戰略導向型企業全面預算管理模式研究

徐仰嵩

［摘 要］全面預算管理體系強調將企業戰略目標與財務資源相結合，在明確企業發展戰略目標的基礎上，將其分解為年度經營計劃和預算，并在執行過程中持續對企業的戰略進行調整與修正。建立以戰略為導向的全面預算管理體系，能夠有效提高企業財務資源使用效率和經濟效益。基于此，本文章分析戰略導向型企業全面預算管理模式的具體建設路徑。

［關鍵詞］戰略導向；企業管理；全面預算；預算管理

［中圖分類號］F23文獻標志碼：A

全面預算管理是一種現代化的企業管理方法，與傳統的預算管理有著明顯的不同，它以企業戰略為導向，對企業內部經營活動中所發生的各項經濟資源及其利用情況進行計劃、控制和考核，能有效地協調各個部門之間的經濟活動，提高企業資源利用率和經濟效益。全面預算管理是一種集戰略性、綜合性、超前性于一體的現代企業管理方法，能夠幫助企業制定明確的目標和戰略，將戰略目標與預算目標有效結合起來，使企業在資源配置上做到合理、有效、協調，提高資源利用率和經濟效益，使企業實現其長期戰略目標。目前，全面預算管理已成為現代企業管理中不可或缺的組成部分［1］。

1 戰略導向型企業全面預算管理特征

1.1 預算目標以企業戰略為導向

在現代企業經營管理過程中，要將企業的長期戰略目標分解成一個個具體的階段性目標，并圍繞這些階段性目標開展一系列的活動，從而達到企業預期的發展目標。因此，預算管理是一種具有戰略性質的管理方法，其最大的特征就是將戰略思想融入預算管理中。全面預算管理的實施需要企業各部門共同參與，并且各部門之間要進行有效配合與協調。只有各個部門之間相互配合、相互協調，才能使企業的戰略目標得以實現。因此，預算管理要以企業戰略為導向，以企業戰略目標為出發點和歸宿點，充分調動各部門的積極性和主動性，使其自覺地完成既定目標，從而實現全面預算管理對企業整體發展戰略的有效控制和跟蹤。

1.2 預算編制以業務預算為基礎

傳統的預算編制以財務預算為基礎，主要是將財務指標進行分解，從而落實到具體部門和崗位。然而，這種預算編制模式忽視了企業的業務流程。雖然財務指標在很大程度上可以反映出企業的經營成果和財務狀況，但并不能全面反映企業的經營活動。由于財務預算無法涵蓋企業的所有業務，因此其所反映的結果具有很大的局限性。而基于戰略導向的全面預算管理是一種以戰略為核心的現代企業管理方法，它以業務預算為基礎，通過對企業各項業務活動的梳理與整合，從而最大限度地提高資源利用率和經濟效益。

1.3 預算實施與控制是一個動態過程

在傳統的預算管理中，預算的編制與執行都是靜態管理，而戰略導向型企業的預算管理是動態的過程，它將戰略目標層層分解落實到每一個責任單位、每一個作業流程和每一項經濟活動之中，并通過對預算執行情況進行跟蹤、反饋和調整，從而實現企業戰略目標。因此，預算實施與控制也是一個動態過程，預算管理不能單純依靠事后控制，而必須建立起事前預測、事中控制和事后分析的動態管理機制［2］。

1.4 預算的考核與評價

在傳統的預算管理中，預算的考核與評價以財務指標為主，即將企業預算與經營業績聯系起來。這種評價體系主要從財務角度來考慮企業預算管理的績效。而戰略導向的全面預算管理，其考核與評價應以財務+非財務指標為主，即將企業的長期戰略目標與短期預算指標結合起來考慮，根據企業的長期戰略目標對各部門預算進行考核和評價。這樣的考核與評價體系有利于在預算執行過程中及時發現問題并加以糾正，從而促進企業戰略目標的實現。因此，從長遠角度看，以財務+非財務指標為主的全面預算管理是企業戰略導向的全面預算管理，是一種先進的、科學的、實用的現代企業管理方法［3］。

2 戰略導向視角下企業傳統全面預算管理模式的不足

2.1 缺乏戰略目標

戰略管理的本質是實現企業戰略目標，在此基礎上，預算管理應與企業戰略保持一致。而在傳統的全面預算管理中，預算管理沒有與企業的戰略目標相結合，預算管理目標只是單純地圍繞企業財務指標進行編制和控制，缺少對企業未來經營活動的預測和規劃，使預算管理脫離了企業發展的戰略。

2.2 缺乏完整的預算組織體系

傳統的全面預算管理模式以企業財務部門為主體，沒有將預算編制、審批、執行、控制與考核等部門緊密結合，沒有形成完整的預算組織體系。企業在進行全面預算管理時，通常會成立由企業高層領導組成的預算領導小組，主要負責企業預算的審批和審議，但在實際工作中往往會出現審批不及時或不審批等情況，影響企業整體戰略目標的實現。加上在制定全面預算目標時，很多企業并沒有考慮到經營部門與財務部門之間的關系，財務部門往往只是簡單地將預算上報給經營部門。如果經營部門不能及時地對預算進行審核與調整，則很容易導致財務與經營的脫節［4］。

2.3 缺乏信息化平臺

信息時代，數據成為企業發展的關鍵要素，但目前很多企業的預算管理仍停留在人工方式上，采用人工編制預算、人工報送統計數據、人工匯總等方式，在預算執行過程中存在預算編制不科學及編制數據不準確、不及時、不完整等問題，導致預算管理工作無法順利開展，難以滿足現代企業預算管理的需要。

2.4 預算控制的內容不全面

全面預算控制的內容應該包括預算編制、預算執行和預算考核三個環節。其中：預算編制是基礎，也是前提，其質量決定了預算執行的效果和企業的未來發展；預算執行是關鍵，只有通過對執行過程的監控才能有效地控制企業經營風險；預算考核則是保障，是全面預算管理得以實施的保證。傳統全面預算管理模式全部集中于預算編制環節，導致控制內容不全面，不能實現對企業經營活動的全面控制，企業的經營活動包括經營業務、投資活動、籌資活動、融資活動、財務管理等。這些活動與企業戰略目標的實現有直接關系，但并未納入全面預算管理中，導致全面預算控制內容不全面。

2.5 預算評價機制不完善

傳統全面預算管理模式下的預算評價機制以財務指標為主，偏重于對預算期內財務數據的匯總、計算，以及對經營成果的評價，忽視了非財務指標對企業戰略目標實現的影響，不利于企業的長期發展。同時，由于缺少對非財務指標的評價和考核機制，也無法正確引導預算執行人員關注企業未來發展、優化業務流程。

3 戰略導向下的企業全面預算管理模式應用

3.1 健全戰略規劃體系，確保預算契合企業目標

全面預算管理作為企業內部的一種管理控制手段，其最終目的是實現企業發展目標，因此企業要在明確企業發展戰略的基礎上，建立起一套與之相適應的預算管理體系。在具體實踐中，需要注意以下兩點：

第一，企業應結合自身實際情況建立健全戰略規劃體系。一是應明確企業整體發展方向與戰略目標。二是對未來幾年內的發展情況進行預測和規劃。在此基礎上，制訂出符合實際、具有較強可操作性的戰略規劃方案。同時，需要根據不同發展階段和發展戰略的變化對企業戰略規劃進行及時更新與調整。

第二，全面預算管理要與企業整體發展戰略相契合。企業應當將戰略目標和預算管理有機結合起來，基于企業所處的階段和階段目標，從組織結構、業務流程等多個層面入手，明確預算管理的重點內容和工作方向。工作中應當特別關注以下六點：一是針對不同業務環節制定差異化的預算指標；二是充分考慮市場環境與政策變化因素；三是制定科學合理的成本費用預算標準；四是關注非財務指標在預算管理中的重要性，如現金流量、長期償債能力和股東權益回報率等；五是關注企業投資決策和資本結構變化對預算指標的影響；六是優化各項財務指標，并通過綜合評價體系將其作為衡量績效的重要指標［5］。

3.2 優化預算編制方法，完善全面預算編制流程

預算編制方法是企業全面預算管理的基礎，關系到企業經營戰略能否得以實現。根據全面預算管理模式的建設目標，需要不斷完善企業全面預算編制流程，主要包括以下五個方面。第一，編制企業年度經營計劃。結合企業年度經營計劃目標和財務狀況，確定企業年度的收入、成本以及利潤目標。在此基礎上，需要根據企業的發展戰略目標，制訂出相應的年度經營計劃，并將其分解到各業務部門。第二，確定預算目標。在明確企業年度經營計劃的基礎上，結合企業的戰略目標和財務狀況，制定出當年的預算目標。第三，對各項預算進行匯總。結合年度經營計劃和預算目標，將各項預算匯總到月度財務報表中。在對各項數據進行匯總整理的過程中，需要結合財務報表中的數據資料，對企業的經營狀況進行分析和總結。第四，編制預算草案。在明確預算目標和具體內容后，將各項預算草案編制出來，并在此基礎上進行審核和調整。第五，形成年度財務報表。在得到財務報表后，需要結合財務報表數據和相關經營計劃進行分析和總結。

3.3 建立有效的預算執行機制，確保預算管理實效

預算管理的核心內容是控制，全面預算管理工作的最終效果也體現在對企業各部門的控制效果上。因此，企業應當建立起有效的預算執行控制機制，對各項業務活動進行嚴格監管，確保各部門工作人員嚴格按照企業財務管理制度執行預算管理工作，避免出現超預算或者超成本的情況。企業應當建立起與戰略導向相適應的全面預算管理體系，從戰略出發對預算指標進行分解，使其更加貼合企業實際發展狀況。同時，將預算執行情況納入績效考核范圍之中，使考核結果與員工薪酬掛鉤。此外，企業還應當將全面預算管理與內部控制、風險管理等內容進行整合，使其能夠更好地服務于企業發展戰略。在實施全面預算管理時，企業還應當注意以下兩點。第一，嚴格執行預算標準。在對財務指標進行分解時，應當根據企業的戰略目標確定各部門的業務指標。同時，在確定業務指標時要與成本效益相結合，避免出現只追求經濟效益而忽視成本投入的情況。第二，加強對執行情況的監督檢查。企業應當建立起監督部門，對各部門預算執行情況進行監督檢查。在檢查過程中應當注重對各項指標的執行情況進行分析和研究，針對出現的問題及時找出解決方案，并將其納入下一年度預算指標中去［6］。

3.4 建立健全信息化管理平臺，實現信息共享

在推動企業全面預算管理模式改革的過程中，信息技術的不斷發展也為企業建立起信息化管理平臺提供了可能。企業通過建設完善的信息化管理平臺，能夠有效實現財務、業務、管理等各個方面的信息資源共享，確保在全面預算管理過程中能夠及時獲取、分析和利用有關的財務與非財務數據信息，實現對企業經營狀況的全面掌控。第一，要注重對現有信息系統進行優化升級，對信息數據進行統一整合、分析和處理。第二，要根據企業發展戰略和財務預算工作要求，持續完善企業內部的預算管理信息系統。第三，要將ERP系統與企業財務預算業務系統有效對接，實現財務管理與業務管理等各個環節的有機融合。第四，要注重發揮信息化管理平臺在信息共享方面的作用，將其與企業其他信息資源進行有效整合。在實際應用過程中，通過運用ERP系統對經營狀況進行全面掌握和分析，將相關數據資源整合到ERP系統中，能夠有效實現對企業經營活動全過程的實時監控與實時跟蹤。

3.5 完善全面預算考核體系，充分發揮激勵約束作用

企業應加強對全面預算管理工作的重視，建立起完善的預算考核體系，明確各層級預算管理責任主體，強化對預算執行情況的監督與考核，確保企業戰略目標的順利實現。同時，要積極轉變傳統預算考核觀念，將全面預算管理的考核指標與各層級預算執行主體的目標、責任相結合，建立符合企業發展實際及發展需求的考核體系。通過績效考核，促使各層級預算執行主體充分發揮其主觀能動性和創造性，不斷提升企業經營管理水平。此外，要將預算執行結果與績效獎金相結合，充分發揮考核結果在分配企業資源中的作用，促進全面預算管理體系的持續改進與完善。

4 結語

全面預算管理是企業內部管理的重要組成部分，是企業實現戰略目標的重要保障，也是企業內部控制和風險管理的主要手段。隨著企業對全面預算管理的日益重視，其在企業管理中所起到的作用也越來越突出，但仍存在很多不足。戰略導向視角下的全面預算管理是以企業戰略目標為導向，以“價值鏈”為載體，將企業戰略分解到預算過程中，實現對企業財務、非財務指標、組織流程的整合和協同。本文分析了傳統全面預算管理模式存在的不足，提出了戰略導向視角下的全面預算管理模式，旨在為新時期的企業管理提供理論借鑒。

參考文獻

［1］許擁政. 基于戰略導向的企業全面預算管理體系探討［J］. 大眾投資指南，2023（9）：166-168.

［2］李樺. 基于戰略導向下的企業全面預算管理體系構建探究［J］. 財富時代，2023（3）：71-73.

［3］孫鵬. 基于戰略視角的國有企業全面預算管理問題及對策探討［J］. 企業改革與管理，2023（5）：90-92.

［4］溫丹丹. 基于戰略導向的軟件企業全面預算管理體系的建設研究［J］. 商訊，2023（4）：113-116.

［5］朱曉華. 基于戰略導向的傳媒企業全面預算管理優化策略探討［J］. 企業改革與管理，2023（3）：127-129.

［6］張世娜. 戰略導向的外貿企業全面預算管理應用研究——以Y企業為例［J］. 大眾投資指南，2022（24）：188-190.