財務(wù)共享模式下新能源發(fā)電企業(yè)成本管理研究

王振

摘要：財務(wù)共享模式區(qū)別于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式，依托于RPA機器人、OCR等信息化技術(shù)手段，將集團企業(yè)下屬各級公司費用報銷、賬務(wù)核算、報表出具、資金管理等業(yè)務(wù)歸集到共享中心進行統(tǒng)一處理，向各級公司輸出標準化的財務(wù)管理服務(wù)，有助于提升會計核算標準化水平，提升資金使用效率，降低企業(yè)運營成本。所以，財務(wù)共享模式成為各大企業(yè)的主流選擇。隨著國家“碳達峰、碳中和”目標的正式提出，我國正在積極穩(wěn)妥推進以新能源為主體的新型電力市場結(jié)構(gòu)體系，各大企業(yè)正在加快布局新能源業(yè)務(wù)，搶占市場份額，競爭態(tài)勢異常激烈。同時，國家自2020年起不再對新能源發(fā)電項目進行電價補貼，新能源發(fā)電項目正式進入了平價時代，新能源發(fā)電企業(yè)的成本控制機制是否有效，成為決定項目成敗的關(guān)鍵要素。為此，文章闡述了財務(wù)共享模式下新能源發(fā)電企業(yè)成本管理的重要意義，并通過分析目前存在的問題，提出了相應(yīng)建設(shè)性意見，以提升企業(yè)經(jīng)濟效益，促進企業(yè)全面、健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享模式；新能源發(fā)電企業(yè)；成本管理

一、引言

新能源發(fā)電是指利用現(xiàn)代技術(shù)開發(fā)利用可再生能源，主要有太陽能、風(fēng)能、水電等發(fā)電項目，是一種優(yōu)質(zhì)高效、清潔方便的重要能源。我國幅員遼闊，水電、風(fēng)電、光伏資源蘊含量極為豐富，主要富集地在我國的西北、東北、內(nèi)蒙古、西南等地區(qū)，高效開發(fā)清潔能源項目對于我國這樣一個人口眾多的大國來說尤為重要。為了鼓勵新能源快速發(fā)展，國家對新能源發(fā)電項目采取電價補貼的方式以培育市場壯大，隨著技術(shù)日趨成熟、單位造價水平日趨下降，自2021年開始，國家不再對新能源發(fā)電項目進行電價補貼，這就對發(fā)電企業(yè)的管理水平提出了更高的要求。如何做好成本管控，既能保障當(dāng)?shù)氐挠秒娦枨螅帜苓_到企業(yè)投資期望水平，成為新形勢下新能源發(fā)電企業(yè)的核心工作。為此，探討財務(wù)共享模式下的新能源發(fā)電企業(yè)成本管理問題具有重大現(xiàn)實意義。

二、財務(wù)共享模式與成本核算管理概述

（一）財務(wù)共享模式概述

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，依托網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和遠程技術(shù)的現(xiàn)代化財務(wù)管理模式逐漸受到各行各業(yè)的普遍關(guān)注。財務(wù)共享模式作為一種現(xiàn)代化的財務(wù)管理方式，與傳統(tǒng)財務(wù)管理最大的不同就在于該模式具備會計核算智能化、數(shù)據(jù)處理信息化以及業(yè)務(wù)標準統(tǒng)一化等特征。財務(wù)共享模式強調(diào)當(dāng)代企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)和資源優(yōu)化效應(yīng)，旨在幫助企業(yè)降低生產(chǎn)運營中的各項成本費用，通過處理企業(yè)繁雜多樣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域信息，提高企業(yè)內(nèi)部各財務(wù)組織和部門信息核算的一致性、真實性和完整性。

（二）成本管理概述

成本管理是企業(yè)財務(wù)管理工作的重要組成部分，它旨在將企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營過程所產(chǎn)生的費用進行統(tǒng)籌管理，并按照費用發(fā)生的地點、性質(zhì)等特征對其進行分類，以計算出該特定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的各項成本費用，從而幫助企業(yè)控制各項經(jīng)營成本，提高管理質(zhì)量水平，為企業(yè)各項經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)。一般來說，成本管理必須針對企業(yè)全過程、各環(huán)節(jié)制定相應(yīng)舉措，并建立相應(yīng)的成本監(jiān)控機制和考核機制，將企業(yè)成本控制在可控范圍之內(nèi)，從而保證企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。

三、財務(wù)共享模式下的成本管理重要性

（一）控制日常經(jīng)營成本，避免造成資源浪費

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的各項費用都是成本管理的內(nèi)容范圍，科學(xué)合理的成本管控能夠幫助企業(yè)識別日常經(jīng)營中不必要和低價值的成本，控制生產(chǎn)成本，提高設(shè)備管理水平和資金使用效率。新能源電力企業(yè)環(huán)節(jié)較為一般企業(yè)更為復(fù)雜，每一個環(huán)節(jié)的成本核算正確與否對企業(yè)成本核算管理實效具有重要影響，為此，必須加強新能源電力企業(yè)的全過程成本管控，細化各環(huán)節(jié)成本具體內(nèi)容，能夠幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，積極采取相關(guān)措施應(yīng)對解決，從而優(yōu)化企業(yè)管理模式，避免造成資源浪費，提高企業(yè)經(jīng)營效益。

（二）提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)實力

新能源電力企業(yè)成本內(nèi)容涵蓋范圍十分廣泛，具體操作細碎復(fù)雜。依靠傳統(tǒng)的成本核算方式已然不能滿足現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念要求，財務(wù)共享模式下的成本核算管理工作要求企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)幫助成本核算人員處理大量的日常經(jīng)營數(shù)據(jù)，給成本管理工作提供堅實的智力支持和技術(shù)支持?？梢哉f，財務(wù)共享模式下的成本管理是智能化、現(xiàn)代化和信息化的新型財務(wù)管理，有助于企業(yè)提高成本核算效率，促進企業(yè)更加科學(xué)高效地制定決策。同時，電力產(chǎn)品作為國家公共服務(wù)產(chǎn)品，直接關(guān)系到國民經(jīng)濟生活的基本面，電力企業(yè)加強自身的成本控制，不僅可以幫助企業(yè)提升經(jīng)濟效益，也可以穩(wěn)定電價，助力國民經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展。

（三）反映真實經(jīng)營狀況，提高財務(wù)管理質(zhì)量水平

在原有的財務(wù)管理模式下，各級公司均按照各自對會計準則的理解進行賬務(wù)處理，存在針對同一業(yè)務(wù)進行不同賬務(wù)處理的現(xiàn)象，導(dǎo)致集團總部無法完整、準確掌握同一業(yè)務(wù)的真實水平。財務(wù)共享模式下，集團公司進行統(tǒng)一的賬務(wù)處理，有效減少了信息不對稱的問題，強化了集團總部對下級公司的管控力度。

財務(wù)共享模式能夠通過大數(shù)據(jù)整合分析精準識別各種問題因素，幫助企業(yè)精簡機構(gòu)，加強財務(wù)人員技能培訓(xùn)和資源的整合優(yōu)化，讓財務(wù)人員從繁瑣低效的工作中脫身，專注于更加高價值的價值創(chuàng)造、風(fēng)險防范等工作，助力企業(yè)進一步規(guī)范經(jīng)營行為。

四、財務(wù)共享模式的新能源發(fā)電企業(yè)成本管理存在問題

（一）財務(wù)共享中心建設(shè)不完善

財務(wù)共享中心一般由集團總部直接管理，對具體項目成本分類并不了解。成本預(yù)算編制一般由具體項目單位負責(zé)編制，而成本核算則由共享中心財務(wù)人員負責(zé)，導(dǎo)致共享中心財務(wù)人員在成本核算時無法準確對照預(yù)算成本，出現(xiàn)了預(yù)算目標與成本管控分離的情況，無法真正有效的做到成本監(jiān)控。

（二）成本核算管理能力待提高

財務(wù)共享中心員工成本核算能力不足體現(xiàn)在幾個方面，一是人員成本管理意識淡薄，企業(yè)管理人員及基層操作人員都對成本核算管理工作缺乏足夠的認識和重視，導(dǎo)致電力企業(yè)成本核算管理趨于形式化，難以有效落實執(zhí)行，未能取得實際成效；二是人員成本管理能力薄弱，對現(xiàn)代成本核算和管理方法等專業(yè)知識掌握不足，所采取的管理手段不是停留在傳統(tǒng)模式基礎(chǔ)上就是照搬其他優(yōu)秀企業(yè)的管理案例，缺乏必要的創(chuàng)新意識和整改能力；三是人員風(fēng)險判斷能力不足，財務(wù)管理人員在具體成本核算工作中，無法全面分析各項成本核算管理內(nèi)容，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險缺乏一定的預(yù)估能力和掌控能力。以新能源電力企業(yè)工程竣工結(jié)算方面的成本核算工作為例，企業(yè)工作人員在實際竣工資料管理中不按照既定規(guī)范操作，造成諸如驗收報告、工程變更、簽證聯(lián)系單等重要材料遺漏，導(dǎo)致成本核算管理時因缺乏必要資料缺項、漏項相關(guān)內(nèi)容，給竣工驗收和項目結(jié)算工作帶來不利影響。

（三）成本預(yù)算管理重視力度不夠

現(xiàn)階段，新能源發(fā)電企業(yè)對成本預(yù)算管理重視力度還不夠，成本預(yù)算管理還流于形式，這主要體現(xiàn)在，一方面，電力企業(yè)財務(wù)成本預(yù)算管理缺乏主動性，財務(wù)編制預(yù)算標準方法不注重結(jié)合企業(yè)自身情況，片面地沿用企業(yè)傳統(tǒng)編制方法或者照搬其他企業(yè)的成熟模式，導(dǎo)致成本控制工作的失能；另一方面，成本預(yù)算管理工作缺乏約束性。企業(yè)內(nèi)部成本預(yù)算管理部門缺乏與其他部門的有效溝通，導(dǎo)致成本預(yù)算管理計劃與企業(yè)實際產(chǎn)生偏差，加之預(yù)算管理缺乏必要的監(jiān)督評價體系，對成本預(yù)算管理中的各環(huán)節(jié)指標缺乏必要的跟蹤和監(jiān)督機制，造成財務(wù)預(yù)算時常無法得到有效執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)資源的浪費。

（四）成本核算管理制度不夠完善

目前，部分企業(yè)尚未形成有效的成本核算管理機制，一方面，企業(yè)缺乏有效的成本監(jiān)督管控機制，對企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的成本內(nèi)容控制力度不足，導(dǎo)致相關(guān)工作人員能夠利用制度漏洞虛報、瞞報甚至不報成本。比如，工程竣工期就因缺乏必要的成本監(jiān)控制度，讓有關(guān)人員做出虛報工程量、混淆工期和重復(fù)工程計量等行為，加上工程預(yù)算審核員的不作為，最終造成企業(yè)工程價款的計價不實。此外，監(jiān)督機制的不完善還造成了企業(yè)成本計算方式的濫用和粗放型計算，造成企業(yè)成本核算結(jié)果的不完整性、不真實性；另一方面，企業(yè)內(nèi)部成本考核機制還不夠完善，在實際工作中不能將成本控制職責(zé)對接到員工個人，無法有效發(fā)動員工參與成本核算管理的積極性和主動性。

五、財務(wù)共享模式下的新能源發(fā)電企業(yè)成本管理有效措施

（一）建立資金集中管理模式

資金集中管理是實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)收、降低運營成本的重要手段，通過財務(wù)共享平臺將集團下屬各級子公司銀行賬戶全部納入共享中心統(tǒng)一管理，實行資金集中調(diào)度管理。構(gòu)建銀企直聯(lián)平臺，通過資金管理中心實現(xiàn)對外付款、結(jié)算等業(yè)務(wù)，大幅度減少各級子公司銀行網(wǎng)銀開具數(shù)量，有效降低資金支付風(fēng)險。將各級子公司資金統(tǒng)一收至財務(wù)共享中心管理，建立集團資金池，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的高效調(diào)度，可大幅度提高資金使用效率，有效降低資金成本。同時，通過財務(wù)共享中心資金集中管理平臺可以有效監(jiān)控資金流向，更好地把控資金使用安全風(fēng)險。

（二）基于財務(wù)共享中心優(yōu)化提升財務(wù)信息化水平

財務(wù)共享中心不僅作為報賬中心、支付中心、資金集中管理中心，還應(yīng)當(dāng)基于共享中心平臺持續(xù)提升財務(wù)信息化水平，持續(xù)優(yōu)化、簡化財務(wù)管理流程，降低企業(yè)運營成本。財務(wù)共享中心可以通過自動抓取相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)，并針對性地開展數(shù)據(jù)挖鉆分析以更好地指導(dǎo)企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，對企業(yè)公司資金調(diào)度、生產(chǎn)運營進行預(yù)警管理，設(shè)定風(fēng)險預(yù)警“防火墻”，制定相關(guān)的應(yīng)對策略，提高風(fēng)險防范能力。

（三）建立健全完善的成本核算管理體系

企業(yè)要制定科學(xué)合理的成本管理制度體系，新能源發(fā)電企業(yè)所牽涉的事務(wù)繁雜、人員眾多，必須制定科學(xué)合理的成本管理制度體系，該管理體系的內(nèi)容必須詳盡、具體并富有針對性。同時財務(wù)部門、共享中心和業(yè)務(wù)部門也應(yīng)該制定相應(yīng)的制度規(guī)范和管控界面，為成本管理工作提供準確、重要的財務(wù)報表和相關(guān)數(shù)據(jù)報告等資料，以輔助成本管理制度體系的順利落實，從而建立一個企業(yè)內(nèi)部運行有序、相互制衡與配合的財務(wù)管理制度體系機制；其次，建立內(nèi)部稽核控制制度，將成本核算實施前、實施中以及實施后的會計工作統(tǒng)納于稽核制度的監(jiān)控之下，保證成本核算管理工作各流程合法合規(guī)，保證成本核算工作的可控性、可執(zhí)行性。

（四）建立成本核算管理系統(tǒng)

成本核算管理系統(tǒng)的建立必須以降低成本為目標，通過信息化平臺和大數(shù)據(jù)技術(shù)，通過ERP平臺將企業(yè)內(nèi)部各部門的庫存物資信息、采購物資信息、經(jīng)營管理成本等各項成本信息集中到統(tǒng)一業(yè)務(wù)平臺系統(tǒng)，并通過庫存量、物資消耗量、資產(chǎn)設(shè)備利用率和經(jīng)營成本變動量等各項數(shù)據(jù)的實時動態(tài)，以優(yōu)化節(jié)約為導(dǎo)向，加強對企業(yè)內(nèi)部成本管理費用的控制和分析。對于其中的非必要性支出、隱形支出以及日常消耗品支出進行識別控制，確保企業(yè)每一個環(huán)節(jié)的成本都在系統(tǒng)的監(jiān)控范圍內(nèi)有跡可循。比如在辦理企業(yè)工程價款結(jié)算時，為了保證工程結(jié)算的完整性，必須重視工程檔案資料的分類保管。在日常工作中，確保相關(guān)工作人員將簽證聯(lián)系單、各類支票、相關(guān)合同以及現(xiàn)金流轉(zhuǎn)等數(shù)據(jù)資料通過圖片、財務(wù)報表等形式上傳進成本核算管理系統(tǒng)中，建立工程價款核算數(shù)據(jù)庫，保證成本核算管理系統(tǒng)信息錄入的全面性、完整性和真實性，讓成本核算管理系統(tǒng)能夠更加有序、高效運行。

（五）合理制定目標成本以落實成本預(yù)算管理

成本預(yù)算管理是成本管理的前提，合理制定目標成本又是成本預(yù)算管理的關(guān)鍵。首先，要整理歸納新能源發(fā)電企業(yè)正常運營運作所涉及的眾多業(yè)務(wù)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略安排制定好成本總目標，再依據(jù)各責(zé)任單位和責(zé)任人的制度安排逐級分化總目標，形成井然有序、相互嵌套的各級分目標；其次，要加強資源預(yù)算管理工作，保證大項目嚴格按照預(yù)算、審核和實施三步驟程序?qū)嵤?。同時，要確保投資項目的公開招標性，杜絕一切通過不合法手段的暗箱操作行為，以切實保證項目招標過程的經(jīng)濟性、合理性和穩(wěn)定性，確保物資在可調(diào)控范圍內(nèi)的可預(yù)期分配，避免其他不必要的成本開支；最后，要進行合理的費用分配，利用靈活且多樣的費用分配方法正確計算各方面成本。以工程成本為例，新能源發(fā)電企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況決定使用費用分配方法，在成本費用預(yù)算編制過程中，按照通常工程成本核算對象和成本項目進行歸集，將其分配為包括人工費、材料費、機械費等費用內(nèi)容，并分別計算出各項費用內(nèi)容成本，以此做好前期工程成本預(yù)算工作。

（六）落實好成本分析與考核應(yīng)用

1. 財務(wù)共享中心要提供多維度成本分析數(shù)據(jù)

財務(wù)共享中心作為數(shù)據(jù)中心，針對企業(yè)項目建設(shè)、運營期間發(fā)生的各類成本數(shù)據(jù)要分門別類地進行歸集整理，結(jié)合地區(qū)、裝機容量分別生成相應(yīng)的對標數(shù)據(jù)并定期發(fā)布，方便企業(yè)通過外部對標的方式進行分析。與此同時，財務(wù)共享中心要不斷細化企業(yè)成本數(shù)據(jù)的顆粒度，與此同時輸出同比、環(huán)比等各項數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)完整度、數(shù)據(jù)有效性等多個維度輸出標準化成本數(shù)據(jù)，方便開展成本分析。

2. 落實成本分析

重視成本分析，就是要細化和比對企業(yè)經(jīng)營過程中的各項成本內(nèi)容及預(yù)期差異，總結(jié)成本控制經(jīng)驗。以新能源發(fā)電企業(yè)建設(shè)期成本分析為主，對其工程成本分析應(yīng)當(dāng)采取綜合分析和項目分析兩大維度。其中，綜合分析主要關(guān)注實際成本與預(yù)算成本差異比對、目標成本分析與檢查、實際成本與目標成本比對等指標，就工程實際成本費用額和預(yù)算成本費用額的絕對數(shù)和相對數(shù)進行多方面比較，反映工程總體預(yù)期與實際的差距；項目分析則注重對工程各項目的成本分析比較。比如材料費項目關(guān)注預(yù)算數(shù)額與實際數(shù)額的差額，從市場價格波動、數(shù)量采購需求等多方面分析產(chǎn)生差異的原因；人工費分析則注重參考政府、企業(yè)和人資部門的統(tǒng)計資料，找出人工使用成本上的預(yù)算偏差因素；直接費用和間接費用則通過年終匯總方式綜合分析，利用差額對比總結(jié)各項費用控制中存在的相關(guān)問題。

3. 強化成本源頭分析

成本管理需強調(diào)通過成本產(chǎn)生源頭的分析，對比各項成本的價值，以識別各種不必要和低價值的成本，從而提高成本控制效率，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。新能源企業(yè)各項成本因素都可以分為內(nèi)部因素和外部因素，以企業(yè)建設(shè)期工程成本因素分析為例，其內(nèi)部因素主要包括企業(yè)制度建設(shè)、員工素質(zhì)、物資利用效率、設(shè)備利用水平、崗位設(shè)置機制以及人員配置比例等因素；外部因素則主要包括工程施工地理位置、市場變動、政策環(huán)境、材料價格變動、業(yè)務(wù)困難程度、設(shè)備供應(yīng)難度以及企業(yè)規(guī)模大小等因素，這些因素綜合作用，共同構(gòu)成影響企業(yè)竣工階段成本費用大小的重要源頭，是企業(yè)成本核算管理工作必須加以重視的分析指標。

4. 重視成本考核

一方面，要制定成本差異報表，分析新能源發(fā)電企業(yè)運營過程中各項單元的投入產(chǎn)出比，并對比預(yù)算與實際差額等相關(guān)數(shù)據(jù)編制分析報表，為成本考核提供參照依據(jù)；另一方面，建立成本考核制度，將成本預(yù)算制定與執(zhí)行責(zé)任分化到個人業(yè)績考核，個人制定好自己崗位的成本預(yù)算與執(zhí)行活動記錄，對完成相關(guān)成本控制指標的工作人員給予精神和物質(zhì)兩方面的獎勵，同時采取一定的懲戒制度警示不履行職責(zé)行為。

（七）加強成本管理的各環(huán)節(jié)全流程控制

1. 加強全過程成本管理控制

成本管理是一個動態(tài)變化的過程，每一項成本內(nèi)容是否控制得當(dāng)都會影響成本管理的最終效果，為此，必須加強企業(yè)有關(guān)人工成本、生產(chǎn)成本以及間接費用等方面成本項目的細化分類，對其中的各項成本內(nèi)容加以嚴格控制和監(jiān)督，以及時識別相關(guān)風(fēng)險，采取必要的財務(wù)措施糾正問題偏差，并最終實現(xiàn)目標成本。比如對人工成本加以控制時，要關(guān)注責(zé)任成本人工費、成本節(jié)超等方面的成本內(nèi)容；對生產(chǎn)資料成本加以控制時，必須加強原材料的計劃、采購、檢驗、耗費等方面的成本內(nèi)容；對間接費用進行控制時，選派專門人員對相關(guān)隱形支出進行整合記錄，細化工作人員辦公、通信、交通、應(yīng)酬、差旅等方面的成本內(nèi)容。

2. 持續(xù)優(yōu)化庫存管理

新能源發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備及物資既多且雜，必須利用現(xiàn)代化成本管理方法，以庫存優(yōu)化、定額定量及節(jié)約資源的原則進行庫存成本管理控制，從而縮短資金回籠周期，加強現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，減少企業(yè)庫存成本，增加相關(guān)效益。一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理制定耗材支出控制計劃，根據(jù)企業(yè)日常物資每日需求量和供應(yīng)期天數(shù)制定科學(xué)的庫存定額；另一方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)庫存定額、企業(yè)采購次數(shù)和頻率編制合理的采購計劃，并采取相應(yīng)的倉儲保管措施，保證企業(yè)采購進出臺賬有跡可循。

（八）其他措施

1. 全面提高財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)

一方面，要提升財務(wù)共享中心的共享意識。財務(wù)共享中心在企業(yè)管理過程中發(fā)揮著重要作用，針對企業(yè)運營的各項數(shù)據(jù)有著更高的敏感度，因此要不斷開展共享人員綜合素質(zhì)培訓(xùn)，提升共享意識。與此同時，還需要不斷提升財務(wù)共享人員的信息化知識水平，更好的發(fā)揮人才作用。另一方面，財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)的高低直接決定成本核算管理工作的質(zhì)量水平，財務(wù)管理工作內(nèi)容的繁瑣性決定了從事該項工作的人員不僅需要具備較強的專業(yè)技能、道德素養(yǎng)和法治觀念，而且必須同時兼?zhèn)淅碚撆c實踐相結(jié)合的能力。此外，財務(wù)管理工作還要求工作人員能夠細心、耐心、富有責(zé)任心地審查企業(yè)內(nèi)外部各項成本費用指標，并且能夠利用現(xiàn)代化的工具進行數(shù)據(jù)處理、細節(jié)監(jiān)控和程序核算，以及時發(fā)現(xiàn)隱藏在數(shù)據(jù)背后的各種風(fēng)險，為企業(yè)經(jīng)營活動提供科學(xué)有效的全面控制，提高企業(yè)管理的效率水平。為此，要切實加強財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，定期開展員工技能和職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，并通過績效考核、薪資激勵等方式切實提高財務(wù)管理人員的工作積極性和主動性。

2. 做好納稅籌劃工作

新能源發(fā)電企業(yè)作為一種新興企業(yè)類型，必須嚴格按照國家稅法的有關(guān)規(guī)定計稅納稅，將稅收支出作為企業(yè)成本核算管理的重要部分加以重視。一方面，企業(yè)可以完善稅務(wù)、發(fā)票制度，確保企業(yè)各項原始票據(jù)的完整性、真實性和合法性，規(guī)范企業(yè)各項成本核算；另一方面，企業(yè)要設(shè)立專門財務(wù)部門和人員進行報稅工作，制定專業(yè)的納稅規(guī)劃，避免因申報不及時或者相關(guān)稅額不明確等失誤帶來的稅務(wù)風(fēng)險。

3. 加大應(yīng)收款項的回收力度

新能源發(fā)電企業(yè)的各項應(yīng)收款項是企業(yè)資金的一部分，及時回收相關(guān)款項能夠有效避免財務(wù)風(fēng)險，確保企業(yè)資金的穩(wěn)定性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定合理的應(yīng)收款項成本控制計劃，將各項應(yīng)收賬款進行逐項核實，同時根據(jù)各種情況采取不同的催收措施，比如，對于實力較強的欠款單位，可以采用第三方提供擔(dān)保、抵押等方式分擔(dān)財務(wù)風(fēng)險；對于實力較弱或者不太了解的欠款單位，在無法協(xié)商解決的情況下，必要時應(yīng)當(dāng)提前預(yù)留出談判、仲裁、訴訟等手段的成本費用，以切實維護自身權(quán)益。

六、結(jié)語

當(dāng)下，新能源發(fā)電企業(yè)迎來了高速發(fā)展的階段，財務(wù)共享中心建設(shè)成為了越來越多企業(yè)的選擇，財務(wù)共享中心的建設(shè)必將成為企業(yè)降低運行成本、提升企業(yè)價值水平的重要手段，財務(wù)共享中心一方面要借助信息化手段不斷優(yōu)化、完善財務(wù)管控流程，另一方面要深入了解業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)的角度不斷優(yōu)化管控模式，從而助力企業(yè)成本不斷降低。

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（作者單位：華潤電力投資有限公司四川分公司）