港口企業成本精細化管理探討

石光磊

摘要：隨著世界貿易量的不斷增長，港口的投資發展建設也是日新月異。而在某個區域內，港口服務同質化的現象也比較突出，這帶來的必然是競爭加劇。對于背負著沉重的固定成本費用的港口企業，想在競爭中立于不敗之地，就要深入研究成本管理這個“法寶”。因此，探討港口企業的成本精細化管理相關內容是本文的重點。通過分析港口企業成本核算管理的現狀，進而從不同角度提出可能存在的某些問題，并針對性的對這些問題提出改進的建議。希望通過探討研究這些問題，對港口企業有所啟發，從而在提高企業效益上有所助益。

關鍵詞：港口企業；精細化管理；成本控制；全面預算

港口作為連接世界經濟的節點，在全球一體化不斷深入的背景下，越來越起到不可或缺的作用。許多內陸城市也與傳統港口合作建立起了內陸港，這就凸顯出港口的經濟輻射作用。目前我國的港口行業是得到國家的大力支持的，提供了稅收等方面的優惠政策。但同時，我們也應該意識到隨著港口的不斷增加，或者是原有港口的接卸能力不斷擴容，嚴酷的競爭態勢也愈發明顯。以環渤海港口為例，受國家宏觀經濟政策的影響，比如一帶一路、京津冀一體化，環渤海經濟發展潛力巨大，這促使環渤海港口都在爭奪這波紅利價值。各個沿海城市之間，各個港口之間，為了自身利益最大化的考慮，都在競爭腹地貨源和客戶資源。與此同時，大規模的設備設施投入是避免不了的。那么，在固定成本一定，甚至還在不斷增加的情況下，如何去精細化成本管理，實現向管理要效益，就成了各港口間拉開差距的一個法寶。

有了精細化的成本管理，就有可能做到以最低的成本為客戶提供最優質的服務。這樣，就增強了企業競爭力，進而可以提高港口企業的經濟效益，為應對激烈的市場競爭提供實力保障。

一、港口企業成本核算現狀

港口企業的成本特點是固定成本占比較大，其中包括固定資產折舊、固定的維護保養費用、人員薪資等等。之所以會出現這種現象，是因為港口企業基礎設施投資巨大，只有基礎設施到位了，才能夠為客戶提供標準化的貨物裝卸、貨物堆存、船舶靠泊等服務。而且，隨著客戶對作業效率不斷提高的需求，更新設備、改進工藝等方面的投入一直會發生。港口作業作業程序復雜，分攤相關成本費用存在困難。因此，港口企業的成本管理模式應充分考慮港口企業的工藝特點，不能照搬傳統制造業企業的成本管理方法。要想實現港口企業經濟效益的不斷提升，就要利用目前不斷發展的先進技術，來不斷優化成本管理。

目前，我國大部分港口企業的成本核算較為粗線條。相比較而言，收入的劃分就較為細致。比如，收入可以按單船確認，并且可以體現出不同客戶之間的不同單價，也可以同時從貨種角度進行單獨核算。這樣多維度描述的收入，基本滿足管理需求。而成本核算就顯得單一的多，最多就是能體現“哪個部門發生了什么成本”而已，很難將成本“單位化”，也就更談不上成本與收入之間的匹配了。假設港口企業的領導想了解為“某個客戶的某條船的某個貨種”提供服務的成本是多少，如果基于目前的成本核算方法，是很難做到的。

二、港口企業在引入精細化成本核算中存在的問題

（一）成本核算受慣性思維影響，成本管理過于簡略

港口企業的裝卸收入是根據不同的客戶、不同的貨種、不同的泊位等進行劃分的。而成本核算時，則是將所有成本歸集到一起，比如固定資產折舊、人員工資、修理費、材料費、外付勞務費等等。這樣做的結果是無法對應收入產生的對象歸集成本。所以“裝卸單位成本”是無法精確算出的。相應的，堆存收入、港口使用收入等也無法找到精確的對應成本，更無法將對應的成本“單位化”。傳統的成本核算方式固然是簡單快捷，但是核算數據大部分的功能還是為了出利潤表，想進一步利用該數據進行深入的成本分析，進行成本控制是很難的。

（二）港口企業成本管理缺乏開闊的視野

從創造價值的角度來看，之所以會產生成本，是因為要為客戶提供服務、創造價值。具體到港口企業，傳統的成本管理往往只著眼于自身，忽視了成本的產生是由為客戶和供應商創造價值驅動的。也就是說港口企業并沒有將上下游的客戶和供應商價值鏈進行整合。在沒有精細化成本管理的前提下，即使港口企業想進行價值鏈整合，也沒有操作空間。而無論是客戶或是能源、零配件的供應商，或是貿易商、代理商等，他們都在追求自己利益。

（三）傳統成本管理與全面預算管理適應性差

眾所周知，應用好全面預算管理，可以實現對港口企業工作的全流程把控。企業運營情況是否科學合理，可以得到體現并加以調控。而不是一味地簡單的通過減少運營成本來提高企業整體效益。但是，目前部分港口企業的全面預算管理做的并不到位，其中也有一部分原因是無法對成本進行精細化把控。無法做到成本精細化，其實一個擺在深入應用全面預算管理前面的重要問題。當前，港口企業在有意深入應用全面預算管理的同時，又存在著不知從何入手的問題。如果從成本核算角度入手的話，不改變原有成本核算方式，是否有可能實現全面預算管理？答案顯然是否定的。因為，成本精細化管理的前提是要做到精細化的核算。那么，有了精細化的成本核算和管理，全面預算管理才有落地的可能性，否則，一個連成本都無法進行精細劃分的企業，更談不到預算的全過程控制了，也就是成本控制的“目標”不明確。港口企業傳統成本核算管理模式，其本質類似于“大鍋飯”。如果企業的盈利狀況良好，就很難發現哪個部分成本支出不合理。情況往往是，如果不及時找到這些不合理的成本支出，久而久之，盈利就會被逐漸掏空，一旦企業面臨市場考驗，或者激烈競爭的時候，已經為時已晚。

（四）在成本歸集的過程中，自動化水平不高

港口企業的成本，有很大一部分不是裝卸部分，而是來自于堆場。對于客戶貨物的整理，比如說倒運、堆垛等等，還有基于環保的苫蓋、噴淋，這些都是不產生吞吐量的成本發生。而無論是機械還是人員，服務的標的物卻是明確的。但是發生的相關成本很多還是通過人工統計來確認。這就造成了“口子”，如果統計人員出錯怎么辦？如果當月統計數據丟失，沒法找回怎么辦？這些問題其實可以通過提高成本歸集統計的自動化程度來加以改善。現實情況是，這類按“工時”發生的成本，很多并沒有高度自動化。

（五）全員成本精細化管理意識淡薄

部分港口企業的員工還停留在“港務局”的思維模式下，本身對參與市場競爭的意識就不強烈。甚至有的員工認為思考這些問題的不應該是他們，而應該是高層領導。然而，真正一點一滴深度參與成本支出的人，正是各位員工自己。采用傳統成本核算管理模式時，一線的員工成本精細化的概念模糊，認為成本核算與己無關。如果要調動全員參與到成本精細化管理當中，有些員工會認為是給他們增加了工作量，因此會有抵觸情緒，但這也正是問題所在。

三、港口企業引入精細化成本管理的建議

（一）在港口企業引入作業成本精細化核算方法

針對傳統“大鍋飯”式的成本核算方法，可以通過引入按照作業相關要素來進行成本核算的方法。例如：同樣是裝卸作業，但是裝卸的貨物不同，對于能源的消耗等變動成本來說，差別很大。而固定資產折舊或人工等固定成本，差別不大。如果能按貨種進行成本核算的話，就能很好的反映出各個貨種之間的成本差異，為經營決策提供依據。

另外，在港口企業的日常作業當中，有很大一部分成本是需要按工時來進行統計的。因此，可以根據人機一體化的操作過程時長來統計成本，并按照作業對象逐一分配進去。

有了以上兩個內容的基礎，按照單船核算就成為了可能。以單船作為成本核算對象，可以明確計算出每條船舶的利潤情況，方便內部績效考核。

按照作業要素進行成本精細化核算，主要是想把過去不容易分配的成本費用進行合理分攤。這樣可以實現“誰受益，誰負擔”的成本歸集原則。有了這些較為精細的成本數據之后，按照泊位、卸船機等角度單獨核算利潤是可行的，因為無論是泊位還是卸船機，在收入環節，都已經有了比較成熟的業務數據。成本一旦確定，利潤自然就出來了。

采用作業成本法應做好以下幾個方面。第一，筑牢成本核算基礎，在作業端的統計工作上要下足功夫，相關數據填報要統一規范，內容齊全，準確及時。第二，合理確定驅動成本產生的各個因素，根據作業消耗資源的比重，將成本分配至作業量中，然后利用港口作業活動所占作業量的多少，再將成本分配至各操作過程中去。最終歸集到貨種當中、單船當中。應用作業成本法，可以比傳統的間接費用分配法更好的找到降低成本的“關鍵點”。第三，作業成本法必須與港口企業生產作業特點相結合。同時，為了能不斷完善相關方法，要積極借鑒兄弟港口的先進經驗。另外，隨著港口設施、專業設備、作業技術的不斷更新換代，以及港口技術人才的培養與引進，作業成本法業已鎖定的成本動因也是有可能發生變化的。因此，要隨時發現變化，保證成本動因的科學合理。唯有找出并控制住作業成本，才能通過降低作業成本消耗，來提升港口企業的相關管理工作水平。

（二）打通港口企業涉及的價值鏈體系

世界貿易中大部分產品都是通過海運方式實現的，因此港口至關重要。然而港口裝卸成本占整個商品物流過程成本的比重較大，主要有裝卸成本、倉儲成本、存貨成本等。追求港口環節成本最小化，更多實現上下游客戶的價值，是成本精細化管理的基本目標。因此，將眼光著眼于為客戶創造價值，凡事要以客戶需求為中心，從客戶的立場出發考慮問題。找出不能提供價值的浪費所在，如貨物頻繁搬搗、無效雜項作業等，發現有導致浪費的環節就及時清除或完善，從而降低成本，提高港口效益。如果港口企業能在追求自身利益的同時，也能與各方達成“共贏”，那將極大的增強港口企業的競爭力，為長期的快速發展打下良好基礎。

（三）深入應用全面預算管理

要想實現成本精細化管理，落實好全面預算管理工作大有裨益。通過深入應用全面預算管理，可以倒逼成本發生部門重視成本產生原因，通過預算執行的后期考核評價環節，來促使成本責任部門主動發現不合理成本之所在，并想方設法將問題解決掉。全面預算管理要求調動全體職工參與到預算管理的全過程之中，對預算執行過程綜合監管。這樣有利于實現港口企業運營成本精細化分析，及時找出預算管理中出現的問題，提出改進建議，保證港口企業全面預算管理工作順利實施。也就是說“全面預算管理”與“成本精細化管理”相輔相成，互相促進。

（四）提高港口企業成本歸集的自動化水平

對于成本精細化管理來說，核算的精細度越高，相應的數據需求量也越大。如果單純的靠人工來統計和劃分相關數據是很難的。若因此增加了人工成本，結果可能會得不償失。例如：堆場作業是港口企業的一個必需環節，相關人員與設備“為誰工作了多長時間”完全可以采用類似于停車場的自動化管理方式。通過識別人機一體化的號牌編碼來確認進場工作時長。再通過人機一體化的設備對經過編碼的貨物進行識別，來判斷出是對“哪個客戶的什么貨種”進行了堆場作業。這樣就可以準確及時的將相關成本數據采集基礎匯總到系統端。與此同時，這些數據還可以直接作為作業人員業績衡量的基礎，為港口企業經營管理提供更多角度的信息。

目前，港口企業已經具備了一定水平的信息化基礎，例如物資采購系統、生產系統和財務核算系統等先進技術。但是，想要在龐雜的成本細節中追尋數據，就需要更高水平的信息化方案，從而使傳統成本管理模式向成本精細化管理模式發展，實現成本的最小化。

（五）提高全體員工成本精細化管理意識

在營業收入增長有限的情況下，想要提高員工的工資和福利待遇，就必須保證企業的生產強勁有力。實現這一目的的有效方法就是將成本費用做到最小化。毫無疑問，成本精細化管理就可以幫助成本費用最小化的實現。但是要做到成本精細化管理，就不能單單只靠會計部門，而是要調動企業全體員工才行，并成立相關的監督部門督促執行。管理的核心是對人的管理，成本管理也不例外。每個員工都是一個成本點，將這些點連起來之后，就是一個價值鏈條。因此，必須要增強企業員工的成本管理意識，才能有效降低成本，保證港口企業的競爭活力，實現最大化的利益。

提高港口企業內部全體員工的成本精細化管理意識，是能否成功實現精細化的基礎。因為員工就像企業的血液，流淌在企業的各個角落、各個環節。丟失掉哪一個角落或環節，對企業來說都是不完整的。因此，企業應該經常性的向全體員工宣講成本精細化的相關理念，并組織成本精細化管理的知識培訓，使員工形成不斷學習的風氣。以保證每個員工都認識到精細化的重要性，以及有能力發揮主觀積極性進行降低成本合理化探索。然后輔之以科學合理的成本考核和獎懲制度，將成本精細化管理落實到企業的方方面面。

四、結束語

總而言之，在一定區域內，市場的容量是有限的。在收入擴張乏力，加之日益激烈的市場競爭，必然會推動港口企業向內尋求利潤增長點。降本增效是繞不過去的永恒話題。當傳統成本核算管理模式已經不適應競爭需要的時候，轉向精細化管理是大勢所趨，如果不走這一步，就有可能被市場淘汰。相反的，如果港口企業積極尋求成本精細化管理，可能會帶來企業核心競爭力的提升。只有不斷開拓視野、更新觀念、創新手段，港口企業成本管理水平才能越來越高，港口企業整體競爭實力才能越來越強。因此，積極研究港口企業成本精細化管理的實施與改進措施有很高的現實價值。

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