高質量發展背景下企業事業部組織架構優化調整策略研究

摘?要：組織變革在企業發展中至關重要，是企業不斷實現突破的重要選擇，已經成為推動企業創新、實現高質量發展的重要能力。文章結合實際，以K公司為例對事業部組織架構優化調整進行研究。首先闡述企業組織構架優化的意義；其次分析該企業組織發展概況；再次對該企業組織構架問題進行剖析；從次對該企業組織構架優化調整做法進行探究；最后是延伸總結，以期給相關領域的人員提供參考。

關鍵詞：高質量發展;組織架構;組織變革;人力資源

中圖分類號：F272.3????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）04-0108-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.04.028

1?引言

近年來，隨著我國經濟進入高質量發展階段，市場競爭愈發激烈，企業的競爭壓力也越來越大。企業的日益發展，必然會產生管理上的矛盾與挑戰，業務的拓展與企業的組織管理會存在很多問題，尤其是企業的組織架構會出現細節問題。當業務不斷向外開拓，企業組織架構還是原先的陳舊模式時，就會產生沖突與矛盾，給企業的生存與發展帶來不利的影響。企業處于不斷發展階段，但企業的組織管理能力卻不能隨之及時調整，經營管理會發生很大的變化，其影響巨大。因此在企業的組織架構設置中，需要與時俱進地優化設計。只有通過組織變革的方式，促進組織管理能力的提升，讓企業不斷具備創造力和活力，才能更好地保證企業生存與發展。企業應利用組織架構的調整，實現組織管理創新，持續保持內部交流與合作，著力協調處理各種問題，順應市場發展，提升經營水平，不斷提升企業的市場競爭力。企業要通過組織架構的更新迭代，更好地發揮各部門的協同作用，提升企業的韌性，實現企業的持續發展。文章以某市K公司為例，探索企業因業務的不斷發展，事業部如何實施組織變革，以期為企業完成戰略目標、實現高質量發展提供參考。

2?企業概況

2.1?企業簡介

K公司成立于2012年，公司注冊資本2億元，主營橡膠、潤滑油貿易及相關業務。近年來，公司深度聚焦產業融合，積極打通橡膠、潤滑油垂直產業鏈，創造產業生態價值，全面推進產業數字化轉型，基于產業互聯網示范工程，聚焦供應鏈整合服務能力與價值輸出能力，搭建供應鏈商業服務平臺，構建產業融合、資源共享、市場協同的商業生態網。公司成立伊始，為便于協調和控制，保證部門的正常運行，采用了科層制的組織形式。科層制明確了員工的內部分工，在一定程度上提高了組織效率。科層制以層級和規則為管理特征，有效克服了“人治式”管理方式的缺陷，降低了投入大量時間經營人際關系的需求，使公司的組織管理更加標準、系統和科學。

2.2?組織發展概況

隨著業務和市場范圍的逐步拓展以及公司多元化發展的需要，K公司的組織架構經歷了多次調整，但多次的架構調整均未跳出科層制組織的大框架。K公司當前業務不斷向外開拓，正值快速發展階段，要求管理經營更加注重效率，管理模式更加靈活。相比之下，公司現有事業部趨勢組織架構日益僵化，對外應變能力降低。

2.3?當前組織架構

K公司的組織架構經過了一個不斷優化的過程，由直線職能制組織架構逐步發展成當前的事業部制組織架構。當前，公司設有7個部門和3個事業部，事業部分別由公司的副總經理直接負責。公司的總體架構如圖1所示。

圖1?公司當前組織架構

2.4?事業部業務特點

橡膠事業部和潤滑油事業部采用輕資產的運營模式，聚焦于通過項目合作形式與制造工廠進行合作，充分發揮公司的品牌、集采、資金、信用等優勢。橡膠事業部和潤滑油事業部已經與多家工廠開展合作，通過外派人員駐場形式，對項目進行管理，對外派人員的能力素質有較高要求。相比于傳統生產模式，K公司事業部采取的輕資產運營模式在擴張速度上具備明顯優勢，預計未來會加快新項目的開拓，達到較大規模。創新事業部是新設立的事業部，目前聚焦現有業務的相關衍生品行業，進行新業務的開發與拓展。

3?當前組織架構存在的問題

3.1?權力控制相對集中

當前的組織架構集權度相對較高，決策權掌握在管理層，員工授權度較低，科層制的組織架構導致決策時間長，決策過程缺乏透明性，思路狹窄，思維局限。保守僵化思想和抵制變革行為在組織中滋生潛伏，組織剛性不斷增加。在面對復雜的問題和挑戰時，缺乏多元化的觀點和意見，加劇了決策的單一性和不全面性。

3.2?信息傳導比較遲緩

隨著K公司項目的不斷外拓，業務單元逐漸增多，傳統直線職能制的組織架構使得基層的業務信息到達決策者需要層層傳導，存在信息傳導緩慢、失真等問題，導致業務決策遲緩、失效，響應底層的需求太慢，不免會錯過關鍵信息和忽略重要反饋，業務拓展的時效性和準確性下降。

3.3?部門協作溝通不暢

為了便于公司經營管理，K公司明晰了各個部門職責權限與分工，無形中將組織整體變成多個小單元，劃定了各個部門工作的邊界。各部門只關注職責范圍內的工作，對沒有定義的工作常常出現無部門認領的現象，部門間協作出現溝通不暢和推諉扯皮等情況。大部分工作出現問題，都是因為邊界混亂、職責真空、職責交叉、信息不對稱和利益沖突造成的，這些問題阻礙了組織運行效率，降低了溝通協同速度與質量。在追求高效率高效益的時代背景下，K公司當前的組織架構越來越難以適應市場競爭的需要。

4?組織架構優化調整策略

4.1?理論分析

柔性是指組織在一定程度內可以連續性地做出臨時性調整，柔性組織指的是具有不斷學習、開拓創新、系統地持續整合內外資源，以應對外部環境變化和錯綜復雜挑戰的組織。根據柔性理論，K公司在面對復雜多變的市場環境條件下以及日益激烈的競爭壓力下選擇輕資產化的運營模式，這無疑提高了其資源利用率，但也對其組織能力提出了更高的要求。為適應這種高變化性的環境，打造柔性組織是其不二之選。柔性組織能更好地適應外部環境的變化，K公司應吸收柔性組織的管理思想，以應對環境的不確定性。

巴納德組織系統理論提出，組織不論大小，其存在和發展都必須具備三個條件，即明確的目標、協作的意愿和良好的溝通。這三個條件中若有一條不滿足，組織就會面臨解體的風險。明確的目標是產生協作意愿的前提。協作的意愿是指組織成員對組織目標做出貢獻的意愿。作為組織，要在條件許可的情況下，激發組織成員為組織做出貢獻的意愿。良好的溝通則是聯系和統一了組織的共同目標和個人的協作意愿，這樣才具有意義和效果。根據對K公司的調研不難發現，K公司在明確目標與協作意愿方面具有一定的優勢，但在良好的溝通方面還需要進一步提升，而良好的溝通同樣是一個正式組織必須具備的條件，因此增強部門、員工之間的良好溝通對于提升K公司的整體組織能力至關重要。

4.2?設計思路

組織架構的設計調整工作量大且牽涉面廣，目前公司的業務發展迅速，組織架構調整迫在眉睫，且事業部急需輕量化的架構，打造適應業務發展的敏捷柔性組織形式。通過多次的公司調研和資料收集，了解K公司經營現狀、業務情況、公司戰略定位及未來發展方向，明晰事業部之間的運營問題，以及事業部與相關職能部門之間存在的溝通障礙。與公司不同職責的相關領導、負責人及一線員工進行交流溝通，聽取需求和建議，全面梳理現有事業部的運營流程，識別產生困境的主要原因，明確目前公司組織管理的真實困境。運用相關的理論知識，并結合過往經驗以及K公司三個事業部的實際情況，集思廣益，對K公司事業部的組織架構優化調整需具備的能力進行了深入分析。根據組織設計的標準和企業組織形態的演變，文章初步設計了一個適應K公司事業部未來發展的新組織形態，以提高組織的敏捷性，并進一步探究新組織架構的功能和優勢。

目前K公司事業部采取的是輕資產的運營模式，業務主要以非股權合作的形式開展，隨著業務規模的發展與壯大，不穩定性因素也會隨之增加，需要組織具備更高管控能力，確保項目高效穩定運行。另外，K公司未來聚焦打造生態型組織，事業部作為組織變革點，將鏈接橡膠、潤滑油產業，整合生態資源，強化共享能力，需要更加敏捷柔性的組織形式。結合K公司現有組織架構以及條件狀況，經綜合考慮后，優化調整設計了新的組織架構模型，如圖2所示。該模型能有效提升組織的敏捷柔性，提高決策效率，打通信息傳遞渠道，提高信息在跨部門之間、部門與公司本部之間的傳遞速度，打破部門墻；通過項目管理中心與本部相鏈接，能更好地應對市場變化對公司造成的挑戰；利用BP管理中心，使職能部門下沉業務一線，增強部門間協作，著力提升公司整體高管控與項目強整合能力。

4.3?優化調整后組織架構

圖2?優化調整后組織架構

該組織架構依據柔性組織、平臺型組織以及組織協作三大理論設計優化，新的組織架構中包含6個部門和3個中心。行政部、投資發展部、人力資源部、財務部、審計風控部保持不變，將原來的橡膠事業部、潤滑油事業部、創新事業部以及供應鏈部統一整合為項目管理中心，負責項目前端的整體運營管理、供應鏈管理工作以及創新業務的開發與拓展。該中心集中核算并設定業務目標。新成立決策管理中心，由原來事業部和職能部門負責人構成，負責總體決策。由人力資源部、財務部、運營部和審計風控部四個部門牽頭成立虛擬BP管理中心，將各部門管理人員定義為BP崗，各BP人員以項目組員的形式參與到具體項目中，根據各項目部的業務進展統籌分配。BP人員相互服務、相互制約激活整個項目，把市場的壓力傳遞給每個職能單元。BP人員直插業務一線，通過項目運作培養項目人員的管理意識，為項目管理中心的外延式發展打下基礎。

4.4?本組織架構特點

（1）決策管理中心。高度集權的業務管控模式是運營管控模式的一種類型，在原有組織架構下，公司管理層需要關注事業部的日常經營行為，對項目運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體管理的協調。這種模式的特點是需要將各種決策權大部分集中于公司管理層，管理層集中管控經營情況，并做出相應的決策；所有流程必須嚴格執行公司總部的決定，決策流程時間長，需要待經理層做出決策后才能傳導到事業部，再傳導到業務前端。針對決策權控制相對集中、決策時間長、組織僵化、思想保守以及部門孤島等問題，基于集權與放權的平衡考慮，新的組織架構在優化調整中采用戰略管控模式，體現“抓大放小”的特點。新構建的決策管理中心負責業務總體運營決策，間接管理項目管理中心，使項目部的業務活動服從于公司整體戰略，在K公司授權范圍內對項目管理中心項目部的事項進行統籌決策。決策管理中心成員由各部門負責人構成，并且該中心負責人由項目管理中心負責人兼任，負責向經理層匯報。決策管理中心的設立縮短了基層與決策者之間的距離，同時打破了原事業部之間、事業部與公司職能部門間的部門墻。這樣K公司管理層可以圍繞公司整體發展為重點，關注戰略規劃、公司治理和經營考核等重要工作，而將具體日常經營活動交由管理決策中心負責。K公司可將公司內重大財務決策權、人事權集中，賦予決策管理中心業務運營決策權，這種模式能恰當地把握集權與分權的度。具體而言，制度上，由公司統一制定，各部門遵照執行；管理上，公司對部分權限集中，部分權限下放；經營上，對下級部門充分授權，需要公司經理層決策的事項，由決策管理中心報公司審批。

（2）項目管理中心。項目的集中管理有利于與公司的戰略保持一致，提高管理效率。針對信息反饋滯后、失真等問題，在項目部層面上建立統一的項目管理中心。該中心負責項目部的整體管理，還負責決策管理中心的決策實施，能及時有效地解決信息傳導緩慢的問題。項目管理中心主要負責統籌原三個事業部和供應鏈部門所有項目的運營、執行和開發，參與項目部全過程的監督管理，并完成新項目的孵化培育，隨時掌握項目開展情況；建立并定期更新項目庫，打造公司品牌，并對其進行規范化管理，建立規范化管理制度。同時，項目管理中心還負責對各項目部進行統籌協調，實現各項目之間有效聯動。此外，該中心的成立一方面有助于對行業相關市場動向進行持續性的跟蹤關注，對市場行情波動進行分析；另一方面負責對公司旗下的品牌進行宣傳推廣，策劃市場方案，提高產品的競爭力，擴大產品競爭優勢。并且基于事業部獨特的運營模式，能保障事業部對合作工廠的管控力度，打造項目一體化深度融合體系，與客戶開展深度合作。該中心能運用K公司的集采平臺鏈接，統籌采購，充分發揮價格、供應商服務、貨物保障等方面的優勢，提高工作效率；能利用公司的信用背書，與客戶發展戰略、供應鏈運營等合作，在市場、渠道方面進行一體化管理。

（3）BP管理中心。隨著組織的發展，組織的授權、協調等問題隨之出現，急需BP（Business?Partner）來平衡。職能部門向業務部門派駐業務伙伴已經屢見不鮮，從傳統的人力BP和財務BP逐步擴展到其他職能部門，戰略、法務、運營等部門的BP也相繼出現。針對原橡膠和潤滑油事業部各業務部門之間人員派遣頻繁、定職定位模糊化的問題，新的組織架構中建立了虛擬BP管理中心，統一負責項目前端的整體人員管理。BP崗既是項目部門又是職能部門，是后臺與前端之間的信息傳遞者，是職能部門與業務部門的協作推進者，BP崗的存在可以有效提高部門間協作能力，提升組織的敏捷柔性能力。K公司BP管理中心由人力資源部、財務部、運營部和審計風控部BP人員共同組成，BP人員編制仍屬于職能本部，由職能部門支撐項目前端，借助K公司總部力量，為項目前端賦能。BP人員由BP管理中心統一協調分配，負責項目協作和管理支持。

5?結論

K公司重新優化調整的組織架構解決了集權與分權之間的矛盾，一定程度上賦予前端業務部門業務決策權；將多個事業部集中整合，便于統一管理，暢通信息的傳遞；基于輕量化、靈活多變的管理要求，以職能BP深度參與業務打造了小前端的項目經營模式，能有效增強跨部門聯動以及降低人力成本。總之，隨著業務發展，企業組織架構會發生新的變化，企業組織變革能力直接影響企業的整體綜合能力，要與時俱進地更新組織管理模式，跟上企業的擴大發展。人員的管理需要制度規范，事務的處理需要流程通暢，在企業的運營過程中，制度和流程貫穿始終，企業管理的高效率一定是依靠制度和流程產生的。要聚焦制度與流程建設，著力提高管人理事的本領，不斷提升企業組織管理的能力，激發組織的活力和市場競爭力，為企業的高質量發展創造新的價值。

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［作者簡介］李云（1993—），男，漢族，浙江安吉人，碩士研究生，中智科技集團有限公司，研究方向：組織行為與人力資源。