以提升運行效能為導向的資金管理體系構建與實施

任鴻翠 卜興邦

摘 要 無論在何種社會制度的國家，都有大量的國有企業。國企對于一個國家的發展起著至關重要的作用。他們可以在短期內影響資源配置，集中力量辦大事，但是國企的經營效率一直以來飽受詬病。其原因是多樣的，而現有的研究主要從政策負擔重，代理問題嚴重等角度解釋經營效率低下的原因，鮮有學者關注國有企業的現金管理困境。現金作為企業最重要的流動資產之一，貫穿企業運營的方方面面。擁有一套行之有效的現金管理體系對國有企業非常重要。因此，本文在總結現有文獻的基礎上，通過企業構建現金管理體系的全過程，聚焦于中國國有企業的現金管理狀況，為類似企業的現金管理提供一個可參考的范例。

關鍵詞 工業企業；資金管理；降本增效；預算管理

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2023.01.009

國有企業在我國經濟發展中擁有極為特殊又非常重要的地位，他們是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量。近年來，我國國有企業不斷在開放中成長、在改革中壯大，有效發揮了國民經濟“穩定器”和“壓艙石”作用。根據國資委的相關數據，近20年來，國有企業管理的資產總額增長了20.49倍，銷售額增長8.3倍，凈利潤增長42.3倍。這些數據表明，國企的運營效率雖然有了顯著提高，但仍有提升空間。

當前，全球疫情和經貿形勢不確定性很大，國企一手要抓好企業發展，一手要盡到社會責任，發展任務艱巨，改革形勢緊迫。在內外部壓力的驅動之下，國有企業改革的號角再次吹響。通過加快深化改革，讓企業機制活起來，讓布局結構優起來，讓發展動力強起來，使國有企業治理體系更加成熟定型，經營運作更具活力效率，產業結構更趨優化協調，國有經濟競爭力、創新力、控制力、影響力、抗風險能力將進一步增強，以國企改革的綜合成果更好地服務黨和國家事業發展大局。

一、現金管理研究現狀與我國企業情況

企業運營的方方面面都離不開“錢”，資金管理是企業管理的重中之重。現代財務學理論認為，資金作為企業流動性最強的資產，是企業日常生產經營活動的“潤滑劑”和衡量企業短期償債能力的重要指標。研究表明，公司的現金持有量受到內外部兩方面的影響，內部因素已有很多學者進行了深入研究。除內部因素外，Demir和Phan等人認為，經濟大環境的不確定性導致企業傾向于持有更多現金[1-2]。

Opler等人提出了持有現金的權衡理論[3]。Almeida等人的研究表明，財務制度的完善與否在很大程度上會影響企業現金持有量[4]。這一點可以很好地說明我國國有企業的現金持有量巨大的現狀是與和時代脫節的財務制度存在很大關系的。最近的研究表明，還有很多企業內部因素與外部經營和政策環境相互作用，共同影響現金持有量。例如，Lyandres和Palazzo的模型表明，公司的現金持有量與產品市場競爭力、公司創新活動和財務約束有關[5]。He和Wintok的研究表明，公司傾向于持有更多的現金以應對巨大的研發支出[6]。但對于我國的國防軍工類企業，不需要承擔全部研發支出，國家會予以各種形式補貼。值得注意的是，Cheung在2016的一項研究與我國國企的現狀頗為吻合，即企業需要更多的現金以支持其承擔的社會責任[7]。Fernandes和Gonenc證明，多樣化經營的公司可以持有更少的現金，不同的市場和產品可以有效地對沖風險[8]。我國大型和特大型國有企業集團，旗下分公司與子公司涉足范圍十分廣泛，集團公司通過其財務公司統籌資金使用，減少各分公司與子公司對外界的投融資需求。

二、國有企業現金管理現狀

由于缺少真正的市場化運作，加之部分國企所處行業的特殊性以及在融資時有強大的國資背景作背書，眾多國企在資金使用上過得都是“富人家的日子”。不缺錢也就沒有變革的動力，于是資金管理呈現出管理理念較為落后、管理模式較為原始、管理人才較為稀缺的特點。

（一）管理理念較為落后

國防軍工類國企更加重視技術進步，企業的中高層管理人員主要從技術人員中選拔，這些管理人員對關乎企業發展的先進技術了如指掌，但企業管理的相關知識相對薄弱，特別是與財務相關的理論。而財務的職能已經融入企業發展的方方面面，對企業穩健經營、持續發展有著越來越重要的作用。

（二）管理模式較為原始

很多企業對資金運作存在事前無規劃、事中無點檢、事后無復盤的“三無”現象。對什么時候該回多少款、能回多少款、需要回多少款判斷不準，不擅于通過對現匯、承兌等簡單的資金支付手段的合理運用來加快資金周轉，保障企業利益。

（三）管理人才較為稀缺

2014年，上海國家會計學院和特許公認會計師公會（ACCA）共同完成的一項關于不同所有制企業設立管理會計部門的問卷調查發現，專門設立管理會計部門的公司只占26.49%（具體情況如圖1所示）。很少有國有企業專門設立管理會計部門。有些企業雖然設置了管理會計部門，或是在財務部門中安排了專人負責管理會計工作，但對于崗位職責的界定不明確。研究結果顯示，42%的企業對管理會計的崗位職責有明確的描述，而超過一半的企業（比例為58%）沒有清晰表述。在國有企業中，上述情況更加普遍。

三、T公司資金管理優化之路

2016年以來，航空工業集團自上而下持續深入推進“瘦身健體，提質增效”工作，以“降杠桿，減負債”作為防控債務風險的重要抓手，對企業的資金管理水平提出嚴格要求。T公司作為新中國第一家航空儀表廠，也是中國航空機載行業的骨干企業。“十三五”期間，T公司對標集團公司財務工作重點要求，提升資金管理能力，財務部門會同有關各方，通過補上制度“斷點”、打通流程“堵點”、攻克投融資“難點”，最終破解資金管理“痛點”。持續優化以提升運行效能為導向的資金管理體系，推動企業可持續發展。

（一）舊資金管理體系的問題

1. 制度存在“斷點”

一是隨著電子化、信息化手段在資金管理領域的應用不斷深入，T公司制度陳舊、內容缺失導致的資金安全隱患凸顯出來。與貨幣資金管理和財務收支相關的制度多年未進行修訂，在制度層面給公司帶來諸多“風險敞口”。二是大額資金管理制度缺失不符合“三重一大”的集體決策要求，給公司帶來明顯的合規風險。三是“十四五”規劃中公司經濟規模要“更上一層樓”，但缺少控制資金使用的專項管理制度，導致無法為公司戰略落地保駕護航。

2. 流程存在“堵點”

公司資金預算歷來是由財務部門全權代辦，自上而下灌輸，導致財務預算和業務預算“貌合神離”。在預算的編制、審批、執行、調整中，各個部門之間不理解、不配合、不匹配、難執行的現象普遍存在。業務部門不理解預算的重要性，就無法配合預算制定，勉強完成的預算也無法很好地和業務部門匹配，在財務部門一廂情愿地推動中使得預算執行難上加難。

3. 投融資安排存在“難點”

一是資金預算僅有年度總預算，不能用于指導月度資金收支安排，導致日常資金管控缺乏依據，業務部門的資金需求也存在盲目性，資金分配權不明晰，導致議價能力薄弱。二是流動資金籌資規模和節點無明確預測和安排，往往根據資金缺口臨時決定，用較大規模的周轉資金保障日常運行需求，致使財務成本居高不下，籌資活動長期處于被動狀態。

（二）構建新型資金管理體系的挑戰

資金管理因其全業務、全員、全過程的特點，具有牽涉面廣、層級多、對接業務范圍大，因此在推行過程中面臨一系列挑戰。

1. 切入點難尋

T公司資金管理制度老舊，多年未加修訂；財務系統和其他業務系統不兼容，公司的財務管理工作可以說是“四面楚歌”。基于此，想要快速地找到突破口，打開新局面困難重重。經過反復的規劃設計，決定以貫穿企業全流程的資金為突破口，落腳于提升資金統籌能力。

2. 預算數據科學性

推行資金預算和業務預算相結合的全面預算管理，最怕預算是“編”出來的，而不是基于實際業務“算”出來的。預算需要真正對業務、對經營起到標桿和指引作用。預算管理的重心也不應局限于數據的收集和比較，而是需要結合宏觀經濟形勢、行業競爭態勢與運行周期以及企業自身戰略方向、經營重點等因素，基于業務對各項經營結果、所需資源，按一定模型進行科學測算。

3. 數據口徑復雜性

公司信息化上線較晚，推進速度慢，各業務部門信息系統未能和財務信息系統兼容，導致各項業務的實際發生數據分散在多個架構不同的系統甚至是手工臺賬中，口徑不同，數據的獲取存在困難。如若不進行統一整合，在預算編制和反饋時對收集的數據進行二次加工，會加大工作量，延誤工作進度。如何將多個系統中的數據整合到資金管理系統中，并將編制預算和執行反饋數據的口徑相匹配，也是一大難題。

（三）新型資金管理體系的構建方法及經驗

T公司以發展戰略為指引，踐行集團公司“降杠桿、減負債”要求，按照“問題導向、業務驅動、統一規劃、分步實施”的工作思路，圍繞資金收支管理全過程，立足核心業務，梳理關鍵環節，整合業務管理與資源控制方式，分析各預算單元價值鏈上的預算控制節點。設定科研、采購、生產、銷售、人工、費用、固定資產投資等7個資金分配控制域，按照成本效益原則，確定單項和整合的預算管理方式，借助信息化管理手段，從易到難分步落實，推動科學、透明、高效的業財互融資金管理機制建設，最終達到提高資金統籌能力和使用效率的目標。

1. 完善資金制度體系

為發揮制度對公司經營管理保駕護航的作用，自20××年起，財務部門牽頭對標公司的《企業內部控制規范》，結合公司資金管理現行機制，從賬戶管理、網上銀行、授權審批、會計基礎等多個維度檢視問題。以問題為導向，制定制度修訂計劃，三年內陸續修訂完成《貨幣資金管理辦法》《財務支出審批辦法》《籌融資管理辦法》和《對外擔保管理辦法》，補充制定《募集資金管理辦法》和《大額資金管理暫行辦法》。同時，將制度修訂計劃納入年度財務工作計劃中，作為剛性要求，確保按節點完成，努力做到公司資金管理有規可依。在日常工作中，財務部門力求有規必依，嚴格按照已有規章制度處理業務，拓展監督職能，扎牢資金收付的籠子。

2. 找準預算管控核心

財務管理的重心是資金管理，好的預算管控是由準確的現金流預測、合理的資金分配、完善的收益分配和精準的融資安排構成的。

現金流量預測主要分內部和外部兩條現金流測算企業的資金需求。內部現金流是公司研發、批產、售后等經營活動產生的，由研發、采購、外協、費用四類業務預算形成；外部現金流是銷售回款和融資款的流入，通過合理安排，保障企業經營活動順暢開展。

資金分配是指財務部門向業務部門適當放權，財務部門根據預算控制業務部門月度支出總額，業務部門在總額范圍內根據各項業務的輕重緩急合理分配資金。業務部門擁有一定的資金分配權，提升了議價能力，也避免財務部在不熟悉的領域瞎指揮。同時，具體資金分配權的下移，也使得財務部門無需直面供應商，大幅規避廉政風險。

收益分配預算也涉及內部和外部兩部分。內部分配是企業職工對完成目標任務后的薪酬期望，即人工成本預算，主要分為在職人員薪酬、非統籌、社保、福利費四類業務預算。其中在職人員的部分由績效評價結果驗證，進而驅動業務層改進管理，從內部挖潛，提高企業經濟效益。外部分配是企業經營成果的歸屬，是企業完成國資委要求、集團任務、社會責任的重要手段，主要分為稅費支出和利潤上交兩部分。

投融資預算包含投資預算和融資預算兩部分。T公司沒有對外股權或債券投資的業務，因此投資預算主要是企業內部工程投資預算、技改預算和對經營結余資源以及發展愿景的規劃預測；融資預算包含企業資金缺口的規模、時間節點、融資渠道、方式和方案的策劃。

3. 解決資金預算與業務預算脫節的問題

為解決資金預算和業務預算“兩張皮”的問題，財務部門從以下四方面突出管理重點。一是預算編制，重點放在各業務能收回、需支付多少資金。財務部門于每年第四季度向各業務部門下發《資金收支預算表》，由各業務部門依據年度工作計劃進行編制上報。該表根據公司業務類型，借鑒會計科目分類原理，按資金來源和支出類別設計分季度預算表，主要分為經營收入、經營支出和專項支出三大類，每個大類下根據業務、部門、費用類別三種維度細分19個一級科目，39個二級科目和若干三級科目。每年根據業務部門的反饋對預算表進行修改，力求做到全面、直觀、易懂，業務部門可理解、可操作。二是預算審批，按照資金預算管理要求，各業務部門設置業務預算主管，財務部門設預算管理委員會，編制完成后報董事會審查批準，實現統一授權、分層審批、逐級負責。三是預算執行，依據下述資金管控模型，將年度資金收支預算納入公司年度經營計劃，本著預算范圍“橫向到邊”、執行部門“縱向到底”的原則，統一部署，作為業財共同遵守、相互監督的依據。同時，完善部門間信息溝通渠道和載體，以月度資金計劃為承載，實現資金管理鏈條上各節點一鍵溝通、一表通達。四是預算調整，分為預算內事項和預算外事項兩類。對于總額不超、分項超支的預算內事項，預算管理委員會根據業務部門上報的情況說明，審批后調整資金用途；對于徹底的預算外項目，由董事會討論通過后增加預算。

4. 建立資金管控模型

T公司財務部通過歷年資金收支數據積累，采用專項控制、總額控制、部門控制和期間控制相結合的方式，建立資金管控模型。分項控制將資金支出分為批產品材料采購、在研品材料采購、外協支出、技改支出等21項，將資金收入分為現匯收入和非現匯收入；總額控制主要是針對工資薪酬進行預算劃撥管理；部門控制是在編制預算時，每一項支出和收入均對應具體的責任部門和業務主體；期間控制是將資金預算表中的季度細化到月度，并考慮周期因素、重大決策、回款特點、特殊事件等控制要素，此外，財務部門根據月度回款情況，超額回款時，等比例擴大支付額度，回款不足時，等比例壓減支付額度，以達到資金預算執行的平穩進行，防范預算大幅偏差影響整體經營目標的實現。

財務部門根據21項資金支出計算各月資金總支出，并分類為現匯結算和票據結算；根據上月現匯結余、當月現匯回款和到期解付的應收票據，計算本月現匯持有量；在考慮應付票據到期解付后，可得出當月現匯結余。若當月現匯結余小于月度周轉資金需要量，則本月即為融資節點，差額為應融資額。

（四）實施效果

在對資金管理類財務制度進行了全方位修訂完善后，制度體系覆蓋了公司全部資金管理業務，達到了制度體系健全、內容全面規范、流程科學適宜的目標，資金基礎管理水平大幅提高。

公司建立了以預算為載體的業財互融資金管理機制，解決了最為突出的資金平衡問題，大大提高了資金統籌與日常控制能力。在企業經濟規模不斷擴大的同時，企業周轉資金規模由2017年的3 000萬逐步下降到2020年的1 800萬，實現了降本增效的目標。近三年利息支出由2018年的1 000余萬元逐步降低至2020年的750萬元，順利完成各年度帶息負債規模和資產負債率指標，在營業收入逐年增長的前提下，實現了帶息負債規模基本持平，資產負債率逐年下降的目標，債務風險明顯下降，資金運行效能顯著提升。

四、結語

資金管理作為貫穿企業運作全過程的重要環節，是企業經營活動的“命根子”，對資金管理的優化變革往往是牽一發而動全身。我國部分國有企業由于歷史原因和管理體制落后，對資金管理體系的改革將是一個長期性、系統化的過程，需要有公司領導的頂層設計，中層干部的堅決貫徹和全企業從上到下的勠力協作。

同時，在變革中要合理評估企業所處的階段和面臨的內外部環境，謹慎預估風險，切莫“病急下猛藥”，搞“休克療法”。我們還要注意到，T公司是典型的制造企業，業務范圍較單一，其他行業或是涉足多個領域的國有企業，對資金管理方式可能會有更高要求。

單純的資金管理體系變革不是目的，以資金變革為抓手，培育企業變革意識，引領企業全方位變革才是題中之義。只要始終心懷“航空報國、航空強國”的初心和使命，就一定能為我國航空工業的發展和國資企業的做強、做優、做大貢獻一份力量。 AFA

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（編輯：張春紅）