高校部門目標(biāo)績效考核體系構(gòu)建研究

邱信潔

［摘 要］部門目標(biāo)績效考核是一種目標(biāo)明確、導(dǎo)向精準(zhǔn)的積極管理方式，旨在通過制定績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，評估部門的實績，并根據(jù)評估結(jié)果進(jìn)行獎勵或懲罰。隨著高等教育的發(fā)展和競爭的不斷加劇，高校面臨著越來越多的管理挑戰(zhàn)，目標(biāo)績效考核是高校部門實現(xiàn)自身目標(biāo)管理的有效途徑，也是提升高校管理水平和辦學(xué)質(zhì)量的必要手段。文章以實際案例探究如何建立科學(xué)合理的高校部門目標(biāo)績效考核指標(biāo)和管理體系，為高校管理提供保障和支持。

［關(guān)鍵詞］高校；部門目標(biāo)績效考核；考核體系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.22.045

［中圖分類號］G647［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）22-0139-04

0? ? ?引 言

近年來，隨著高校競爭的加劇和社會對高校教育質(zhì)量的關(guān)注度不斷提高，高校部門績效考核日益受到管理者的重視。目標(biāo)績效考核作為一種重要的考核方式，通過明確考核目標(biāo)、量化考核指標(biāo)、規(guī)范考核過程、反饋考核信息等，促進(jìn)高校各部門工作規(guī)范化、科學(xué)化和精細(xì)化開展，進(jìn)一步提高高校的綜合競爭力［1］。本文分析高校部門目標(biāo)績效的考核現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行考核目標(biāo)、考核指標(biāo)以及考核規(guī)則的細(xì)致化、精細(xì)化以及合理化構(gòu)建，以求搭建考核目標(biāo)更為明確、考核導(dǎo)向更為精準(zhǔn)、考核結(jié)果更為科學(xué)的考核體系，從而推動高校部門工作高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

1? ? ?高校部門目標(biāo)績效考核的現(xiàn)狀

垂直管理的高校行政部門和橫向分布的二級學(xué)院是高校內(nèi)部運作的重要組成部分，其工作效率與管理水平的契合度直接關(guān)系到學(xué)校的綜合實力和發(fā)展質(zhì)量。為了更好地促進(jìn)高等教育事業(yè)的發(fā)展，大部分高校在現(xiàn)有干部職級晉升、職稱評聘和薪酬津貼落實等差異化評價機(jī)制的基礎(chǔ)上建立了涵蓋各部門（學(xué)院，下同）的目標(biāo)績效考核機(jī)制，但在實踐中，指標(biāo)設(shè)置、目標(biāo)設(shè)置、考核過程和結(jié)果等方面普遍存在不盡如人意的地方。

1.1? ?指標(biāo)設(shè)置與發(fā)展戰(zhàn)略的契合度不夠

如果考核指標(biāo)未能涵蓋學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)，就會使考核結(jié)果與學(xué)校發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，無法真正反映部門對學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。這會導(dǎo)致部門之間的比較和評價失去可比性與公正性，影響考核工作的公信力和科學(xué)性［2］。一些高校在設(shè)定部門目標(biāo)績效考核指標(biāo)時，過于注重年度具體的工作任務(wù)及其完成情況，忽略了與學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)的指標(biāo)，導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置過于功利性，不夠契合學(xué)校長期發(fā)展目標(biāo)，無法積極引導(dǎo)部門對學(xué)校中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)作出貢獻(xiàn)。為了解決這個問題，高校需要根據(jù)學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃，明確學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，合理設(shè)置考核指標(biāo)并將其落實到部門工作中［3］。

1.2? ?目標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性和可行性不夠

一些高校在制定考核目標(biāo)時，過于求全求大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了部門實際需求和能力邊際，這使得部門難以在具體工作中有效統(tǒng)籌資源的合理分配。因此，高校需要根據(jù)部門實際情況，制定切實可行、科學(xué)有效的考核目標(biāo)，確保各項目標(biāo)有意義且能夠在一定時間內(nèi)完成。

1.3? ?考核過程的組織性和規(guī)則性不夠

以往的考核經(jīng)驗表明，如果僅由一個綜合部門判斷、評價所有部門的考核結(jié)果，或是單項考核指標(biāo)差異分值影響過大，或是僅在年底跟蹤一次指標(biāo)完成情況，或是僅憑提交整理的材料進(jìn)行考核，那么在一定程度上無法完整呈現(xiàn)出科學(xué)客觀的考核結(jié)果，還會在管理上激化部門間不必要的矛盾。因此，需要明確考核組織、考核時間以及組織規(guī)則，保障考核過程有序進(jìn)行。

高校部門目標(biāo)績效考核中存在的問題需要因時因地施策加以解決。高校需要將學(xué)校長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)作為根本出發(fā)點，合理設(shè)置考核指標(biāo)，制定切實可行、具有導(dǎo)向性的考核目標(biāo)，注重考核過程組織，確保考核結(jié)果公正公平，并將其落實到部門工作中，推動高校各項工作快速、穩(wěn)定開展。

2? ? ?高校部門目標(biāo)績效考核體系的構(gòu)建路徑

高校部門目標(biāo)績效考核體系的構(gòu)建要著眼于“三性統(tǒng)一，三系合體”的閉合考核體系，即構(gòu)建層疊性目標(biāo)體系、可行性指標(biāo)體系、科學(xué)性評價體系。

2.1? ?考核目標(biāo)細(xì)致化，構(gòu)建層疊性目標(biāo)體系

針對當(dāng)前高校部門目標(biāo)績效考核中存在的問題，為提升考核的科學(xué)性和有效性，需要先將考核目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并構(gòu)建層次合理、縱向疊進(jìn)的責(zé)任目標(biāo)體系。在實際操作中，可以運用目標(biāo)分解法構(gòu)建相應(yīng)的體系。目標(biāo)分解法是指通過對每一個考核指標(biāo)進(jìn)行分解，將總體目標(biāo)細(xì)分為多個具體的責(zé)任目標(biāo)，以便更好地進(jìn)行考核和管理［4］。

第一步，明確總體目標(biāo)。根據(jù)學(xué)校年度發(fā)展規(guī)劃制定總體目標(biāo)，即確定部門的使命、目標(biāo)和發(fā)展方向，為后續(xù)的考核目標(biāo)制定奠定基礎(chǔ)。

第二步，確定部門任務(wù)。根據(jù)總體目標(biāo)，結(jié)合高校各部門的工作性質(zhì)和計劃要求，確定各部門考核任務(wù)。這些任務(wù)應(yīng)該清晰、具體、可衡量、可追蹤，便于績效考核的實施。

第三步，進(jìn)行目標(biāo)分解。對部門任務(wù)進(jìn)行目標(biāo)分解，將其細(xì)分為多個具體的責(zé)任目標(biāo)。例如，對于“任務(wù)完成情況”這一考核指標(biāo)，可以將其分解為“任務(wù)完成率”“任務(wù)質(zhì)量”“任務(wù)進(jìn)度”“任務(wù)效率”等多個具體的責(zé)任目標(biāo)。這些責(zé)任目標(biāo)應(yīng)該與考核指標(biāo)相對應(yīng)，并緊密結(jié)合部門的實際工作。

第四步，制訂責(zé)任目標(biāo)計劃。在每個責(zé)任目標(biāo)下，制訂相應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)計劃，包括目標(biāo)值、完成時間、責(zé)任人等信息。這一過程需要結(jié)合實際情況進(jìn)行，既要保證目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和可行性，也要考慮到教職工的能力、時間和資源等因素。

第五步，監(jiān)控責(zé)任目標(biāo)完成情況。制訂責(zé)任目標(biāo)計劃后，需要加強(qiáng)對責(zé)任目標(biāo)的監(jiān)控和反饋。可以通過定期會議、考核報告、中期評估等方式，及時了解責(zé)任目標(biāo)的完成情況，并對未完成的責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行分析和改進(jìn)。

2.2? ?考核指標(biāo)精細(xì)化，構(gòu)建可行性指標(biāo)體系

為落實考核工作，可以將考核指標(biāo)分類、分級細(xì)化。在指標(biāo)體系的構(gòu)建上，既可以有常規(guī)考核類別，也可以有攻堅任務(wù)類別，還可以將指標(biāo)劃分為3個層次，主要涉及一級指標(biāo)與學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)、二級指標(biāo)與部門工作職責(zé)范圍，以及三級指標(biāo)和對重點任務(wù)及工作要求的細(xì)化［5］。通過對三級指標(biāo)的評估，可以更全面地了解工作的完成情況，有利于加強(qiáng)工作管理。高校部門的特點主要體現(xiàn)在其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、職能的多元性、任務(wù)的復(fù)雜性以及學(xué)科門類的多樣性等方面［6］。因此，在考核指標(biāo)的制定中，應(yīng)根據(jù)高校部門的特點，選擇具有代表性、可衡量、可比較性強(qiáng)的指標(biāo)，形成相對完備的指標(biāo)體系。

以福州市M高校為例，其將部門目標(biāo)績效考核指標(biāo)體系分解成日常運行考核和攻堅項目考核兩套指標(biāo)體系進(jìn)行考核（見圖1）。日常運行考核指標(biāo)體系由常規(guī)工作指標(biāo)、推動發(fā)展指標(biāo)、民主測評、附加附減指標(biāo)、“一票否決”指標(biāo)等5項指標(biāo)組成。對常規(guī)工作指標(biāo)和推動發(fā)展指標(biāo)進(jìn)行三級分解（見表1和表2），進(jìn)一步明確可考核任務(wù)，并設(shè)置個性化指標(biāo)，給予二級學(xué)院一定自主權(quán)。同時，聚焦學(xué)校發(fā)展最急需的業(yè)績，以“揭榜掛帥”模式列入校攻堅任務(wù)，并賦予其不同難度系數(shù)，引導(dǎo)鼓勵各部門、學(xué)院在推動學(xué)校事業(yè)發(fā)展上出實招、亮實績。

2.3? ?考核管理合規(guī)化，構(gòu)建科學(xué)性評價體系

隨著高校教育管理的不斷深入和績效考核的不斷完善，建立一個科學(xué)的考核管理暨評價體系是至關(guān)重要的。在以往的案例中，許多高校部門缺乏明確的考核管理體系和評價體系，使得績效考核的過程缺乏有序組織，進(jìn)而導(dǎo)致考核結(jié)果難以科學(xué)評價考核對象。因此，對于高校部門目標(biāo)績效考核體系構(gòu)建的策略研究來說，考核管理合規(guī)化是不可或缺的一部分。一方面，高校部門需要建立一套完整的考核管理規(guī)章制度。規(guī)章制度內(nèi)容包括考核時間表、考核流程、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核方法、考核人員等方面，明確考核的程序和標(biāo)準(zhǔn)，避免考核過程中的隨意性和主觀性。另一方面，在考核實施過程中，應(yīng)該明確考核的時效性、質(zhì)量性、公平性和實效性等方面的指標(biāo)，相對固化可預(yù)測、可評估的考核評價客觀因子，以確保可以定期對考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和評估。同時，需要及時進(jìn)行整改，對于考核中出現(xiàn)的問題和不足，要采取相應(yīng)的糾正措施，提高考核的質(zhì)量和效益［7］。

以福州市M高校為例，其專門成立由分管校領(lǐng)導(dǎo)、主要綜合性職能部門組成的校級“績效考核工作組”，負(fù)責(zé)學(xué)校部門目標(biāo)績效考核實施方案的擬訂、考核組織以及獎金發(fā)放工作。工作組中，一個綜合性職能部門負(fù)責(zé)牽頭開展工作，考核方案和結(jié)果都需要經(jīng)學(xué)校黨委會研究通過。年度部門目標(biāo)績效考核于年中進(jìn)行中期考核及進(jìn)度匯報，于年底進(jìn)行年度考核及獎金發(fā)放，考核單位日常需要做好臺賬建設(shè)工作。同時，充分考慮客觀因素帶來的沖擊，在年中考核后給予各部門一次指標(biāo)動態(tài)調(diào)整機(jī)會，優(yōu)化整體考核指標(biāo)設(shè)置。在考核評價階段，考核組應(yīng)運用好查閱資料、實地考察、民主測評等方式，對資料產(chǎn)生疑問時，應(yīng)在充分了解實際情況后科學(xué)得出結(jié)論，而不能簡單地將“疑問”等同于“否定”。在獎金發(fā)放階段，應(yīng)充分尊重項目責(zé)任單位意見，可由責(zé)任單位根據(jù)各部門、院部參與情況對獎金作二次分配。

綜合以上3個方面的考慮，在高校部門目標(biāo)績效考核體系的構(gòu)建上，需要注意：首先，考核目標(biāo)的層疊性體系決定了要明確高校戰(zhàn)略目標(biāo)和部門目標(biāo)的關(guān)系。高校的各個部門都是為實現(xiàn)高校整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)的重要主體。因此，在制定考核規(guī)則時，需要明確高校戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門目標(biāo)之間的關(guān)系，確保指標(biāo)的設(shè)定與高校整體戰(zhàn)略保持一致。其次，考核指標(biāo)可行性體系決定了要確定符合發(fā)展規(guī)律和考核目的的績效指標(biāo)。在確定績效指標(biāo)時，需要充分考慮各部門的職能、工作特點和貢獻(xiàn)度［8］。應(yīng)該從適應(yīng)性、可執(zhí)行性和有效性等方面綜合考慮，確立合理的績效指標(biāo)，并根據(jù)實際情況定期調(diào)整。再次，考核規(guī)則科學(xué)性體系決定了要設(shè)計科學(xué)的考核方式和指標(biāo)權(quán)重分配方案。考核方式和方法應(yīng)該與高校的管理理念、發(fā)展趨勢和目標(biāo)需求相匹配，合適的考核方式和方法更有助于提高部門工作效率和質(zhì)量。在指標(biāo)權(quán)重分配方面，應(yīng)該依照各部門對高校整體目標(biāo)的重要程度和貢獻(xiàn)度制訂科學(xué)的方案，確保各部門的權(quán)重分配符合實際情況和發(fā)展需要。

3? ? ?高校部門目標(biāo)績效考核體系構(gòu)建需要注意的實際情況

高校部門目標(biāo)績效考核體系構(gòu)建除考慮上述構(gòu)建過程中在整體閉合考核體系架構(gòu)時必須遵循的目標(biāo)邏輯性、指標(biāo)合理性、規(guī)則先進(jìn)性外，還不可忽視考核輻射范圍內(nèi)相互關(guān)聯(lián)因素對考核資源的內(nèi)耗。

3.1? ?部門性質(zhì)差異導(dǎo)致“先天不足”

高校部門與二級學(xué)院之間，各部門、各學(xué)院之間本身存在的差異難以消除，使得同樣勤勉卻獲得績效渠道少的部門、學(xué)院輸在起跑線上。因此，在構(gòu)建高校部門目標(biāo)績效考核管理體系時，需要注意考核公平性的問題，根據(jù)不同的業(yè)績特征制定相應(yīng)的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，減輕差異化帶來的影響。

3.2? ?考核流程低效產(chǎn)生行政資源消耗

高校部門目標(biāo)績效考核是學(xué)校內(nèi)部管理的手段，考核流程應(yīng)兼顧效率。考核過程中，在匯編材料、審核流程方面容易產(chǎn)生不必要的行政資源消耗，應(yīng)在規(guī)范重點材料和簡化審核流程方面做好前瞻性計劃，可以直接由日常臺賬判定考核結(jié)果的無須再提交材料，以提高考核工作效率，避免造成全校性的形式主義考核。

3.3? ?考核組成員產(chǎn)生的風(fēng)險問題

考核組成員是制訂考核方案、實施考核、評價考核結(jié)果的關(guān)鍵人員，但考核組成員也來自被考核部門，考核過程中難以避免一定程度的主觀成分。對此，可從確定考核組成員或考核工作組織方面盡量做到考核的獨立性、客觀性，保證考核過程的客觀性和公正性。

3.4? ?信息溝通和結(jié)果反饋問題

信息溝通和結(jié)果反饋影響著考核秩序和激勵效果。因此，考核組在開展考核工作的過程中，應(yīng)該及時解答教職工對于考核指標(biāo)的困惑，對于不確定的業(yè)績成果不能持否定態(tài)度，應(yīng)主動了解清楚后再下定論，對考核結(jié)果進(jìn)行解釋說明，避免由于信息不全或誤解等情況產(chǎn)生不必要的紛爭。同時，應(yīng)該重視教職工對考核反饋的意見和建議，并采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，以提高員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

4? ? ?結(jié)束語

高校部門目標(biāo)績效考核體系是高校管理體系的重要組成部分，直接關(guān)系到高校的發(fā)展和管理水平。本文以福州市M高校為例，探討了高校部門目標(biāo)績效考核體系構(gòu)建的策略。從考核目標(biāo)細(xì)致化、考核指標(biāo)精細(xì)化、考核規(guī)則合理化這3個方面構(gòu)建完善的高校部門目標(biāo)績效考核體系。目標(biāo)考核體系的建立能夠?qū)崿F(xiàn)高校部門目標(biāo)與績效的有效銜接，提升高校部門的績效管理水平，推動高校實現(xiàn)高質(zhì)量快速發(fā)展。目標(biāo)管理是方向，績效改革是手段，提升育人質(zhì)量才是最終目的，對于當(dāng)前高校部門目標(biāo)績效考核中存在的部門性質(zhì)差異、考核流程低效、考核組成員風(fēng)險、信息溝通和結(jié)果反饋等方面的問題，還有待在實踐中進(jìn)一步解決。

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