全面預算管理在高速公路企業財務管理中的運用

韓琳

【摘 ?要】現階段，各行各業均對交通條件提出了一定的要求，建設高速公路不僅是推動實體經濟發展的需要，更是促進社會生產力進步的客觀要求。目前，我國對高速公路工程項目的建設給予了極大的政策支持、經濟支持。統計數據顯示，2022年全國高速公路固定資產投資突破1.5萬億元，整個行業處于高投入建設期，這為高速公路企業的發展創造了機會，相關企業要想抓住機遇，實現高質量發展目標，應實行全面預算管理，提升內部資源的利用率，增強市場競爭優勢。因此，論文針對全面預算管理在高速公路企業財務管理中的運用展開探討。

【關鍵詞】預算管理；全面預算；高速公路企業；財務管理

【中圖分類號】F275；F540.5 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）04-0086-03

1 引言

高速公路具有行車速度快、通行能力強、運輸成本低等顯著的技術經濟特征，其建設不僅可以改善區域經濟的發展條件，吸引更多的投資者，還能增加沿線居民收入，促進經濟增長。但對于高速公路工程項目的建設來說，其資金需求量大、建設周期長、投資回收緩慢，且后期運營管理的成本高，需要對項目進行全面管控，實行全面預算管理必不可少。然而，一些高速公路企業既沒有構建全面預算管理體系，也沒有組建專業的預算管理隊伍，難以充分發揮全面預算管理的功能作用。為助力全面預算管理的落實，促進高速公路建設的經濟目標與社會目標的實現，高速公路企業應深入學習相關理論和技術，優化預算管理機制，構建配套管理體系。

2 全面預算管理的內涵

全面預算管理是指，利用預算對企業內部各部門、各單位的財務與非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效組織和協調企業的生產活動，促進既定經營目標的實現[1]。與傳統預算管理的方式方法相比，全面預算管理具有全面性、機制性、戰略性、復雜性、全員性、全程性等特點，屬于一種現代化的管理手段。實行全面預算管理，構建一種事前有預算、事中有控制、事后有考核的管理模式，對于企業的戰略發展具有很大幫助作用，目前很多企業都在嘗試開展全面預算管理。

3 全面預算管理融入高速公路企業財務管理的意義

3.1 促進工作任務的完成

高速公路工程項目前期的建設和后期的運維都需要投入大量資金，如果企業預算管理存在問題，資金配置結構不合理，無法滿足項目實施需要，就會影響項目施工進度和工程質量，甚至降低高速公路的安全性[2]。例如，公路養護的預算資金不足，未對路面空鼓部分進行及時修復，路面發生塌陷，極易影響行車安全。全面預算管理將企業全部經濟活動納入預算體系，預算內容更精確、更符合實際情況，可切實提升預算方案的質量，促進預算管理水平的提升。高速公路企業基于全面預算管理，編制高質量預算，將各項資源投入最需要的地方，更好地滿足資金需求，便可促進工程項目的順利完成，提升高速公路的行車體驗。

3.2 提高成本控制能力

高速公路建設行業雖然市場規模龐大，但隨著主要路網的完工，相關企業的業務量呈現下滑態勢，行業競爭將日趨激烈。面對新業態，高速公路企業需挖掘降本增效潛能，保持合理的成本結構，塑造成本領先優勢。全面預算管理基于價值鏈管控預算資金，通常需要先編預算后做事，預算差異率相對較低，可有效減少非剛性支出，將成本控制在計劃范圍內，強化企業的成本控制能力。

3.3 強化部門間協作

企業的高效、穩定運營，需要多部門的協調與配合。但基于以往的預算管理模式，多將預算管理視為編制報表，很少上升到全員參與層面，財務部門在編制預算時通常是“閉門造車”，這造成預算安排與實際需求偏差大、各部門對預算的認同度低、預算標準得不到嚴格執行。全面預算管理強調的是全員參與，多從全局高度、戰略高度進行預算安排，并實行預算責任制，使部門與崗位在權利、利益之間形成一個相互制約的機制，可有效促進各部門之間開展協作。

3.4 防范化解財務風險

企業任何經濟活動都伴隨著風險，而這些風險的誘因之一是預算管理不善，導致資金分配與使用不當，影響了現金流的安全與穩定，使企業遭受經濟損失。實際上，現金流是維持企業經營的關鍵因素，當現金流量凈額小于凈利潤時，企業就可能爆發財務危機。實行全面預算管理模式，對資金的籌集、投放作出更加正確的安排，協調好資產盈利與流動的關系，確保資本結構的平衡穩定，便可強化企業抵抗風險的能力。

4 高速公路企業財務管理中運用全面預算管理的常見問題

4.1 缺乏完善的預算管理體系

雖然大部分高速公路企業提倡實行全面預算管理，但本身卻對相關理論一知半解，仍保持以往的管理體系，無論是管理制度方面還是機構設置方面都存在一定的問題。從制度方面來看，一些高速公路企業未結合預算管理模式的轉變，對相關制度進行必要的優化和調整，導致預算管理中出現的新問題、新情況的處理，經常無據可依，易發生預算管理失效的現象。從機構設置方面來看，高速公路企業很少主動組建獨立的全面預算管理委員會，并未設置相應的預算管理辦公室，由于沒有對應的管理機構，預算管理主要是交由財務部門負責。而財務部門的工作重心不在于此，沒有過多的時間和精力落實全面預算管理，導致全面預算管理基本停留在喊口號的階段，未對企業財務管理產生實質性影響。

4.2 預算編制質量有待提高

在實際工作中，一些高速公路企業的預算編制質量不盡如人意，預算方案脫離實際，不符合落實全面預算管理的要求[3]。出現上述問題的主要原因是，這些企業在預算編制前期，忽視經濟資料、項目資料的作用，財務數據上報的質量不高，臺賬登記不完整、不準確，無法為預算編制提供依據。另外，在預算編制時，多沿用“固定預算法”和“滾動預算法”，對歷年數據進行簡單的加減處理，這使得預算報表的編制過于粗糙，預算定額缺乏合理性，為后期預算執行造成了阻礙。

4.3 預算執行控制不足

在完成預算編制工作后，企業需要采取相應的監督控制措施，監控預算執行進度，強化預算執行剛性，只有這樣才能使預算計劃得到有效執行。但部分高速公路企業的預算管理停留在事后管控層面，未進行有效的過程控制。由于過程控制缺位，部分支出甚至無視預算安排，造成實際支出與預算支出差距較大。而超預算、無預算執行勢必擠占其他預算項目，擾亂原定的經費使用計劃，可能誘發預算管理風險。

4.4 缺少專業的全面預算管理人才

推行全面預算管理，需要關注企業的每一項經濟業務，擴大了預算管理范圍，增加了預算管理要素，要求工作人員不僅具備傳統預算管理知識，還要懂業務、政策、市場、概算，了解企業的收支規律，可以準確判斷全面預算管理的要點、重點。然而，高速公路企業普遍只重視技術人才、業務人才的儲備，很少引進預算管理方面的專業人才，而現有人員基本是依據明細賬、記賬憑證等資料開展工作，雖然基礎核算能力強，卻不具備預算分析能力，無法助力全面預算管理的落實。

4.5 預算管理的信息化程度較低

全面預算管理是一種業財融合的管理模式，需要應用信息技術實時收集各類財務信息與非財務信息，消除各部門之間的信息差，以便于管控預算資金流轉的全過程。然而，仍有一部分高速公路企業的信息意識淡薄，相關軟硬件基礎設施落后，各子系統不能完美互通共融，不同部門之間存在信息壁壘，導致預算管理中信息數據的匯總具有一定的滯后性，部分情況下無法滿足全面預算管理的要求。

5 高速公路企業提高全面預算管理水平的策略

5.1 完善全面預算管理體系

要想確保全面預算管理的規范性，需完善相關管理體系，保障預算管理機制的有效運行[4]。一方面，高速公路企業應將全面預算管理視為戰略管理工具，深入學習相關管理理論和管理方法，并根據推行全面預算管理帶來的影響，革新預算管理制度，對全面預算管理作出詳細規定，明確具體的管理辦法，從而減少制度漏洞，使全面預算管理的推行有章可循，使預算控制行為有據可依。例如，基于“量入為出、收支平衡”原則，建立預算定額制度，明確工時定額、材料消耗定額、流動資金定額，并將定額作為預算控制的“標桿”，要求所有支出控制在定額范圍內。另一方面，高速公路企業要優化組織機構，成立全面預算管理委員會，并下設預算管理辦公室，專門負責擬定預算方案、預算目標、管理辦法，并組織下達預算指標，檢查已批準預算的實施情況，以確保預算計劃持續推進。

5.2 提高預算編制質量

常言道，“凡事預則立，不預則廢”。只有編制高質量的預算，才能實現預算管理的預期目標，發揮出預算資金的價值。因此，高速公路企業應提高預算管理的戰略地位，進一步提升預算編制的質量，確保預算計劃符合全面預算管理的要求。具體來講，為提高預算編制的準確性、科學性，預算編制前應聽取相關部門的想法和建議，并做好預算調研工作，從而為定額標準制定提供依據。例如，在公路養護預算編制前，不僅要咨詢工程部門、業務部門，匯總預算資料，還要進行實地勘察，全面普查路齡長、病害多的重點路段，以便于結合高速公路養護的實際情況，編制具有針對性的預算。在進行預算編制時，要合理選擇編制方法，盡可能落實“零基預算法”，將存量基數全部“清零”，以零為基點編制預算。

5.3 加強對預算執行過程的控制

為加大預算執行力度，提高預算編制與執行的一致性，高速公路企業應加強對預算執行過程的控制，做到“有預算不超支，無預算不開支”[5]。具體來講，應建立預算事前審批機制和預算管理臺賬，要求支出填寫“預算資金申請單”，10萬元（含）以下，且在預算范圍之內的額度，由總經理審批；10萬元以上，且在預算之內的額度，由董事長審批；超預算支出，要報請全面預算管理委員會，先召開預算工作會議，討論預算支出的必要性、合規性、經濟性，提出具體的預算調整方案，待審批通過后才能支出，以此避免預算失控情況的發生。此外，在預算執行后，要積極進行績效評價，檢驗全面預算管理成果，確認預算指標達成率，找出預算差異形成的原因。為確保預算績效評價結果的客觀性，應結合全面預算管理的特性，將“結果導向”評價向“過程導向”評價轉變，對預算編制、執行的全過程進行評價。并且要對指標執行不到位的直接責任人進行適當處罰，通過“追責問效”的方式，使相關責任人重視預算管理，主動配合預算執行，努力完成預算任務。

5.4 培養專業的全面預算管理人才

全面預算管理涉及企業所有的經濟活動，需要對內部的人力、物力、財力等資源進行管控，涉及經營預算、資本預算、籌資預算、財務預算，工作的難度大，需要由專業人才負責。因此，高速公路企業應轉變人力資源管理觀念，優化人才結構，通過內部培養與外部引進的方式，建設專業的預算管理隊伍。從外部引進方面來講，要拓寬招聘渠道，積極組織公開招聘，從而為企業注入新鮮血液，解決人才匱乏問題。例如，與職業介紹所建立合作關系，在短期內快速、主動、定向尋找企業所需的高素質人才。另如，利用大數據進行定向招聘，在接到求職者簡歷后，對簡歷庫進行大數據分析，建立崗位匹配模型，找出符合崗位要求的人才。從內部培養方面來講，要積極組織崗位培訓，強化現有人員職業技能。例如，為了使預算管理人員能夠充分了解高速公路工程項目預算，可通過模擬工程項目的方式，讓受訓者根據工程的不同階段，確定預算支出的標準，編制工程概預算，以此來鍛煉實踐能力，構建“實訓+理論+實踐”的培訓模式，為全面預算管理的實施提供人力支持。

5.5 提高預算管理的信息化水平

全面預算管理的有效推行，需要運用信息技術，構建一個流暢的信息平臺，高效整合各項經濟活動的數據資源，以便于及時發現預算異常，采取預算控制措施。因此，高速公路企業應正確認識信息化建設的必要性，基于SAP系統建立預算管理一體化平臺，對預算業務進行集中處理，在資金分配、撥付、使用的同時，系統便可自動記錄、同步反饋監控信息，實現資金從預算源頭到使用末端的全過程監督。如此一來，預算資金的管控，就可以做到流向明確、來源清晰、賬目可查，有效防范有關工作人員虛報、謊報收支，套取預算資金的行為。但在信息化建設中，為防范內部關鍵信息的外泄，高速公路企業要做好信息安全管理工作，嚴格限制系統和平臺的操作權限，并對工作人員的操作行為作出硬性約束，從而避免非授權人員接觸敏感信息，確保企業相關數據信息的安全性。

6 結語

全面預算管理的運用，可強化高速公路企業預算管理的能力，有助于企業健康發展，對于企業適應新業態具有重要意義。但在工作實踐中，部分高速公路企業缺少專業的全面預算管理人才，預算編制質量差、執行效率低，并未發揮出全面預算管理的作用，反而浪費了企業管理資源，增加了整體管理成本。因此，為提高全面預算管理的實效性、有效性，高速公路企業應完善全面預算管理體系，培養專業的全面預算管理人才，并編制準確的預算方案，加強預算執行控制，從而全方位管控預算資金流轉的過程，為企業的高質量運營提供相應的財務保障。

【參考文獻】

【1】張勇.探析高速公路運營企業全面預算管理一體化建設[J].廣東經濟，2022（12）：84-86.

【2】張青.大數據背景下全面預算管理在公路建設企業的創新實踐[J].商業會計，2022（22）：113-115.

【3】侯欣欣.基于高速公路財務管理的全面預算管理實施對策探究[J].大眾投資指南，2022（21）：173-175.

【4】熊飛.業財稅一體化背景下公路施工企業內部控制管理現狀及對策研究[J].財務管理研究，2022（07）：126-130.

【5】徐瑛蓮.高速運營管理企業全面預算管理存在的問題及對策[J].投資與合作，2021（12）：184-185.