人力資源管理研究

安渝黔 張新啟

摘 要：人力資源管理具有為企業持續提供人力資源，落實企業戰略規劃，提升企業核心競爭力以及優化組織結構提高勞動效率的特點。文章以國企T公司為例，分析其人力資源發展現狀，發現人才在理論研究與實踐應用存在脫節現象，人才隊伍管理理念、激勵與晉升方面的存在諸多問題，并在此基礎上提出解決的思路與對策。

關鍵詞：人力資源管理 國企 轉型升級 思路對策

中圖分類號：F240 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）04-284-02

一、引言

人力資源管理是指通過采用招募、選拔、培養、薪酬等管理形式，對組織內部的相關人才加以合理利用，適應組織當前形勢和未來發展的需求，以確保組織目標實現和成員全面發展的各種活動的統稱。人力資源管理作為企業戰略執行和落地的關鍵，對其研究分析，可以為企業解決現實用人難的問題，幫助企業實現戰略目標，為企業轉型升級發展提供人力資源視角下的解決辦法。本文以國有企業T公司為例，為達成全面建成國內一流的科研生產總體單位的戰略，T公司將人力資源作為持久競爭優勢的重要來源，通過訪談、觀察和實際調研發現其人力資源管理依然沿襲傳統“以物為本”的傳統模式，存在管理觀念落后，滯后企業發展戰略的情況，所以對T公司人力資源管理進行研究，試圖解決目前已有的問題，并符合當前企業戰略目標。

一、人力資源管理的重要性

（一）持續提供人力資源

作為企業整體戰略中的重要組成部分，人力資源是企業運營發展的的根本動力。Guest的人力資源管理理論表明，組織主要依靠人力資源和能力來實現成功和增長，企業如何管理人力資源和人員在各個層次上取得的成就有著密切關系，將人力資源管理視為組織成功業績和成長的關鍵和資產。制定長期、科學、合理的人力資源戰略，可以使企業對人才進行合理規劃，人崗匹配，最大限度實現個人價值輸出，實現人力資源與企業發展需求相一致；此外還能根據人員能力與需求，合理安排工作崗位，做到人盡其用，人盡其才，從而為企業持續發展提供源源不斷的智力保障。

（二）落實企業戰略規劃

企業戰略規劃往往是未來發展的藍圖，決定了運營的方向和格局，而這些藍圖，歸根到底還是得依靠人才的力量實現，無論是從高層決策還是從員工個人創新，每個人都是圍繞企業戰略規劃行動的。Fombrun等人通過對個人目標與組織目標的聯系開始分析，得出人力資源管理職能通過個人與組織的結合與組織目標存在戰略聯系。對企業戰略規劃的分解，可以得到人力資源管理規劃，切實解決如何實現的目的，通過對組織架構，人員分配，薪酬制度等把控，企業在掌握人力資源相關信息的基礎上做出合理判斷，優化資源配置，使決策更契合目標，讓企業戰略規劃落到實處。

（三）提升企業核心競爭力

國內學者寸守棟認為，戰略人力資源是指匹配組織外部戰略環境，鑒別組織中可開發、有價值的、不可替代且稀缺的核心競爭素質能力。無論在哪個時代背景下，企業間的競爭，無非就是人才之間的競爭，企業核心競爭力的來源就是人才。企業的發展離不開人力資源的管理，合理的人力資源戰略，有利于為企業儲備人才，提高企業在錯綜復雜的外部環境壓力下的核心競爭力。

（四）優化組織結構，提高勞動效率

一個企業的組織結構決定了企業的規模，人力資源管理規劃，通過優化組織結構，避免庸散冗余崗位影響企業快速發展，通過科學統籌，分項規劃，組織設計，薪酬激勵等方式，提高人才工作積極性，有效提高企業工作效率及服務水平，將個人利益完美融入企業發展的集體利益中，從而為企業創造經濟價值最大化。

二、T公司人力資源發展現狀及主要問題

（一）T公司人力資源發展現狀分析

T公司有員工1071人，從年齡結構看，35歲以上職工占比為74%，人才沉淀尚可，后續發展潛力還有上升空間，可見后續人才輸入及培養上將加以重視。從人才學歷結構看，大學本科及以上人員占比61%，博士等高層次人才占比達2%，享受國務院政府特殊津貼4人，學術技術帶頭人4人，貴州省“百千萬人才”3人。人力資源的結構相對合理，較往年有所提升。但近幾年來，博士以上高學歷人才存在流失情況。從崗位結構情況來看，專業技術人才占比29%，生產職工占比35%，其他管理類，營銷，職能、輔助人員占36%。可見研發團隊專業技術人才缺乏，整體技術儲備能力不強。這一點從專業技術結構上也能得到驗證，中級及以上職稱人才僅占47%，高級及以上技師占11%。綜合來看，人力資源競爭力略顯不足，甚至可以說滯后于公司整體戰略的實施。

（二）T公司人力資源管理存在的問題分析

1.理論研究與實踐應用脫節。目前，T公司引進博士人才占比2%，學科領域集中在材料及工程領域，幾乎每一位引進的博士都有自己獨有的研究方向，而這些理論研究發展到實踐應用，尤其是市場化商業應用程度不足，存在短期內難以見到成效的情況。主要是因為理論研究者沒有實地考察再去做研究的動力，他們的理論研究不是以服務實踐為中心，而僅僅是以論文發表為中心，這樣的研究成果就會出現與實踐脫節的情況。此外，現實的人際交往往往是復雜的，而從高校出來的高端人才往往并不能很好地處理這些人際問題，出現理論研究者與實踐中的對象溝通障礙，因此導致實際輸出與理論研究差異。同時在涉及校企合作項目中，常伴隨知識產權及成果利益糾紛，導致理論研究落地實施困難，周期長等現象。

2.人才隊伍管理理念較落后。產品要面向市場化，人力資源管理同樣要考慮市場化的問題。隨著逐年遞增的大學畢業生走出校門，人力資源豐富的同時對人才隊伍的選拔也帶來了挑戰，如何甄別人才與企業發展的匹配度，如何建立與完善薪酬待遇制度為企業吸引人才，留住人才，為企業發展提供人力支撐，智力保障，這些現實問題都亟待解決。為了適應市場經濟發展的趨勢，T公司在制度建設上嘗試向現代化企業轉型靠攏，問題在于，人力資源管理的理念仍然比較落后，表現出管理手段單一且傳統，導致個人產出效率不高；人才結構不做深層次劃分，沒有針對員工不同崗位做精細化管理，激勵手段有限；在人力資源日常工作中，只側重常規事務，缺乏人才資源戰略布局眼光，結果導致人力資源管理相對粗放。

3.激勵不夠與晉升難的問題。激勵不夠與晉升難的問題是影響人才積極性的重要因素，隨著現代化企業發展，薪酬制度與崗位晉升制度的功能越來越受重視。隨著社會生活水平的提升，日益豐富的物質以及文化精神需求變得愈加急切。T公司對于薪酬管理上激勵因素有限，對于績效考核對收入的影響效果甚微，尤其是對于一些老員工。且內部競爭機制不健全，人力資源體制僵化，行政管理方面依然存在官僚主義思想，內部沒有一個相對合適的競爭勢頭，員工晉升困難，根本上導致了員工的工作熱情不高，積極性不夠的現象。

4.新老員工待遇差異大。T公司原來的實際薪酬水平處于市場平均水平，老員工的工資本身在市場上處于中段。公司原有的人才隊伍滿足不了公司發展的需要，所以需要從市場上引進人才。為吸引更多新員工進入，往往在薪酬待遇上給予更多補貼，包括安家費，適應期工資保障，免費住宿等等福利，這些手段確實吸引了一批青年進入公司。然而老員工因為職稱晉升周期長，且每次漲薪受預算和漲幅限制，往往內部晉升的員工工資漲幅不如市場上跳槽的漲幅高。工資遲遲不見漲，久而久之就不愿傳授經驗。等到這批青年脫離了新員工福利保障期后，變成老員工又同樣面臨此類問題，久而久之，造成員工流失，內部交流溝通不暢，嚴重影響工作效率，導致新老員工出現斷層現象。

三、T公司人力資源管理的解決思路與對策

（一）突出以價值創造為主的導向作用

突出價值導向作用，引導高層次人才快速實現理論研究的成果轉化。在薪酬分配上朝項目落地實施、成果轉化和重難點突破方向傾斜，體現出讓創造價值的人收獲價值，樹立健康的業績觀、績效觀。同時，鼓勵高端人才參與市場營銷過程中，以此加強人際交往和處理問題的能力，強調契約精神，從技術協議和合同管理有效規避知識產權糾紛和利益分配問題。干部選拔任用方面繼續堅持價值創造為主的導向作用。通過打造領軍人物、培養關鍵崗位人才、加強核心技術能力等方式，推動更多優秀人才作為后備型、拔尖型人才，成為公司價值創造的踐行者、示范者。

（二）建立長期且有效的人才管理規劃

人力資源管理中的重要一環便是人才的招聘，因此需將人才招聘視作長期規劃來規劃，基于T公司自身特點，以科研生產、裝備制造為主營業務，吸納技術類優秀人才，除畢業生外還需要考慮引進更多有經驗的成品人才，這樣才能快速補充專業技術團隊，彌補研發力量薄弱的問題。而在如何留住人才方面的考量，應盡量滿足本土優秀畢業學子或異地返城工作的職工，切實保障職工未來發展空間，讓人才進得來而且還留下來，從而保障團隊力量的可持續輸出。在招聘的形式方面，應充分利用本地人才招聘渠道，校企合作及集團公司官網發布信息，確保信息覆蓋的廣泛性，溝通渠道的暢通性以及關鍵信息的準確性，鼓勵企業員工內部推薦人才。

（三）落實持續而有效的崗位培訓措施

解決激勵不夠和晉升難的問題，離不開完整且有效的培訓制度、課程內容和培訓計劃，通過培訓體系實現隊伍快速成長。從企業、業務、員工及市場幾個層面了解培訓需求，確定培訓提升的方向，以計劃的形式下發到各個部門。以企業戰略為導向，以個人崗位為基礎，以員工的職業生涯發展為路徑，按培訓體系有序開展培訓。形式方面可邀請專家學者授課，將理論教學和現場應用結合起來，加之意識教育、情景模擬、案例分析等方式，提高員工應用與實踐能力。為鞏固培訓效果，促進員工職業發展，可以通過各類人才接力工程，培養經營管理人才隊伍，打造骨干技術隊伍，造就高素質專業人才和高技藝技能人才隊伍，以此來加快人才隊伍成長速度。

（四）優化考核與激勵制度

現代國有企業常采用KPI指標作為考核的標準，通過制定績效目標，簽訂績效責任書，強化考核結果反饋與總結，實施績效改進等手段促進績效水平不斷提升，但值得強調的是人力資源管理部門施行KPI績效考核之前，應充分調查職工業務能力，通過數據反饋、人員走訪等渠道獲取真實水平，確保指標的可實施性。此外，以激勵為目的、指標考核為手段，切實做到，根據不同職系人員工作要求和內容的不同，采用不同的考核辦法和支撐依據。針對績效考核結果中獲得獎勵、評優等員工，還可以公示擴大知悉范圍，樹立標桿，以此激勵更多職工積極工作，提高效率。確保晉升通道暢通，考核標準清晰，打消員工待遇差異的疑慮。

四、結論

人力資源是企業的核心資源，其管理的特色是企業脫穎而出的重點。若是能堅持加強人才隊伍建設，引進高端人才，提高人力資源競爭力的理念，落實團隊建設，以人為本，正向激勵，關注成長的文化，把人力資源管理滲透到公司生產經營管理各個層面，促進企業戰略與人力資源管理的深度融合，從招聘、管理、培訓、任用、薪酬等各個方面逐漸完善，將為國有科技型企業的戰略發展提供良好的人力資源管理研究經驗。

[基金項目：本文為貴州省教改課題《中國傳統文化融入<管理學>課程思政的模式研究》（課題編號2022101）階段性研究成果。]

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（作者單位：貴州財經大學工商管理學院 貴州貴陽 550000）

（責編：玉山）