基于價值創造的制造企業業財融合研究

章琳金

摘要：制造企業在發展中不斷追求更高效益，效益高低可衡量制造企業營運對策是否有價值，科學管理是追求營運高價值的關鍵，為了使管理更加科學，制造企業從財務、管理融合層面切入探尋經營新路徑。在財務資料涌進管理范疇后制造企業發現基層響應速度稍慢，有時管理要求在實施進程中會“變形”，基層財務資料準確性及利用率有待提高，影響管理決策。在此背景下業財融合誕生，以消除財務管理干預業務活動阻力為指向，在業務與財務溝通過程中提供平臺，使制造企業可更好地把握業務活動。若將經營戰略比作宏偉的交響樂，那么業務活動就是一個樂器，就算它無足輕重，對樂章整體的和諧性亦會造成影響。制造企業若想維持良好的營運狀態業財融合不可輕視。本文基于價值創造研究制造企業業財融合方略，以期為制造企業提升財務管理水平提供參考。

關鍵詞：價值創造；制造企業；業財融合；經營戰略

價值創造主要是指制造企業生產、供應并為需求方提供服務或產品系列業務活動的統稱，投資回報率、銷售增長率等因素對價值創造帶來影響，如何防范上述因素對制造企業營運所產生的負面影響成為管理與戰略實踐需解決的問題。業財融合助制造企業圍繞價值創造進行財務管理，關注現金流量、投資資本、資本回報率等方面，搜集價值創造進程中生成的諸多財會數據，如經濟增長值、稅后經營利潤、營運資本增加等，為業務管理給予支持，使業務活動可站在戰略高度科學組織策劃，提高業務活動追加利潤的概率，同時控制業務風險。然而，有些制造企業在業財融合進程中卻存在系統性差、方法僵化、流程不清、原則缺位、制度低效的問題，影響價值創造成效。基于此，為使制造企業可不斷創造更高價值探析業財融合必要性、阻力、措施及其他建議顯得尤為重要。

一、基于價值創造的制造企業業財融合的必要性

（一）業務活動融入財務領域為財務管理起效助力

業財融合是制造企業價值創造進程中的必然要求，可以說若無業務活動談不上價值創造，財務管理將成為“空頭司令”，反之若業務活動隨性而動那么將失去價值創造的意義，無法有效落實業務營運目標。業務經營具有體系性，涉及制造企業戰略規劃及具體實施各個方面，制造企業在搜集財會數據的基礎上為業務活動指明發展方向，戰略決策為相關活動順利展開提供組織框架，基于財務管理的管理會計、內部控制等工具則可支持業務活動發展，同時為財務管理起效奠定基礎。以管理會計在業務端的有效應用為例，不僅可在業務活動前期助其科學規劃，還可發揮管理會計報告的優勢對業務活動進行動態管理，及時搜集業務信息，用財會專門工具進行分析處理，對業務風險、經營阻力、活動短板等方面加以解析，助力業務活動站在價值創造高度做出調整，使業務活動中信息流、人流、技術流、物流等方面的關系更為和諧，在不影響制造企業整體營運的前提下支持業務活動發展，相關活動順利展開可助制造企業創造價值，繼而在業務活動融入財務領域的基礎上助力財務管理發揮效能。

（二）財務管理支持業務活動發展

基于價值創造的制造企業業財融合支持業務經營并能牽引財務發展，確保財務工作對業務活動來講具有服務性及指向性，業財融合組織運行屬于財務融進業務、業務融進財務的雙向發展過程，在此基礎上財務管理可根據業務活動“定制”支持其發展的價值創造方案，保障業務活動不受風險、人力、資金、競爭等方面的不良影響，能有效助制造企業創造價值。制造企業在財務管理發展過程中逐步形成集約化、一體化的服務機制，注重財務共享，關注諸多業務，以免支持業務活動發展的行為顧此失彼，在財務管理“一盤棋”的條件下確保業務活動之間關系和諧且不互相干預，使制造企業價值創造的著力點更多，能在財務管理邏輯性、科學性評估、監督、輔助下完成營運任務。在財務管理支持業務活動發展的穩定框架中業務端會自發考慮成本、盈利等問題，雖然相關行為具有非邏輯性及非系統性，但在財務管理決策、信息共享等功能助力下可朝著價值創造的方向延展，調動業務端財務自主管理積極性，繼而以創造價值為前提推動業務活動不斷發展。

（三）消除權責體系對價值創造帶來的影響

在以往的價值創造體系中職能分工、責權體系對業務活動、財務工作融合產生障礙，加之業務部門獨立營運，各部門間鮮少聯動，容易出現價值創造盲區，業務管理效率隨之降低。在業財融合的過程中內部控制改變了業務部門閉塞的信息溝通局面，解決內部管理過于看重職能專屬性、專業性的現實問題，使財務、業務距離更近，為信息網狀流通、扁平化管理、數據共享奠定基礎。內部控制的“好處”還在于可保障業務端所提供的信息資料正確、全面、精準，加之事中、事前及事后控制，助力業務活動達成價值創造目標，使該目標的實現不再僅是某個部門的事情，消除“職能之墻”對業財融合的制約，在職能合理分工的同時重視職能合作，財務管理從各類制度化“鐵籠子”中走出來，引導業務部門維系協同、監督的多元關系，解決無效管理、過度管理、異化管理等問題，消除權責體系對價值創造帶來的不良影響，繼而使業務活動可不斷提升價值創造能力。

二、基于價值創造的制造企業業財融合的阻力

（一）融合系統性差

價值創造須點滴積累、深入全面、持續發力，在業務項目打入市場的基礎上不斷根據需求調整發展對策，使制造企業提供的服務或產品能始終在市場有一席之地，避免因退出市場、市場份額減少、受眾流失而影響價值創造成效。圍繞需求制定發展對策是業務項目“釘進”市場的關鍵，這就需要財務端既了解業務項目，又了解競爭、成本、戰略等因素對業務活動實施對策帶來的影響，在此前提下有計劃性、邏輯性及系統性地管理，實現業財融合創造價值的目標。有些制造企業在業務、財務相融進程中存在系統性差的問題，通常具有應激性，在業務活動發展已然受阻的情況下組織展開財務工作并想辦法彌補損失，財務管理響應速率降低，并不利于業財融合。

（二）融合方法僵化

融合方法是業務、財務維系和諧關系并相互促進的關鍵之一，以往的業務、財務交融深度不夠、效率較低與制造企業業財融合方法僵化有關，尤其在業務資料不斷增多的大趨勢下，僅用核算的方式很難發現對業務活動價值產生影響的潛在因素，同時存在事后融合性強、過程性融合弱的問題。市場需求瞬息萬變，為使制造企業能抓住競爭機遇，做到以需定產，要積極改進業務、財務交融的方法，使財會專業工具能幫助業務活動消除阻力，為業務活動創造價值奠定基礎。

（三）融合流程不清

基于價值創造的制造企業業財融合流程是確保財務端及時響應、業務端積極共享信息以及全面預算、內部控制、管理會計等工具合理應用的重要條件，一旦二者融合流程混亂將直接削弱業財融合的功能作用，融合深度受限，融合成本追加，很難及時通過財務管理解決業務活動中遇到的問題?；诖?，制造企業需保障業財融合流程清晰明確，為財務工作精準對接業務項目提供必要條件。

（四）融合原則缺位

業務活動、財務工作的根本雖均為提高制造企業的經濟效益，但具體的著力點存在區別，前者注重業務項目落地，后者則注重收支均衡。為避免業務、財務在融合中存在矛盾，能在制造企業營運中創造價值，需基于價值創造明確業財融合原則，保障二者關系協調且步調統一，能共同為價值創造付諸行動。有些制造企業因輕視業財融合，所以二者交融經驗較少，加之財務管理機制仍不成熟，未能從二者交融實踐中獲取更多經驗，無法形成普適性及科學性兼顧的融合原則，影響制造企業業財融合成效。

（五）融合制度低效

基于價值創造的制造企業業財融合制度建設目的是營造規范、標準、高效的業務、財務交融氛圍，二者交融能達到價值創造的目的。制度對制造企業來講具有權威性及指導性，可指引制造企業提升業財融合能力，確保二者交融達到預期。當前有些制造企業的制度存在穩定性有余、發展性不足的問題，未能跟隨業財融合步調予以改革，使業財融合效果差強人意，降低制造企業通過業財融合創造價值的實效性。

三、基于價值創造的制造企業業財融合的措施

（一）增強業財融合的系統性

第一，健全信息系統，基于《全球管理會計原則》（AICPA、CIMA共同發布）增強管理會計傳遞、分析、運用、挖掘、決策的功能作用，作為財務工具之一在業務活動中助制造企業持續創造價值。因為管理會計需要業務信息作為支撐，所以需健全信息系統，在非財務及財務信息聚合及靈活運用的前提下保障財務活動能向風險、投融資、營運、戰略等方面持續外延，更改基于管理會計的財務活動邊界概念，使績效、供應鏈、業務風險等方面的管理更加高效；第二，健全戰略規劃系統，凸顯業財融合倡導的“合作伙伴”特點，使業財融合不再僅是管理信息的系統，還是與市場對標、助力價值鏈布局、挖掘資源潛力、增強競爭實力、達成戰略目標、緊盯宏觀愿景的管理控制系統，緊扣價值鏈，保障該系統覆蓋各個業務端，尤其是價值鏈中的增值業務，依托業務邏輯強化業務端的協同性，繼而提升戰略規劃水平；第三，健全閉環型管理系統，注重對業財融合價值創造情況進行評估，通過預算管理、本量利分析等財務工具有效考查業務活動，在評估結束后還需診斷整個業財融合體系，找準基于價值創造的業財融合發展支點，閉環狀的管理（PDCA循環）將業財融合系統建設分為戰略制定、規劃戰略、組織協調、業務營運、過程監督、檢驗與調整六個部分，使業務活動能在財務工作中有效創造價值。

（二）基于高新技術創新業財融合方法

制造企業業財融合為創造更高價值須創新方法，這離不開商業智能、云計算、大數據等技術在營運系統中的有效應用。例如，制造企業可構建大數據分析模型，將業務信息輸入其中，對業務端價值創造影響因素進行判斷，利用價值創造結果逆推業務活動有效展開的良策，通過與業務人員交流溝通關注戰略規劃每個細節，確保相關業務策略對一線員工來講能接受、可踐行，助工作人員應對業務風險，使財務管理更具實效性。因為業務活動信息源源不斷流入數據分析模型，所以可從細節著手持續改進相關業務策略，通過數據分析處理判斷業務態勢并提出干預建議，依托整體、部分兩大思維洞察業務風險對戰略價值的影響及獨立效益的影響，保障干預建議實效性較強。在算法合理內置、巨量數據分析、智能化學習的基礎上打造IBF系統（見圖1），一方面業務活動布局、價值鏈過程性監管、評價與反饋、合作與溝通及經營目標的制定等環節互相獨立，另一方面在大數據累加及模型分析處理的過程中“牽一發動全身”，形成業財融合回路，保障業財融合及時響應能力較強，以創造價值為指向優化目標、合理布局、加強監督、注重合作，期間充分運用大數據技術剖析財會信息、非財會信息，繼而通過利用高新技術提升業財融合能力。

（三）優化業財融合流程

業財融合流程在優化進程中需秉持“以小見大”的理念，為的是著眼于每個業務環節加強業財交融，織密融合之網，提升融合能力，以免業財融合存有疏漏之處。以業務風險管控為例，需率先了解業務活動、資產狀態等信息，在分析業務進程中確定業務價值創造使命，而后對風險進行評估，包括顯性風險、隱性風險，對風險的波及范圍、嚴重程度、發生概率等方面予以說明，在此基礎上分析可能對制造企業價值創造帶來關鍵性影響的主要業務，綜合考慮業務活動方案的實效性，制定可防范業務風險的策略，同時策略實施分清主次，側重解決業務活動中可能出現的重大問題，還需設計應急工作流程，一旦業務風險超出可控范圍需及時做出反應，避免減少制造企業的經濟效益。從宏觀來講，業財融合流程優化需具有規范性、持續性、系統性，以交易側業務數據共享為例（見圖2），需制造企業對數據進行標準化處理，首先業務數據要“全”，保障端到端的財務信息、非財務信息能及時匯總，數據端口一致，流通順暢高效，其次識別業財交融觸點，事先做好數據統計分析戰略布局，確保業務端軟硬件條件滿足交易側數據共享需求，以免有些業務脫離數據全景，最后從巨量數據內篩選匯總對財務管理有用的信息字段，保障內控、全面預算等財會工具起效，繼而使制造企業業務活動能創造更高價值。

（四）在實踐經驗中提煉業財融合原則

第一，全面性原則。實踐證明，各業務端均會影響制造企業的經濟效益，只是對價值創造所造成的阻力有大有小，規模大、投入多、需求高的業務活動對價值創造影響較大，規模小、投入少、需求低的業務則影響較小，這就需要業財融合在增強全面性的同時能推行精細化原則，抓住財務干預重點并合理布局，確保業財融合既全面又高效，充分利用全面預算、內部控制等舉措，合理分配業財融合資源，如時間資源、人力資源、技術資源等，使業財融合能事半功倍；第二，一致性原則。業財融合目標是追加制造企業的價值，財務管理需在業務活動價值創造全程起效，在活動前搜集以往的業務信息并結合制造企業戰略目標提出活動有效開展的建議，由業務端編制預算，待財務部門審核通過后進入預算執行控制管理階段，關注業務動態，推行動態管理原則，及時糾正業務端預算執行偏差，以免在業務活動中引發成本風險，在活動后進行監督，反觀業務端內部結構、營運機制、權責關系等方面是否存在不足，同時在制造企業宏觀管理環境中予以調整，使業務端與制造企業整體營運架構能維持一致性；第三，持續性原則。實踐證明，業財融合無法一勞永逸，以業務數據不斷搜集處理為例，制造企業需根據業務項目開發實況持續擴充“元素譜圖”，將合同、主營成本、客戶誠信等視為該譜圖延展的著力點，確保業務風險、效益等方面的分析更為精確，繼而提升業財交融水平。

（五）積極強化業財融合制度

第一，緊盯價值鏈中的主要內容，將售后服務、生產、銷售等業務活動視為強化業財融合制度的抓手，涉及計劃、人事、研究、開發等支持性活動，使相關制度得以守住制造企業價值創造的“主動脈”，加之精細化管理、大數據分析關注價值創造業務體系中的“毛細血管”。業財融合制度須直切價值鏈及重點環節，解決業財融合粗放的問題，從投資建設、采購供應、戰略規劃、市場營銷、生產質控等環節切入科學制定配套制度；第二，制度能助力財務工作、業務活動轉型升級，削減會計屬性，導入管理會計工具，為業務活動、財務工作無縫銜接提供條件，尤其要發揮全面預算“導航儀”的業財融合作用，圍繞供應鏈、客戶線、產品線等體系制定預算指標，用滾動預算代替靜態預算，在業務端、財務端上下聯動的前提下生成預算方案，使業務端能有效推行預算制度，并成為全面預算管理框架的一部分；第三，業財融合制度要致力于打造跨部門作業、扁平化組織、經營權力下沉、職能管理靈活、流程敏捷的價值制造體系，打破總部全力集中、直線式管理、各業務單元過于獨立等固有財務工作形式的桎梏，使制造企業業財融合能達成一體化、全覆蓋的數字化、智慧化服務目標，保障業務條塊互聯，上下級信息流通環節壓縮，注重過程控制，加強協同發展，繼而有效創造價值。

四、基于價值創造的制造企業業財融合的其他建議

（一）豐富融合模式

在制造企業運營中需基于價值創造不斷豐富業財融合模式。波音公司通過發揮CFO職能加強業財合一，相關職能主要為戰略管理、整體財務管理，在此基礎上針對項目、長期經營計劃、財務報告進行管理，同時在戰略、公司發展、會計、業務運營等環節行使監督職能，并在波音公司融資中發揮作用。CFO的職能在“一個波音”的發展規劃中逐步增強，協助CEO達成價值創造目標，參與高級團隊建設、項目開發等決策活動。對于國內大型制造企業來講，波音公司業財合一的發展模式值得借鑒，CFO、CEO互相監督、相互配合，關注影響價值創造業務要點，使業財融合更加高效。對于多數中小型制造企業來講，財務主動嵌入業財融合模式較為實用，其服務對象為業務活動，以業務活動順利展開為指向重構財務組織，將業務風控、效益上漲、密切配合視為財務主動嵌入的動因，同時為財務端獲取業務信息疏通渠道，使財務工作在業務活動中能高效展開，達成業財融合目標。

（二）培育管理人才

人才是制造企業競爭發展的必要條件，為使財務端、業務端的工作人員能積極配合加強業財融合，需制造企業做好管理人才高效培育工作，在培育目的、方法、內容等層面上下功夫，確保一線業務崗位工作人員能參與全面預算，注重風險防范，主動共享信息，相互配合與監督，具備基本的財務分析能力，財會工作人員則需了解業務特點，參與業務項目開發，積極剖析業務活動發展的趨勢，尤其要利用滾動預算、精細化管理、大數據分析等先進的工作舉措及時分析、判斷、評估并規避業務風險，在制造企業業務風險降低的同時創造更高價值。

（三）抓住融合關鍵

第一，組織戰略。財務人員需介入制造企業業務活動設計與實施全程，為相關活動價值評估提出要求，運用財務信息、非財務信息助力業務管理決策，使業務活動有充足的人流、信息流、資金流、技術流等資源作為支撐，保障業務活動價值創造事半功倍；第二，經營計劃。經營計劃與組織戰略是你中有我的關系，二者邏輯相同，業務部門需參與經營計劃制定活動，摒棄業財融合從上至下的陳舊思路，為財務人員深入了解業務活動并展開一線調研工作提供依據，為“定制”財務管理對策給予支持；第三，價值判斷。對制造企業物流采購、生產研發、制造銷售等業務活動的價值進行計量，定量、定性地做出判斷，借助非財務信息與財務信息并結合歷史慣例、市場行情、最新政策等因素的判斷結果加強財務管理，確保財務管控契合實際、合理合規、深入精準，繼而實現業財融合目標。

五、結語

綜上所述，基于價值創造的制造企業業財融合具有保障財務管理起效、支持業務活動高價值推進、消除責權體系對管理帶來的影響等價值?；诖?，制造企業需重視業財融合，增強業財融合的系統性，基于高新技術創新業財融合方法，優化業財融合流程，提煉業財融合原則并強化配套制度，同時建議制造企業豐富融合模式、培育管理人才、抓住融合關鍵，繼而助推制造企業創造更高價值。

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（作者單位：浙江久立特材科技股份有限公司）