全渠道零售模式下食品企業供應鏈成本管理研究

王秋瑩

【摘? 要】在電商業務競爭日趨激烈的背景之下，我國零售企業出于應對市場變化的目的，紛紛對銷售渠道進行了轉型升級，形成全渠道零售模式，由此提升銷售能力。但與此同時，由于全渠道零售要求企業充分發揮多種銷售渠道優勢，在一定程度上加重了企業的成本負擔。零售企業要想在獲得新發展機遇的同時獲取高額利潤，采用合理有效的成本管理方法是不可忽略的關鍵點。論文以A零售企業為研究案例，對該公司供應鏈成本管理問題進行研究，首先分析A企業供應鏈成本管理現狀，其次通過分析現狀發現A企業在成本管理方面存在的問題，最后提出相關的供應鏈成本管理優化建議，為企業成本管理提供改進方向。

【關鍵詞】全渠道零售;供應鏈;成本管理

【中圖分類號】F274;F426? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）08-0102-03

1 引言

目前，國內大部分零售企業已經完成了轉型升級，形成全渠道零售模式。然而，由于全渠道零售注重線下線上雙渠道融合發展，有供應商、企業、經銷商以及顧客等多個主體參與，對全渠道零售企業的成本控制提出了更加嚴格的要求。因此，如何從供應鏈成本控制的角度對全渠道零售企業進行成本控制，是提高零售業利潤的關鍵。

本文通過分析自2017年開始采用全渠道零售模式的A企業的供應鏈成本管理現狀和問題，從而有針對性地提出優化供應鏈成本管理的對策，對于當前處于轉型關鍵期的零售食品行業具有現實的指導意義，為食品產業未來的發展提供方向指引。

2 A企業基本概況

2.1 A企業簡介

A企業于2006年在武漢成立，發展至今已成為擁有遠超2 000家直營店并輻射全國的食品零售企業，主營業務包括休閑食品的研發、采購、銷售、物流配送和運營業務。近年來A企業逐步建立并完善全渠道銷售體系，逐漸發展成為引領休閑食品行業發展的頭部企業。

2.2 A企業全渠道零售模式發展布局

2.2.1加大線下門店建設力度

A企業在全渠道零售體系中對于線下門店的定位是精細化服務中心、即時交付中心以及個性化體驗中心。企業在2017年向全渠道零售體系轉型之初便加快直營門店的形象建設，次年加快購物中心商圈店建設步伐，在直營門店的示范作用下，截至2022年年末，公司在23個省/自治區/直轄市擁有超過3 200家門店，實現了從核心商圈到社區門店的多層次覆蓋。

2.2.2開拓線上多方位營銷途徑

相比于門店經營模式，網絡平臺銷售模式所耗費成本更低，對客戶范圍延展程度更廣，因此A企業對線上銷售渠道進行了綜合布局建設，打造了線上渠道多方位覆蓋的網絡運營體系，在平臺電商渠道方面，企業利用B2B和B2C雙業務渠道，直接銷售產品給京東自營、天貓超市等電商平臺，或者依托電商平臺開設自營品牌旗艦店，并以銷售額為基準向平臺支付一定比例的服務費用。社交電商渠道方面，為完善商品銷售的電子商務活動渠道，A企業近年來搭建品牌自有專屬直播基地，鏈接海量達人主播資源，與抖音、快手等平臺的主播開展全方位合作。

2.2.3關注供應鏈優化管理

全渠道零售模式主要對企業的銷售階段產生影響，但從全局角度出發，不同渠道之間的整合協同對于企業供應鏈整體提出了要求，將管理重點集中于供應鏈，在一定程度上可有效避免渠道替代所帶來的消極影響。A企業建立并完善了以供應計劃為調控樞紐，以物流管理為供應保障，以質量管理為安全保障，對產品的采購、倉儲、物流、交付進行全流程控制和管理的供應鏈管理模式。

2.2.4數字化建設支撐全渠道平臺發展

2015年A企業在與IBM、華為等企業開展戰略性合作基礎上，聯合開發了全渠道業務平臺，實現了前臺系統的靈活覆蓋、中臺系統的高效集成、后臺系統的穩健支撐，進一步為全渠道運營提供了有力的支持，同時為打造“店鋪+移動設備”的銷售業務模式提供了保障。企業可在移動端上為門店加大宣傳力度并增加流量，線上下單線下就近配送或者客戶自提的收貨方式增強了購物體驗。

3 A企業供應鏈成本管理現狀

3.1 研發階段

A企業基于“高端零食”品牌發展戰略定位，在企業上市發展過程中將產品與技術有效創新作為攻克重點，利用全渠道優勢更深入地擁抱新零售，為消費者提供多元化、沉浸式的高端消費體驗，以滿足不同消費者的個性化需求，而加強數字化建設，打通數據壁壘是完善全渠道銷售體系的關鍵，因此A企業的研發投入著重于產品創新和信息技術更新迭代。

如表1所示，A企業研發費用主要由職工薪酬、咨詢服務費、無形資產折舊與攤銷以及制版費等其他費用構成，其中無形資產主要為A企業自行研發或由第三方所開發的信息系統，而咨詢服務費則源于A企業所擁有的外部協同研發資源，與國內食品專業院校、食品科研院所開展的深度食品研發合作。從表1中數據變化可知，A企業研發投入于近年來持續增長，表明在實施全渠道零售模式過程中A企業對產品的創新需求和軟件系統的研發需求不斷加大，為全渠道零售模式和企業的差異化戰略提供切實支撐。通過高質量創新在激烈的競爭格局中脫穎而出。

3.2 采購階段

在采購環節，產品原料采購、貨物運送、庫存管理為主要作業活動，原料及產品采購成本是主要成本來源。其次是運輸和倉儲成本。在A企業實施全渠道銷售模式背景下，相對應地推出了“以銷定采”模式，即企業的供應計劃中心將企業不同銷售渠道的歷史銷售數據、當前市場行情作為對未來期間預計銷售供給量的預測基準，從而制定采購計劃，精準地、有計劃地采購定制和非定制產品，各地供應商則結合采購計劃和EC平臺上的庫存量和銷售量進行原料備貨和產品生產。生產完成后由供應商或企業指定的物流服務商將貨物運送至公司自營倉庫，由此產生相應的物流運輸成本。當產品入庫時，公司質量管理部門依照質量檢驗平臺的歷史數據，對供應商有針對性地進行質量檢驗，檢驗合格后方可入庫，因此產生一定的倉儲成本。

3.3 運輸倉儲階段

在倉儲作業方面，A企業所產生的主要成本為企業庫存商品的儲存費用和倉庫租金。截至2023年初，武漢、南京、成都、東莞等地已有A企業通過自建或租賃的方式所設的7個不同業務類型的自運營區域中心倉。

如圖1所示，A企業近4年來運雜及倉儲費用保持大幅上漲趨勢，其中原因之一是A企業繼續推動線上線下全渠道發展，并快速布局拓展新興銷售渠道。另一方面是因為A企業逐步擴大倉儲規模，建設新物流中心優化倉網結構，增加倉庫數量，相應的倉庫租金必然會隨之增加。

在運輸作業方面，A企業由于采用全渠道零售商業模式，因此線上線下的商品銷售均會產生運輸費用。在EWM系統上A企業實現了與各物流承運商在系統層面上的數據共享，對企業訂單進行實時精準把控和管理。在接到訂單后，能夠從最近的倉庫以最優的方式進行即時性訂單物流交付。再通過TMS系統調度與企業有合作關系的城配服務商、快遞服務商、干線服務商，進行現場攬收交接和配送交付服務，提升了訂單運營效率，降低了單位運輸成本，如表2所示，2016年至2019年上半年，A企業單位運輸成本總體呈下降趨勢。

3.4 銷售階段

A企業采用全渠道商業銷售模式，銷售業務涵蓋線上和線下兩部分，線上業務主要由B2B模式和B2C模式構成。B2B模式是指電商平臺向企業直接采購產品，最終由電商平臺向終端客戶進行銷售。B2C模式是指天貓、京東、微信商城等第三方銷售平臺審核企業業務情況后，與企業簽訂服務協議，允許企業開設自營品牌旗艦店，除此之外，自營APP等自營平臺也是企業進行銷售的途徑。線上的主要業務成本由線上平臺推廣促銷費用和線上銷售所產生的運雜費用組成。線下業務方面，主要包括直營門店模式、加盟門店模式、團購模式和O2O外賣模式。主要業務成本為加盟門店批發和管理費用、直營門店開展經營活動所需的門店租賃費用和職工薪酬等運營成本以及支付給美團、餓了么等外賣平臺的第三方服務費用。

從近4年A企業公開的年度報告所披露的銷售費用及其構成明細來看，促銷費用、運雜及倉儲費用、租賃費用為主要構成部分。如圖2所示，A企業促銷費用在2019-2022年一直處于高位，主要原因是企業出于配合品牌升級戰略目的，與熱門流量自媒體平臺和明星展開宣傳合作，促進產品曝光引流以帶動銷售增長，從而加大了營銷推廣資源投入。2022年企業促銷費用出現下降態勢，主要原因是A企業加強了促銷和推廣活動管控力度，減少了促銷費用投入。近年來A企業實施擴張性業務發展戰略，業務覆蓋面不斷擴大，對業務人員的數量及質量要求也在不斷提高，因此所耗費人事費用持續攀高，如圖2所示，A企業2019-2022年職工薪酬始終處于增長狀態，租賃費用在近4年來持續呈下降趨勢，是A企業為保持線下門店的經營質量和盈利水平，關閉一部分業務虧損的直營門店所致，此舉有利于企業科學把握門店規模，優化門店結構。

4 A企業供應鏈成本管理問題

4.1 供應商集中度過高影響采購交易成本管控

在采購生產模式上，A企業所合作的供應商主要為已合作多個業務期間的供應商，數量占比均不低于90%。當期直接新增的規模型供應商數量占比過少，根據A企業近4年對外披露的年度報告來看，公司與前五大供應商開展的業務合作具有長期性和穩定性。A企業從前五大供應商較強的生產和產品質量管控能力等方面進行綜合考量，近年來對來自上海、福建、山東等地的前五大供應商采購量較大，且集中度較為穩定。此舉會使企業在一定程度上對享有業內較高知名度的供應商的依賴性增強，從而供應商討價還價的能力也隨之提高，進一步限制了A企業對產品的議價權，不利于企業在采購環節對采購交易成本的降低。

4.2 部門職能重復冗雜增加成本壓力

A企業在組織結構上，下設了20個職能中心以保障企業全渠道零售模式的價值創造及轉型。但觀察數個職能中心在企業中所被劃分的權責可以發現，一些職能部門存在工作任務重疊、功能冗雜等問題，就供應采購方面而言，A企業建立了供應計劃中心、商品采購中心、質量保障中心、工廠管理中心等職能部門來負責供應鏈上的采購管理工作，對比質量保障中心以及工廠管理中心兩個職能中心的具體工作職能可以發現，在對外部供應商進行精細化質量管控工作上，兩個部門出現了職能權力的重疊，會導致A企業產生額外且不必要的管理成本，降低企業運作效率。

5 A企業供應鏈成本管理優化建議

5.1 增強供應商管理提高自身議價能力

在供應采購環節，面對供應商過于集中導致企業的議價能力降低，從而影響企業的采購交易成本的節約空間的現實問題，一方面A企業可建立和完善多元化的采購渠道，完善科學的產品供應商合作評價與選擇機制。除了考慮供應商提供的原料及產品價格外，對供應商的經營狀況、產品質量、準時交貨能力、新品推出能力等要素也應進行綜合考量，挖掘出現有供應商名單外的優質供應商，擴展潛在合作供應商范圍，適當增加供應商數量，從而降低供應商集中度來抑制供應商的賣方市場，降低采購成本。

5.2 簡化組織結構降低額外成本壓力

科學合理的組織結構對企業資源的高效使用以及企業整體的供應鏈成本優化管理具有正向作用。由上文分析可知，A企業內部下設部門存在工作職能重疊、權責設置不合理的結構問題，導致企業額外且不合理的成本開支有所增加，面對此種情況，A企業可以將企業的組織結構進行簡化，合理明確地安排各職能中心的工作權責。例如，商品規劃中心和產品研發中心以及質量保障中心和工廠管理中心可以進行合并優化。

6 結語

本文以采用全渠道零售模式的A企業為案例，對該企業的供應鏈成本管理現狀及存在的問題進行了分析，從而對A企業的成本管理提出針對性的優化建議，在今后的運營管理過程中，A企業可以采取擴展潛在合作供應商范圍、適當增加供應商數量等措施來降低供應商集中度，從而有效抑制供應商的賣方市場，降低企業的采購交易成本。同時可以對企業內部下設的職能部門進行合并優化，減少不必要的成本開支，提高企業的管理效率。

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