企業集團全面預算管理探析

普微

摘要：隨著市場經濟全球化進程以及市場化進程的不斷演進，規模經濟的企業集團不斷涌現，為了迅速適應全球化浪潮，企業集團涉及的領域更加多元化、復雜化。全面預算管理作為管理會計重要的管理工具之一，也越來越受到企業集團的重視，企業集團全面預算管理的運用領域也越來越廣泛和深入，但是隨之而來亟待解決的問題也越來越突出。本文擬通過分析企業集團全面預算管理的重要意義，結合YNT集團全面預算管理的實際，查找YNT集團全面預算管理中存在的問題，針對存在的問題提出優化的對策建議，以助力YNT集團在十四五期間的高質量發展。

關鍵詞：企業集團；全面預算管理；優化建議

全面預算管理作為現代化企業一項重要的管理會計工具，被全面運用到各行各業。但在實際工作中，部分企業集團全面預算管理工作表現出溝通機制不健全、內部協同性較差、考核力度不強、缺乏有效的績效考核評價體系等問題，企業集團全面預算管理水平仍有待進一步提升。本文擬通過分析企業集團全面預算管理的意義，結合YNT集團全面預算管理的實際，查找YNT集團全面預算管理中存在的問題，針對存在的問題提出優化的對策建議，助力YNT集團在十四五期間的高質量發展。

一、企業集團實施全面預算管理的意義

（一）全面預算管理有助于提升企業集團的業財融合水平

全面預算管理以銷售預測為起點，對生產、成本及現金收支等進行預測，就強調預算須從業務的真正需求和發展為基礎進行編制，作為業務與財務相互聯系的紐帶，使得二者的相互溝通機制更為健全、通暢[1]。在預算的具體執行和控制過程中，應以年初預算為依據對日常經營業務進行審批決策，財務應深入到業務的事前、事中及事后，加強對業務的管控能力[1]。執行過程中，采用全面預算管理完整的分析體系對預算執行情況的偏差原因進行分析，逐層深入查找財務指標完成情況，一直追溯到業務層的最前端，這樣財務對業務的實際情況就能更加深入的了解，業務也能夠更加了解財務指標分析的體系，相互融通、加深對各自業務的熟悉和了解，從而提升企業集團整體的業財融合水平，助力全面預算管理的有效、順暢執行。

（二）全面預算管理有助于以改善資源配置，提升管理效益

全面預算管理源于資源的稀缺性，對于企業集團而言更是如此，尤其是投資性的大型企業集團，產業布局廣泛且多元化，投資項目以主業為主向周邊產業不斷輻射，各投資項目開發進度不一致，各投資項目的投入產出時間節點也就不一致[2]。若不能對各投資項目的產出效益精準測算，資源的分配不當勢必對項目的開發效率產生影響[2]。全面預算管理把資源作為建立不同行動計劃之間邏輯關系的紐帶，從而將計劃與資源聯動起來，業務活動的不斷校正以資源約束條件為手段來實現，以助于最大化降低組織在目標規劃中的盲目性，進而實現組織在實現目標的過程中資源無法保證的情況大大降低，資源的產出效益最終得以提升[2]。

（三）全面預算管理有助于以推動戰略目標的有效落地

受企業集團業務領域及行業縱深發展的影響，企業集團向著業務規模多元化方向發展，管理的復雜性和綜合性也日益凸顯[1]。全面預算管理作為現代企業的管理系統對企業的成熟與發展有著重大推動作用，是現代企業內部控制管理的主要工具之一[1]。企業戰略及戰略執行以全面預算為紐帶，投資型企業集團在日常管理活動中通常會由集團分解下達集團戰略中相應的經營預算指標，經營目標的實現就需要有效的全面預算管理為手段，但是具體的經營目標的落地面臨著方方面面的難題。全面預算管理秉持大局觀念，使得企業集團的戰略目標和經營計劃得以有效的貫徹執行，不僅提升企業集團管理活動的有效性及科學性，還能夠以有效的獎懲手段使戰略目標的落實效果得以優化[2]。

二、YNT集團全面預算管理現狀及存在的問題

（一）YNT集團全面預算管理現狀

在經濟全球化市場進程下，YNT集團為提升自身全周期的核心競爭力，深刻認識到全面預算管理的重要性，通過全面預算管理實現全集團在風險可控的前提下不斷提升全集團財務規劃能力和預見能力，助力集團“十四五”戰略目標的穩步落地。為此，YNT集團以“十四五”戰略規劃為基礎，從集團發展戰略和經營目標出發，以全面預算管理為工具，通過規劃中長期業績和編制當年度預算目標并每月動態跟蹤執行情況，以確保“十四五”戰略目標的切實落地，搭建了符合自身實際情況的全面預算管理體系。YNT集團全面預算管理采用年度預算編制時“一上兩下”、月度初對上月末預算執行情況進行分析以編制下月度滾動預算相結合的管理模式。同時全面預算編制堅持如下三大原則：（1）加強戰略引領，進一步聚焦主責主業；（2）堅持高質量發展，嚴控債務風險；（3）強化目標執行，嚴格考核獎懲。

（二）YNT企業集團全面預算管理存在的問題

1.觀念滯后，對全面預算管理理念認識不夠深入

雖然YNT集團從集團成立不久就開始實施全面預算管理模式，但是大部分領導和員工全員預算的概念領悟的還不夠深入，一看到數據就認為是財務的事情，與業務關系不大，業務只管把自己的業務管好，做大做強業務就行，企業內各崗位之間的協同度較低，沒有形成有效的閉環管理，就會導致預算編制時業務和財務相脫節，還可能造成預算目標下達時相互扯皮的情況。主要原因就是員工對全面預算管理的認識不夠深、重視程度低、全面性不足。因此，YNT集團全面預算管理的工作僅僅是財務報表數據層面的反映，距離全員參與、全方位、全過程的預算管理效果還存在一定的差距[1]。

2.溝通不順暢、預算組織的整體協同性有待提高

YNT集團年度采用“一上兩下”的預算編制方式。每年9月份中旬發布下年度預算編制通知，明確編制原則和編制要求，各所屬公司根據與集團本部各個部室的溝通對接情況以及自身經營實際和以前年度預算情況編制下年度預算。此時，在與本部各部室的溝通對接情況就顯得尤為重要，但是往往這個過程是不順暢的，本部各部室有自己的成本控制要求，各所屬公司有自己的利益需求，二者的預算目標往往相矛盾，難以大局為主，再加上對個別事項理解差異，就會出現各子公司溝通一次就要修改一次預算，整個預算編制過程處于一直不停的修改狀態，截止上報日也很難有一個相對確定的整體預算出來。與此同時，各二級公司之間的溝通不到位、協同性不足，內部關聯交易單邊掛賬情況較為突出，集團合并抵消工作難度較大，使得合并預算的整體效率較低。由于YNT集團上下溝通不暢、信息不對稱等，來回修改預算，使得預算編制工作整體效率低下，未能充分發揮全面預算管理的科學、有效指導作用，統籌協調作用的發揮受阻，降低了各所屬公司預算目標實現的積極性[3]。

此外，由于集團上下利益目標不一致，使得預算目標在集團上下也出現不完全一致的情形。集團總部管理者更關注集團整體長遠發展的戰略，對下發給各子公司的營收、利潤總額、經營現金凈流量等經營指標通常是在以前年度基礎上上浮一定比例，子公司管理層的經營壓力上升[3]。各子公司管理層通常會從自身利益出發，更多的關注能否完成當年的考核目標以獲得豐富的年終績效，同時考慮未來業績上浮帶來的壓力，在編制預算時就會低估經營業績指標，高估成本費用，給以后年度的經營指標的上浮和成本費用的下降留有空間，并與集團本部溝通的時候進行討價還價[3]。這就導致YNT集團全面預算的整體科學性和有效性降低，難以實現YNT集團整體長遠的發展戰略[3]。

3.較低的信息系統集成降低了企業集團整體信息化程度及預算工作效率

YNT集團目前已上線財務共享系統，系統中戰略財務模塊搭建有預算管理系統，但是整個預算系統信息化水平較低，年度預算的編制主要依靠手工編制的Excel模板取數，在電子表里編制好全套預算數后再把預算數填到預算系統中，預算系統僅僅起到一個數據留存和匯總功能，且預算合并抵消系統功能也不健全，使得預算工作不僅重復勞動，而且工作效率低，容易出錯以及公式或表間取數混亂，無法保證預算數據的及時性、有效性和準確性。與此同時，預算管理系統模塊未將財務核算模塊、OA辦公系統、資金管理模塊等信息系統全部打通，數據共享率低；甚至是財務系統的不同模塊取數的共享率也較低，編制預算時還需要手動填報以前年度及本年實際發生數，每月月度資金計劃編制時，實際發生數的取數功能也不健全，集團內的各個系統間未能實現系統自動取數。整體信息系統的自動化水平、系統集成度較低，財務數據和業務數據不能相互共享，財務和業務聯動性不足，導致YNT集團預算管理信息化水平較低，YNT集團戰略目標的實現也一定程度上受阻[1]。

4.考核力度不強、缺乏有效的績效考核評價體系

YNT集團雖然建立了自身的考核體系，但考核力度不強，以前年度僅有年終一次考核，使得各子公司的管理層為了拿到年終績效，將全部績效指標的努力集中于下半年甚至是四季度，并且僅考慮短期的考核目標，未考慮公司整體長遠規劃，短期行為較盛，短視效應較為突出，不利于YNT集團整體長期戰略目標的實現。與此同時，績效考核評價體系不完善，雖然目前建立了季度考核機制，與年度考核機制相聯動，但是短視行為更為突出，經營指標季度末波動較大。績效考核機制仍舊是經營指標占比權重最大，對集團內一些特殊功能企業比如基金等資本投資類公司、功能性服務公司的考核機制不夠靈活和公平，未能分類制定考核方案，因此績效考核評價體系未能激發一些特殊功能企業的長遠發展動力。

三、YNT集團優化全面預算管理的對策建議

（一）強化全面預算管理理念，切實提升全面預算管理水平

全面預算管理的關鍵在于全員參與、全過程及全面控制[1]。YNT集團本部的中高層以及各二級公司的中高層須以身作則、以上率下。YNT集團本部要制定完善的全面預算管理規章制度并適時修訂完善，從上到下進行強化宣貫和培訓，并于每年度9月初開展下年度預算編制動員大會，讓每位員工深刻認識集團全面預算管理的重要性，強化每位員工在全面預算管理中的權責利。同時要強化業財融合，不斷提升YNT集團整體的業財融合水平，財務深入了解業務，業務也懂財務，二者互聯互通，強化聯動和相互支撐，才能有效做到預算的“全員、全方位、全過程”參與，從而推動YNT集團全面預算管理理念在具體工作中得到有效的貫徹落實[1]。

（二）建立有效的溝通機制，合理分配集團全面預算指標，全面提高子公司參與的積極性

疏通集團整體的溝通橋梁，建立自上而下、自下而上以及上下結合的溝通機制。YNT集團預算編制前有個預先的動員和宣貫，做好預算啟動準備工作，梳理清楚每個板塊預算對接本部的哪個部門，出現的問題均反饋至預先設定好功能的本部各部室，相應的溝通也是找具體負責的部室。對集團內各企業根據戰略定位、服務性質等進行分類，諸如經營類企業、功能服務類企業、研發類企業等等，針對不同類別的企業，制定不同的考核指標，而不是一味追求經營業績指標；然后再根據分類后的公司類別對應的下達預算編制要求和預算指標，依次提升本部各部室及子公司預算編制參與的積極性。

（三）強化YNT集團全面預算管理信息化建設工作，切實提升信息化處理技術水平

現階段互聯網技術和智能機器人等信息化技術及大數據分析的發展已取得廣泛應用，技術水平進一步發展，YNT集團應充分應用好這些技術，為YNT集團搭建全面預算管理信息系統提供強有力的技術保障，搭建符合集團發展需要的現代化全面預算管理信息系統[2]。通過提供足夠的人力、物力及財力以搭建YNT集團現代化的全面預算管理信息系統[2]。新搭建的信息化平臺為了能夠滿足各公司及各業務部室、各職能部室管理需要，需全員參與到平臺的建設工作中；打通集團內各類服務器端口，實現各端口的順暢集成，數據有效共享，從而有效降低上下級、部門之間的溝通成本[3]。利用信息化先進技術實現全面預算管理平臺對YNT集團預算編制所需的各項基礎數據進行快速的匯總集成，對日常預算執行分析的通用指標進行自動化分析，為年度預算及日常預算執行情況分析提供較為全面的基礎數據，減少人為操作的數據錯誤，以提升YNT集團全面預算管理工作的科學性和有效性，提升工作效率，降低管理成本，助力YNT集團戰略發展目標的有效落實[3]。

（四）完善績效評價體制機制，有效激發全面預算的執行力

通過不斷梳理YNT集團現有的績效評價體系和對標分析等方法，以預算執行情況為基礎，分門別類的制定各子公司、各考核指標的評價體系，實現分類管控、分類考核，以完善集團整體的績效評價體制機制。引入平衡記分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行考核體系的設計，并對每個維度針對YNT集團的實際情況進行深入細化，做到考核指標體系層次分明、量化清晰、簡單明了。與此同時，應完善績效評價管理制度，建立有效的績效考核監督機制，以保證考核各個環節的公平性、公開性及公允性。

四、結束語

全面預算管理作為現代化企業一項重要的管理會計工具，全面整合企業集團的各項資源，有效推動企業集團戰略目標的實現，助力企業集團進行科學的決策、考核標準的明確與完善等。本文通過分析企業集團實施全面預算管理的重要意義，結合YNT集團的實際情況，從觀念認識、預算編制過程、預算編制的信息系統、績效考核等方面查找YNT集團全面預算管理存在的問題，并針對存在問題提出優化的對策建議。企業集團只有有效整合內部資源、充分引用外部資源、上下溝通順暢、建立有效的上下聯動機制，才能為企業集團的長遠發展營造良好的內外部環境，以保證全面預算管理的有效實施。全面預算管理對企業集團而言，不僅是一種系統管理、一種戰略管理，更是“人本”管理理念在企業集團的應用。充分發揮全面預算管理工具的資源配置作用，實現集團上下資源合理、科學、有效分配，實現資源的高效運轉，才能夠助推企業集團長遠、可持續地健康發展。

參考文獻：

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[3]宋晨.集團型公司全面預算管理優化研究[J].上海商業，2023 （05）：143-145.