基于深化改革背景的國有企業(yè)績效管理優(yōu)化策略

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2023.23.024

［摘 要］在國有企業(yè)改革不斷深化的背景下，本文以國有企業(yè)績效管理為主要研究對象，在闡述國有企業(yè)優(yōu)化績效管理重要意義的基礎(chǔ)上，深入分析當(dāng)前我國國有企業(yè)在開展績效管理工作的過程中遇到的困難與挑戰(zhàn)，根據(jù)國企績效管理工作的不足，有針對性地提出相應(yīng)的優(yōu)化策略，以期為國有企業(yè)的績效管理工作提供有益的理論指導(dǎo)。

［關(guān)鍵詞］深化改革；國有企業(yè)；績效管理

［中圖分類號］F24文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

國有企業(yè)在社會主義市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中起著壓艙石和頂梁柱的作用，是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展、保障基本民生持續(xù)穩(wěn)定的重要有生力量。在新時代，國家著力推動國有企業(yè)改革，旨在幫助國有企業(yè)建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化經(jīng)營機制，以提升國有企業(yè)管理效率和市場競爭力為中心，做大做強國有企業(yè)和國有資本。在上述背景下，部分國有企業(yè)在改革過程中逐漸暴露出了經(jīng)營管理活動中存在短板：績效管理體系尚不健全、管理成效有待優(yōu)化。這些問題需要引起國有企業(yè)的高度重視，充分意識到績效管理工作對于企業(yè)經(jīng)營管理的重大現(xiàn)實意義，及時采取必要措施提升績效管理工作水平。

1 基于深化改革背景的國有企業(yè)優(yōu)化績效管理的意義

績效管理是企業(yè)人力資源管理活動的重要組成部分，是組織（企業(yè)）通過將戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，細(xì)化成為部門、員工的管理目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)，采取相應(yīng)的評價、考核與激勵措施，對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)和干涉，實現(xiàn)組織績效和員工績效的雙提升，確保組織（企業(yè)）能夠更好地達(dá)成戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)的管理方法。

1.1 有利于企業(yè)開展思想引導(dǎo)工作

國有企業(yè)優(yōu)化績效管理有利于進(jìn)一步開展思想引導(dǎo)工作。部分國有企業(yè)雖然遵循國企改革要求逐步在企業(yè)內(nèi)部建立起了現(xiàn)代管理制度，但是很多企業(yè)管理層和職工的管理理念并沒有同步轉(zhuǎn)變。績效管理能夠起到紐帶的作用，將國企工作與戰(zhàn)略目標(biāo)連接到一起，幫助企業(yè)明確發(fā)展方向，完成對企業(yè)職員的思想引導(dǎo)工作，讓其工作能力及思想有所提升，進(jìn)而達(dá)到提前制定好的工作目標(biāo)^［1］。

1.2 有利于實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)

國有企業(yè)優(yōu)化績效管理有利于更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。國有企業(yè)也同其他社會主義市場經(jīng)濟(jì)的參與主體一樣，有著自身的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營管理目標(biāo)。相關(guān)工作人員要意識到國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)是宏觀而抽象的，企業(yè)只有通過實施績效管理，將上述內(nèi)容分解細(xì)化到具體的職能部門和工作崗位，壓實個人責(zé)任，才能讓企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與員工發(fā)展規(guī)劃、組織績效和員工績效、宏觀與微觀有機結(jié)合起來，才能讓每一位國企員工在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的框架內(nèi)有目的性地開展工作，讓員工為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)而努力奮斗。

1.3 有利于提升內(nèi)部溝通效率

國有企業(yè)優(yōu)化績效管理有利于提升企業(yè)內(nèi)部溝通效率。國有企業(yè)管理層級多，信息化管理應(yīng)用不充分，績效管理活動在很大程度上能夠提升企業(yè)內(nèi)部溝通效率。績效計劃要求企業(yè)管理層要充分了解每一位員工和每一個崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，據(jù)此制定合理的績效管理目標(biāo)；績效控制要求企業(yè)管理層必須時刻關(guān)注員工的工作需求，在落實績效管理的過程中對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行督導(dǎo)；績效反饋要求企業(yè)管理層要和員工一起針對績效考核結(jié)果進(jìn)行復(fù)盤，對績效管理工作流程和員工個人職業(yè)發(fā)展路徑進(jìn)行調(diào)整和規(guī)劃，實實在在提升員工的綜合能力。上述績效管理工作環(huán)節(jié)都在一定程度上拉近了國有企業(yè)管理層和一線員工的距離，為雙方提供了溝通交流的機會和渠道，能夠在國有企業(yè)內(nèi)部營造良好的工作氛圍。

2 基于深化改革背景的國有企業(yè)績效管理存在的問題

2.1 績效管理體系存在局限性

第一，國有企業(yè)的績效管理意識薄弱。當(dāng)前許多國有企業(yè)并沒有對績效管理活動建立起正確、全面的認(rèn)知，部分國有企業(yè)僅僅將績效管理當(dāng)作確定員工職位晉升和薪酬工資調(diào)整的考核工具，低估了績效管理對員工行為的引導(dǎo)和激勵作用，弱化了績效管理對企業(yè)管理效率的提升作用，績效管理工作在整體上趨于形式化。部分國有企業(yè)上至管理層下至一線員工在思想上對績效管理的輕視讓企業(yè)長期以來對績效管理的人力、物力和技術(shù)投入嚴(yán)重不足，削弱了績效管理工作的有效性^［2］。

第二，績效管理工作流程不完整。完整的績效管理活動應(yīng)當(dāng)由績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋與績效改進(jìn)五個環(huán)節(jié)組成，具備系統(tǒng)性、專業(yè)性的特點。但是在上述這種將績效管理工具化的管理思想引導(dǎo)下，部分國有企業(yè)在實施績效管理的過程中存在“以考代管，一考了之”的問題。除績效考核外，其他四個環(huán)節(jié)基本停留在紙面文件上，績效目標(biāo)大而化之，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃嚴(yán)重脫節(jié)；績效輔導(dǎo)形同虛設(shè)，員工參與熱情不高；績效反饋和績效改進(jìn)基本失靈，難以形成長效機制。

2.2 績效管理制度不完善

第一，績效管理權(quán)責(zé)分配不清。部分國有企業(yè)的績效管理工作是典型的“零管理”，收發(fā)績效考評表是這部分國企績效管理工作的全部內(nèi)容；還有部分國有企業(yè)的績效管理工作則存在“多頭管理”的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門、人力資源部門和財務(wù)部門管理職能重疊，企業(yè)各職能部門有各自的績效考評，績效考評頻繁，考評標(biāo)準(zhǔn)不一，反而加重了員工的工作負(fù)擔(dān)。

第二，由于績效管理制度的缺位，部分國有企業(yè)沒有設(shè)置獨立的績效管理組織機構(gòu)并配備專業(yè)的管理人才隊伍，沒有針對績效目標(biāo)設(shè)定和下放，也沒有對績效考核和評價、績效反饋和優(yōu)化各工作環(huán)節(jié)進(jìn)行實時管控，無法就公司、部門和員工三個層面的績效目標(biāo)的實際執(zhí)行和完成情況進(jìn)行督導(dǎo)、開展業(yè)績看板和通報分析，因此這部分國有企業(yè)的績效管理工作缺乏有效監(jiān)管。

2.3 績效考核指標(biāo)設(shè)置缺乏合理性

第一，績效考核指標(biāo)大而化之，細(xì)化程度不足。部分國有企業(yè)在設(shè)置績效考核指標(biāo)時沒有考慮企業(yè)、部門和員工三個考核主體在績效考核內(nèi)容和范圍上的差異性，三者全部使用同一套考核指標(biāo)，喪失了績效考核的意義，考核結(jié)果無法真實反映出企業(yè)、部門和員工在工作中的優(yōu)勢和不足。

第二，績效考核指標(biāo)主觀性強，可量化程度低。部分國有企業(yè)當(dāng)前仍在使用傳統(tǒng)績效管理模式下的“德、能、勤、績、廉”這一套主觀性強、可量化程度低的績效考核指標(biāo)體系。

第三，績效考核指標(biāo)過分關(guān)注業(yè)績、營收，全面性不足。部分國有企業(yè)在績效考核環(huán)節(jié)過于重視業(yè)績、營收等財務(wù)指標(biāo)，其在績效考核指標(biāo)體系中的權(quán)重占比較高，忽視了客戶滿意度、員工發(fā)展等其他維度指標(biāo)的重要性，并不能全面準(zhǔn)確地反映企業(yè)實際經(jīng)營情況。

2.4 績效考核方式和激勵單一化

績效考核方式和激勵方式單一也是我國國有企業(yè)績效管理工作中存在的一大弊病，當(dāng)前部分國有企業(yè)的績效考核方式是單向的，即一般由上級管理者對員工開展績效考核，員工很少對上級管理者進(jìn)行績效評價。這樣不僅影響了績效考核結(jié)果的客觀性和公平性，還在很大程度上抑制了員工參與績效考核活動的積極性。此外，當(dāng)前部分國有企業(yè)對績效考核的應(yīng)用并不充分，其人員激勵手段較為單一，大體上以物質(zhì)激勵手段為主，精神激勵措施較為匱乏，在很大程度上并沒有滿足員工的職業(yè)發(fā)展訴求，員工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展空間受限，往往出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，對國有企業(yè)的經(jīng)營管理效率產(chǎn)生負(fù)面影響。

3 基于深化改革背景的國有企業(yè)績效管理優(yōu)化策略

3.1 結(jié)合企業(yè)實際改革發(fā)展需求，完善績效管理體系

第一，國有企業(yè)全體員工包括管理層和一線員工，要加強對績效管理理論的學(xué)習(xí)，了解和掌握績效管理活動的基本內(nèi)涵，充分意識到績效管理活動對企業(yè)經(jīng)營管理和員工提升發(fā)展的積極作用。為此，國有企業(yè)要進(jìn)一步加強對績效管理相關(guān)理論知識的宣傳與普及，通過邀請專家學(xué)者赴企宣講、召開內(nèi)部管理會議和組織員工與業(yè)內(nèi)其他兄弟企業(yè)開展交流活動等多種方式，幫助企業(yè)管理層和一線職工樹立正確的績效管理觀念，營造良好的績效管理工作氛圍。

第二，針對當(dāng)前績效管理體系的不足之處，國有企業(yè)要重新梳理績效管理工作流程，秉持“目標(biāo)導(dǎo)向、簡潔易行、以人為本、溝通有效”的原則，圍繞國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)建立起具備“績效計劃—績效輔導(dǎo)—績效考核—績效反饋—績效改進(jìn)”五個環(huán)節(jié)的績效管理體系，充分發(fā)揮績效管理效能^［3］。

第三，國有企業(yè)要設(shè)置獨立的績效管理組織機構(gòu)，重視對績效管理人才的引進(jìn)和培養(yǎng)。國有企業(yè)可以在綜合辦公部門或人力資源管理部門下設(shè)績效管理辦公室，由其專門負(fù)責(zé)具體的執(zhí)行和協(xié)調(diào)工作；配置專業(yè)的績效管理人員，充分保障績效管理工作的質(zhì)量和效率。

3.2 健全績效管理制度，夯實績效管理工作開展基礎(chǔ)

國有企業(yè)在建立健全的績效管理體系后要進(jìn)一步加強配套制度創(chuàng)設(shè)，為績效管理工作的開展提供強有力的制度保障。

第一，建立健全績效管理責(zé)任制度。國有企業(yè)要通過規(guī)章制度明確各部門和崗位在績效管理工作中的權(quán)責(zé)歸屬，壓實績效管理責(zé)任。

第二，建立健全內(nèi)部控制制度。為保障績效管理實施成效，國有企業(yè)必須建立起績效管理監(jiān)督機制，而這離不開內(nèi)部控制制度的支撐。國有企業(yè)要在內(nèi)部控制制度中重點明確人力資源管理部門、企業(yè)獨立董事和內(nèi)部審計部門等監(jiān)督管理責(zé)任方的工作流程和內(nèi)容。對績效督導(dǎo)中的業(yè)績看板會議流程與績效分析會議流程作出具體規(guī)定，明確獨立董事和內(nèi)部審計部門的審計監(jiān)督要點，即績效管理工作流程的完整性、績效管理制度的有效性、績效考核工作流程的公平性和公開性、績效管理溝通反饋渠道的有效性等。

第三，建立健全績效考核制度。績效考核是國有企業(yè)績效管理工作的中心環(huán)節(jié)，因此國有企業(yè)必須完善績效考核制度，通過書面文件的形式確立績效考核層級，即公司層面、職能部門層面和員工層面的三級績效考核體系；建立完備的績效考核指標(biāo)體系，即以平衡計分卡明確四個考核維度——財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長；明確績效考核周期，即月度考核與季度考核相結(jié)合，一個自然年度內(nèi)實施8次月度績效考核、3次季度績效考核與1次年度總評。

第四，建立健全獎懲管理辦法。國有企業(yè)要加強對績效考核結(jié)果的應(yīng)用，充分將績效考核結(jié)果與部門評優(yōu)及員工晉升、薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等其他管理活動結(jié)合起來，充分發(fā)揮績效管理的效能。因此，國有企業(yè)要制定完善的績效管理獎懲管理辦法，為上述管理活動確定明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，保障績效管理工作的有效性。

3.3 合理設(shè)置績效考核指標(biāo)，保證績效考核效果

第一，做好績效目標(biāo)制定與分解。對國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的分解與績效目標(biāo)的制定是保證績效考核指標(biāo)科學(xué)合理的重要前置工作，因此國有企業(yè)要強化崗位分析，將企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃與具體崗位的工作職責(zé)結(jié)合起來，完善公司層面、部門層面和員工層面的績效目標(biāo)。

第二，應(yīng)用平衡計分卡設(shè)置多維度的績效考核指標(biāo)。績效考核結(jié)果應(yīng)該要準(zhǔn)確、全面地反映組織績效和員工績效的實際執(zhí)行情況，因此應(yīng)該盡可能地從多個維度出發(fā)設(shè)置績效考核指標(biāo)體系，企業(yè)的人事工作人員要利用平衡計分卡法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長等四個維度分別為公司、部門與員工設(shè)置績效考核指標(biāo)。

3.4 優(yōu)化績效考核評價方法，輔以完善的薪酬激勵機制

第一，創(chuàng)新績效考評方式，在績效考評工作中應(yīng)用360度績效考核法。360度績效考核法指的是自評和他評相結(jié)合、他評多方參與的一種績效考核方式。員工需要對自己在過去一年的工作過程中的業(yè)績和日常表現(xiàn)進(jìn)行書面總結(jié)，提交給部門上級管理者和人力資源管理部門作為績效評價的主要參考資料；此外，員工的上級領(lǐng)導(dǎo)，下屬、同事和客戶也需要對員工的工作表現(xiàn)和能力進(jìn)行綜合評估，采取打分制，并按照崗位的不同合理配置打分權(quán)重。由自評結(jié)果和他評結(jié)果共同構(gòu)成員工的績效考評結(jié)果。總的來說，360度績效考核法充分保障了績效考核結(jié)果的客觀性和全面性，能夠更加準(zhǔn)確地反映員工的績效實施情況。

第二，國有企業(yè)要完善激勵機制，實現(xiàn)績效管理和激勵機制的有效銜接和有機融合。國有企業(yè)要創(chuàng)新員工激勵方式，精神激勵和物質(zhì)激勵并重，實現(xiàn)激勵多元化。物質(zhì)激勵要貫徹“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的分配原則，根據(jù)員工的崗位、工作專業(yè)化程度和工作強度等進(jìn)行價值評估，差異化發(fā)放物質(zhì)激勵；此外，物質(zhì)激勵和精神激勵內(nèi)容要貼合員工的實際需求，因此國有企業(yè)要采用問卷調(diào)查方式深入一線員工，聽取和收集員工意見，真正提升員工的獲得感和滿足感。

4 結(jié)語

在國有企業(yè)改革不斷深化的背景下，優(yōu)化績效管理活動是國有企業(yè)實現(xiàn)改革目標(biāo)的重要著力點，但是從國企改革實踐情況來看，部分國有企業(yè)的績效管理工作還存在管理體系不完善、管理制度不健全、績效考核指標(biāo)和績效評估方法不科學(xué)與績效考核結(jié)果應(yīng)用不充分的問題，國有企業(yè)管理層必須“對癥下藥”，結(jié)合企業(yè)實際發(fā)展情況和國企改革要求，逐步建立健全績效管理體系與制度，夯實績效管理基礎(chǔ)；優(yōu)化調(diào)整績效考核指標(biāo)與評估方法，確保考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性；充分應(yīng)用績效考核結(jié)果，切實發(fā)揮績效管理效能。

參考文獻(xiàn)

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［作者簡介］杜敬超，男，北京人，北京金泰通華商貿(mào)有限責(zé)任公司，中級經(jīng)濟(jì)師，本科，研究方向：績效管理。