級考試以獲得相應職業(yè)資格證書，通過中級考試的編輯，還可以申請責任編輯證書。但是，再往上的高級職稱的評審受戶籍、地域、身份的種種限制，因此職業(yè)發(fā)展受限。2021年1月，人力資源社會保障部、國家新聞出版署發(fā)布了《關于深化出版專業(yè)技術人員職稱制度改革的指導意見》，意見指出：“進一步打破戶籍、地域、身份等制約，暢通各類出版專業(yè)技術人員職稱申報渠道。”這一變化，從國家層面給分社員工職稱晉升帶來了希望，下一步亟待總社根據政策的變化制定相關措施，將分社員工的參評納入到總社的整體評價體系中去，真正為分社員工打開職業(yè)上升通道，這對于分社留住和培養(yǎng)人才將起到重要的積極作用。

（三）進一步提升管理水平，進行流程再造與精細化管理

分社分公司在編印發(fā)和結算等流程與總社總公司有所區(qū)別，一方面在出版流程上要依托總社總公司辦理相應的出版手續(xù)，另一方面在編校體系上又相對獨立，因此需要對相關流程進行再造，并實施精細化的管理，這樣才能保證分社高效高質量運行。

一是進行流程再造，與總社多部門形成聯動。分社雖然在生產經營上具有一定的靈活性與自主性，但出版、印制、發(fā)行等相關手續(xù)辦理必須通過總社才能進行。這就需要分社與總社做好銜接與配合工作。分社要按照總社的時間節(jié)點要求為相關部門提供準確的信息和數據。通過再造流程，形成分社與總社相關部門的良性溝通與及時聯動，雙方緊密合作推進相關流程，才能保證工作的高效開展。

二是編校質量的精細化管理。圖書的編校質量是重中之重，編校質量一旦出現問題，其他各個環(huán)節(jié)的工作即歸為零。切實保障圖書的編校質量，是分社生存與發(fā)展的生命線。分社在公司化模式下，在用人成本上面臨很大的壓力，有的分社因此取消了校對崗和質檢崗，而將這部分工作全部交給社外人員。由于社外人員水平參差不齊，再加之責任心多數不及專職人員，這給圖書的編校質量埋下了很大的隱患。因此，建議分社在此方面不要壓縮成本，而是要建立起分社自己的流程體系。以筆者所在分社為例，設專職校對崗與印前質檢和印前檢查流程，在“三審三校”環(huán)節(jié)加強精細化管理，執(zhí)行記錄與反饋機制，并將記錄與反饋的信息在相關人員間共享，從而共同做出研判，有助于降低編校質量風險，為分社出品的圖書筑牢質量防線。

三是精細化績效管理制度。首先從組織績效上，使員工共同明確分社的戰(zhàn)略方向，并按三年規(guī)劃、年度計劃、月度計劃分長短期明確目標。其次，根據組織績效分解到各部門、中層管理者、普通員工。根據不同部門的業(yè)務特點制定考核指標和指標占比。例如，對于職能部門，如營銷策劃、編務、印務等崗位，可制定績效考核評分表，將日常工作分項作為指標，明確衡量標準、權重，定期按完成度進行打分。對于編輯部，作為核心業(yè)務部門，績效考核管理則要兼顧經濟效益與社會效益。在經濟效益上，實行單書核算是大多數出版機構所采用的方式，但具體到不同品類的圖書情況又較為復雜，需要精確的財務數據支撐的同時，還要根據圖書的不同情況進行細致分析后制定公平合理的測算方案，這也是筆者所在分社今后要努力探索的方向。在社會效益上，應設置相應的獎項，如主題出版獎、優(yōu)秀圖書獎等，并給予一定的獎金，以鼓勵編輯策劃和出版更多社會反響好的圖書。

綜上所述，分社制模式是傳統(tǒng)出版機構在市場化時代的產物，經過十多年實踐的檢驗，總體上獲得了預期的效果，對于傳統(tǒng)出版機構的做大做強起到了積極的作用。在新時代，整個出版業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，分社作為出版鏈條上重要的一環(huán)，應堅持出版初心，在產品上下功夫，強化政治意識，樹立人才是關鍵要素的發(fā)展理念，堅守正確的效益觀，認真研究新形勢、新問題，積極探索高質量發(fā)展的途徑，為總社總公司和整個出版業(yè)的高質量發(fā)展做出應有的貢獻。

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（作者單位系商務印書館有限公司）