業財融合視角下制造企業預算管理優化探討

［摘 要］我國2016年正式頒布印發的《管理會計基本指引》明確提及，就我國管理會計的應用企業發展來說，現代企業需要始終堅持以整合為原則的基礎管理理念。由此也可以得知，傳統的企業預算管理模式已經無法適應新時期的企業管理體系發展，財務部門需要進一步加強對資源、信息及控制等業務工作的創新及改革。業務部門需要加強對財務部門管理工作的配合，強化業財融合的同時，把財務管理的前沿理論運用在各種業務運營的全程中去，讓預算管理工作可以成為促進企業實現改革和發展的內生動力。與此同時，伴隨著新一輪我國經濟體制的改革工作，制造企業面臨的市場競爭壓力不斷加大，企業需要不斷提升其資源配置水平和內部管理能力。基于此，文章以A企業為例，探討了業財融合視角下制造企業預算管理工作的優化措施，以供參考。

［關鍵詞］業財融合；制造企業；預算管理；管理策略

［中圖分類號］F27 文獻標志碼：A

當前，我國經濟發展已經進入了新常態，市場經濟環境變得越來越復雜多樣，企業之間的競爭也變得越來越激烈。如何在這樣的市場競爭中始終處于不敗之地，對企業的管理水平提出了較高的要求。全面預算管理工作主要是圍繞預算的編制、執行、控制、分析及考核等重點環節，針對企業未來經營發展階段內的實踐活動進行預測和分析，實現和戰略發展目標、年度目標的有效銜接。通過對資源的最優化配置，統籌企業的各項業務活動以及管理目標，優化企業的財務管理、運行管理機制。全面預算管理工作的科學合理性，將會直接影響企業戰略目標實現的可能性。結合實際，制造企業在全面預算管理工作過程中會遇到大量問題，其實施過程和預期目標總會存在一定的差距。在整個過程中，不乏業務和財務融合程度不深的原因，致使財務和業務出現了明顯的脫節問題。除了會對財務管理的作用發揮帶來影響，還會制約企業管理水平的提高。因此，基于業財融合這一角度，探討制造企業全面預算管理工作的優化路徑，對于改善企業的管理水平，尋找問題發生原因，制定出有針對性的解決措施，促進企業實現戰略性發展目標，有著非常重要的意義［1］。

1 A公司概況

A企業的經營范圍包括許可項目：特種設備安裝改造修理，發電業務、輸電業務、供（配）電業務（依法須經批準的項目，經相關部門批準后方可開展經營活動，具體經營項目以相關部門批準文件或許可證件為準）；一般項目：石墨及碳素制品銷售、金屬材料銷售、機械設備銷售、機械設備研發、環境保護專用設備銷售、貨物進出口、技術進出口、工業工程設計服務、通用設備修理、儀器儀表修理，等等。

A企業在業內處于領軍地位，企業的在職人員共計8 000人，年收入在150億元以上，資產總額達220億元。A企業作為裝備的主要制造企業，其發展特征表現在三個層面：一是資本密集。各種廠房和設備的投資規模相對較大，在生產經營、制造過程中需要投入大量的研發、材料和人工成本。二是技術密集，企業產品主要是為其他行業的設備提供生產和制造服務，有著較高的產品技術含量，生產工藝較為復雜。由此，研發、設計和生產過程中的技術水平以及生產工藝，會對最終的產品質量帶來直接影響，企業對技術和工藝的依賴度相較于其他行業也會更高。三是勞動密集。企業產品大多數都是訂單式生產，并不是流水線的標準化生產，因此企業的生產過程較為復雜，無法展開批量化生產，大多數的人工無法通過機器來替代［2］。

2 A公司預算管理現狀分析

A公司在預算管理工作上采用分層分級預算管理體系，結合企業的實際發展現狀，制定了在全面預算管理工作上的具體辦法，對總公司及各級子公司的全面預算管理工作進行了職責的明確分工，以為各子公司和各部門的全面預算管理工作提供有力指導。具體來說，A公司在預算編制上采用上下結合、分級編制模式。每年的10月份，A企業會結合其戰略發展目標以及經營發展形勢，對下一年度的預算目標提出建議；通過董事會決策之后，分解到不同的部門及子公司，啟動下一年度的預算編制。各個子公司及部門需要結合總公司下達的預算管理目標，組織針對性的預算編制工作，隨后結合其實際情況，實現能力與需求的有效平衡、收入與支出的平衡，并制訂出有針對性的預算管理方案。在以上工作完成之后，上報到企業總部進行審批，企業總部結合各自公司和部門提交的財務管理預算提案，對方案進行審批。經統籌之后，交由董事會進行審核，審核通過之后下達。每年的三季度末，總公司會結合行業及企業的發展形勢，提出在年度預算上的調整工作。子公司需要結合實際情況提出調整方案，逐層上報之后，由企業總部 進行綜合性審查，最后下達執行。具體來說，其預算管理流程圖如圖1所示。

預算編制內容主要是以財務情況、經營成果和資金收支等內容為主。除此之外，為確保預算管理制度和有關流程得以順利實行，該企業制定了公司月度預算的管理辦法，明確指出：在年度預算上需要細化到各個月度，通過對各月度損益和資金收支情況的全面上報及跟蹤，保障整個預算執行過程的高度嚴謹及科學。但是結合實際，各子公司在將預算方案分解到各個執行部門之后，部門對預算管理工作的關注和重視程度有所不足。例如，公司生產部門物料缺貨時，為保障該部門工作的連續性，時常對各種原材料進行一次性的大量購買，導致材料大量積壓，同時預算執行過程控制工作難以落實到位。在財務部門對預算執行過程進行監督時，生產和物資部門的預算執行情況將會出現和計劃的明顯偏差，時常會出現修改支出的現象。另外，為保障預算執行工作的有效性，企業針對預算管理過程進行了考核和評價。考核方法是定量考核和定性考核的融合方式。量化評估主要是針對預算目標的完成情況進行動態考核，每年的年初和企業有關責任人簽訂目標責任書，對各個指標依照其權重和完成比例的差異性進行考核。而定性評價則是針對預算管理工作的開展現狀來展開評價，主要以預算執行過程評價和年度預算編制質量評價為主。總的來說，要面向預算數據的真實有效性、預算過程的控制水平以及預算執行偏差等進行定性評價，并將之納入各個部門領導人的考核體系中去［3］。

3 A公司預算管理中存在的問題

3.1 預算管理組織不健全

現階段A企業實行的預算管理組織為三級管理體系，主要為預算的決策、管理和執行，同時缺少專業的預算管理部門，業務部門沒有全面參與。該財務部門還需要同時承擔在產權管理、會計核算、稅務管理上的基礎工作，盡管有專人來負責預算管理工作，但是無法跳出財務部門。

3.2 預算編制方法不完善

A企業雖然已經形成了全面預算管理的基本制度，但是由于業務部和財務部門出現了明顯的脫節，企業在預算編制工作中，難以從業務端獲得預算編制的主要數據信息以及變量，導致企業的預算編制方法不夠完善，只依靠過往的歷史經驗來進行預算編制，或針對其中的重點事項進行打包處理，無法預測未來有可能會發生的偏差和風險。

3.3 預算執行過程管理力度相對較差

在原有的預算指標管理體系之下，A企業的預算管理部門針對預算的管理過程是缺位的，業務部門未能參與到其中，預算方案的精細化程度相對較差，企業的預算執行缺少參照依據，導致預算管理部門的管控較為無力，無法針對預算執行過程進行動態化管控，致使預算管理出現明顯的失控問題。與此同時，傳統的預算管理缺少業務指標，導致A企業的預算考核針對性較差，無法針對預算的執行做出客觀判斷。具體來說，其預算執行的偏差表如表1所示。從表中也可以了解到，營業收入偏差低于10 %的單位數量較少［4］。

4 基于業財融合的預算管理體系優化

4.1 全面預算管理組織機構的優化

企業的全面預算管理工作和企業的戰略經營發展目標存在密切聯系，為一項系統性的長期工程。全面預算管理過程，從本身上來說也是企業戰略發展目標的編制、執行、考核和評價一體化過程，因此需要企業內部組織共同參與到其中，并安排專業組織來負責該工作。具體來說，A企業需要從傳統的三級預算管理機構轉變為五級管理機構。一是董事會和黨委會是全面預算管理工作的最高決策組織，需要承擔起預算管理的決策工作，包括預算的計劃編制、計劃的調整和審核結果的評估。二是全面預算管理委員會負責全面預算管理的審核，協助董事會完成預算管理的重點工作，并組織預算實施結果的全面分析，聽取其他部門的內容匯報。三是全面預算管理辦公室設立在財務部，是全面預算管理工作的主要辦事部門，負責對全面管理制度進行制定和修訂，實現預算管理的總體平衡。四是預算管理歸口部門，基于全面預算管理辦公室的指導之下，組織各項工作有序推進，負責業務預算的編制、平衡及審核，并在其職能范圍之內，參與到企業的預算管理活動中去。五是預算執行架構，是預算執行的主要主體。

4.2 基于業財融合的預算編制流程優化

A企業的業務支出涉及內容較多，既包括基礎的工資薪酬福利支出，又包括對外捐贈業務的支出，因此其合作內容較為復雜。基于業財融合這一視角，在進行全面預算編制時，需要基于業務端著手，保障業務支出編制的清晰明確，并由預算歸口管理部門，負責對企業業務支出項目進行全方位匯總，納入企業的總體預算方案中去，有效規避預算編制的重復和遺漏問題。具體來說：一是基于業財融合視角的采購和庫存預算編制全方位優化。在這一方面，需要將大宗材料作為核心，采購時需通過招投標、競談等多種方式，選擇適合企業的供應商。并依照預算實施的多個主體對排產計劃進行有效安排。可使用MRP預算，掌握庫存和原料之間的差異性，隨后再展開采購工作。二是基于業財融合這一視角的業務預算報表編制全方位優化。報表分析需從會計年度報表著手，其分析內容包括資產、負債、利潤和現金流量表等。同時，在此基礎上引入更多的業務報表，例如業務部門的固定資產折舊、人工成本預算以及收入明細報表等，以獲得更多的綜合性數據，為后續的經營決策提供

參考［5］。

4.3 強化預算執行考核

A企業的全面預算執行過程必須通過考核制度的建設來確保預算管理制度得到落地，并針對預算執行過程設立執行目標，將目標貫徹落實到不同的環節，以實現對預算執行過程的全方位監督。在這樣的基礎條件下，建立健全績效評價體系，以促進預算執行過程更為順利，實現預算執行過程的有的放矢，達成階段性目標，進而提高企業的整體預算管理績效。簡單來說，在預算考核指標的設置上，必須保證合理性，引入充足的業務部門指標，實現對指標可操作性的系統性評估，讓業務部門可以參與到預算執行考核活動中去。此外，考評必須及時和準確，在完成考評體系建設之后，需要進行動態化跟蹤，考評的結果需要及時兌現，有效規避全面管理工作的虎頭蛇尾問題［6］。

5 結語

近年來，隨著國家經濟結構轉型的深入，制造業在國民經濟中的地位也日益重要。在新形勢下，我國制造企業面臨著更大的競爭壓力和挑戰，如何利用預算管理對制造企業的各項業務活動進行有效控制和管理，進而實現制造企業經營效益最大化成為當前制造企業亟待解決的問題。本文以A企業為例，探討了業財融合視角下企業在預算管理中存在的問題，并圍繞預算組織、預算編制、執行考核提出了相應的對策建議，以期為新時期的企業管理提供參考，促進制造企業改善業財融合視角下的預算管理水平。

參考文獻

［1］鞏露露.業財融合視角下制造企業存貨管理問題和對策研究［J］.質量與市場，2023（13）：58-60.

［2］王哲威.業財融合視角下建材企業全面預算管理優化策略［J］.中國集體經濟，2023（18）：18-21.

［3］杜小康.業財融合視角下企業財務預算管理措施［J］.納稅，2023，17（17）：76-78.

［4］郭勝.業財融合視角下郵政企業全面預算管理的困境與對策［J］.老字號品牌營銷，2023（11）：91-93.

［5］楊麗娜.業財融合視角下的國有企業預算管理策略分析［J］.質量與市場，2023（11）：97-99.

［6］王小燕.業財融合視角下國有企業全面預算管理優化對策［J］.財富生活，2023（10）：61-63.

［作者簡介］張穎，女，湖南長沙人，中鋁（上海）碳素有限公司廣西分公司，中級會計師，本科，研究方向：業財融合、企業預算。