中小型出版社融合發展的“雙創”探索

摘 要 中小型出版社融合發展的可行路徑是基于專業細分利基領域的優勢，走以內容為引領的融合發展道路。為此，要推進管理創新，進行組織變革、流程再造，建立健全融合管理制度，形成新的全媒介知識生產方式，同時以管理創新激發產品創新，圍繞利基市場的用戶需求和應用場景，研發、運營各種媒介類型的知識服務產品。文章以華東理工大學出版社的實踐為例，具體介紹了其在融合發展“雙創”（即管理創新和產品創新）方面的探索。

關鍵詞 融合發展；中小型出版社；利基市場；管理創新；產品創新

隨著數字媒介技術的迭代變革以及知識服務方式的多樣化發展，媒介融合成為出版業未來的發展方向，融合發展則成為傳統出版持續發展的關鍵課題。

2022年4月，中共中央宣傳部印發《關于推動出版深度融合發展的實施意見》（簡稱《意見》）。《意見》提出：到“十四五”時期末，出版深度融合發展取得明顯成效，傳統出版與新興出版“融為一體、合而為一”的體制機制更加健全，以內容建設為根本、先進技術為支撐、創新管理為保障的新型出版傳播體系更加完善。推動主力軍進入主戰場，打造一批競爭力強、優勢突出的出版融合發展示范企業，有效鞏固數字時代出版發展主陣地[1]。《意見》對傳統出版的融合發展進程提出了明確目標，對融合發展進程中傳統出版發揮主力軍作用做出了明確要求。實現融合發展目標、發揮出版主力軍作用，不僅取決于出版融合發展示范單位發揮引領作用，還取決于傳統出版在整體上實現融合轉型。對于出版業而言，中小規模的出版社（以下簡稱“中小社”）始終是大多數，這個大多數能否順利實現融合轉型，決定了出版業作為一個整體的融合發展成效，也影響著數字時代出版主力軍作用的發揮。

1 傳統出版融合發展的第三路徑

中小社在融合轉型的過程中，需要揚長避短，基于自身優勢走出傳統出版融合發展的第三路徑。

1.1 正視中小社的劣勢

與規模較大的出版機構相比，中小社的融合轉型無疑面臨更多劣勢：規模普遍較小、實力普遍較弱，既沒有資本優勢、技術優勢，又缺乏從事融合發展的技術人才、運營人才。所以，對于多數中小社來說，其融合轉型，既無法通過投資并購獲得融合發展動力，也很難通過建設大的數字平臺夯實融合發展的基礎，這就意味著，中小社既不大可能走資本投資型融合發展之路，也很難走平臺建設型融合發展之路。在資本、技術、人力資源均不具備優勢的情況下，發掘立足數字時代的自身優勢，基于自身優勢探索融合發展，走出傳統出版融合發展的第三路徑，是中小社融合轉型不得不為之的方式。

1.2 發揮中小社基于“利基”領域的內容優勢

所謂利基（niche），是針對企業的優勢細分出來的市場，這個市場不大，產品推進這個市場，有盈利的基礎。菲利普·科特勒（Philip Kotler）認為，利基市場是“較小的、特定的客戶群，這些客戶尋求獨特的利益組合”，一個有吸引力的利基市場的客戶有一些獨特需要，他們愿意支付額外費用給那些最能滿足他們需要的公司，利基市場不大，但也有一定規模、盈利能力和增長潛力，它不會吸引很多競爭者，并且能夠通過專業化獲得經濟效益，隨著經營效率的提高，那些看起來不大的利基市場可能會變得更有利可圖[2]。

在出版發展進程中，中小社的成立首先是因為專業分工的需要。圍繞政治、科技、文藝、古籍、美術、音樂、語言等專業分工而成立的出版社，在長期的出版運營中，持續為那些尋求獨特利益組合的較小的、特定的客戶群提供專業服務，積累了豐富的內容資源，獲得了利基市場用戶對內容品牌的認同，形成了基于專業細分領域的利基領域的內容優勢。從競爭角度講，擁有一個或若干個具有相對優勢的利基市場，在任何時候對中小社都非常重要，沒有基于專業細分利基領域的內容優勢的中小社是無法在未來的數字時代生存的，中小社安身立命的根本在于此，其融合發展的基礎也正在于此。所以，聚焦垂直細分領域，基于專業內容，而非基于資本或技術，充分發揮在專業細分利基領域的內容優勢，推進以內容為引領的融合發展模式是一條值得探索的傳統出版融合發展第三路徑。

2 管理創新與產品創新的“雙創”模式

在這種基于專業細分利基領域、以內容為引領的融合發展模式中，內容成為融合發展的核心資源與要素，因而，這一模式要取得成效，一是要將內容作為融合發展的切入點，以內容換取技術服務甚至是資本投入，這就要充分發揮做內容的人的作用，由其引領全社的融合發展，二是要聚焦專業細分的利基領域，圍繞利基市場用戶的知識需求和應用場景，提供多媒介載體形式的產品。這就需要：其一，推進管理創新，在全社范圍內進行組織變革、制度變革、流程再造，打破舊的管理制度，激發做內容的人率先完成融合轉型并引領全社的融合發展，進而形成新的全員參與的全媒介知識生產方式；其二，進行產品創新，打破唯圖書的生產邊界，在紙質圖書之外，圍繞垂直細分領域的內容優勢和用戶的應用場景，研發、運營各種類型的知識服務產品，滿足垂直細分利基市場的用戶對各種媒介類型的知識產品的需求。所以，推進管理創新與產品創新的“雙創”模式，是中小社走融合發展第三路徑的關鍵。

2.1 管理創新

按照美國經濟學家約瑟夫·熊彼特[3]（Joseph Alois Schumpeter）的觀點，所謂“創新”，就是“建立一種新的生產函數”，也就是說，把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。而管理創新（Management Innovation）則是指企業基于生產要素和生產條件的“新組合”，形成創造性思想并將其轉換為有用的產品、服務或作業方法的過程。從管理視角看，管理創新的實質是用創新性的思想指導企業實施計劃、組織、領導、協調、控制等管理職能，以協調他人的活動，使別人同自己一起應對新的環境，用新的產品和服務滿足用戶需求、實現企業目標的活動過程。

中小社推動融合發展管理創新，其實質是將出版社視為一個整體，發揮創造性思維，在全社范圍內打通融合轉型的堵點、消除融合發展的痛點，形成有利于知識產品融合生產的組織結構、生產流程、制度體系，為內容引領融合發展提供管理體系支撐。管理創新的作用體現在以下３個方面：①通過調整戰略、重新組織，協調組織內部的資源配置，及時調整組織結構和業務流程，應對變化的環境，實現企業的目標；②通過變革管理制度，形成新的企業內控制度，支撐新的流程規范；③對企業員工應對變革的行為進行激勵，形成應對新變化的合力，最終形成符合新變革要求的產品與服務。所以，中小社推進以內容為引領的融合發展模式，首先需要查找自身管理模式不適應融合發展之處，進行管理創新實踐探索，形成適合融合發展的管理體制。

2.2 產品創新

管理創新不是融合發展的目的，其實質是以管理創新激發產品創新，激發做內容的人為垂直細分利基市場的用戶提供各種新媒介產品，并圍繞用戶的應用場景滿足各種需求。

長久以來，紙質圖書是出版業的主要產品，從媒介載體的視角來看，在紙張作為一種主要的知識載體、閱讀紙書是獲取知識服務的主要應用場景的時代，出版業的這種以紙質圖書作為主要甚至唯一產品交付形態的業態是穩定且持久的。然而，隨著媒介的快速迭代變革，紙質圖書的載體效能不斷弱化、應用場景不斷減少。知識的媒介載體的快速變化，令出版業面臨直接挑戰，顯然，挑戰的實質不在知識的變化，而在于媒介載體變革本身。知識恒久遠，媒介載體卻可能隨著技術的不斷演進而發生消亡迭代，紙質圖書可能會消失，但消失的是缺乏應用場景的媒介，而不是內容本身，也正因此，與時俱進地進行產品（主要是指產品的媒介載體類型）創新，是傳統出版應對挑戰的應有之意。

這個產品創新的過程，是基于媒介載體特點與用戶的應用場景，對內容的呈現形式、內容的組織方式重新構建的過程，也是內容產品生產的重新組織過程以及內容產品運營能力的重塑過程。在中小出版社推進以內容為引領的融合發展模式的過程中，這些能力的重構不可避免。從這個角度講，推動管理創新，建設新的適合融合發展的管理機制、運營機制，其實質便是出版機構內容生產方式、運營方式的重新建構。

管理創新和產品創新，是中小社基于專業細分利基領域的內容優勢，走以內容為引領的融合發展路徑的重要節點，而圍繞著管理創新和產品創新的“雙創”探索，則是中小社融合發展第三路徑成功與否的關鍵。

3 華東理工大學出版社的“雙創”探索

華東理工大學出版社（以下簡稱“華理社”）是教育部主管的重點大學出版社。近幾年來，華理社保持著員工100人左右、年出版新書300余種、年新書及重印3億～4億碼洋的總體規模，圍繞著化學化工、社會工作等學術出版領域以及小語種出版、非同步基礎教育出版等市場出版領域，形成了基于垂直細分利基領域的內容優勢和競爭優勢。

2015年，華理社開啟了融合發展探索，以嘗試建立“紙數同步”融合發展（紙書與數字產品同步策劃、同步制作、同步出版運營）為起點，經歷了“紙數同步”、研發獨立運營的數字產品、建設新媒體矩陣等不同階段。在這一過程中，華理社積極進行融合出版管理創新，在全社范圍內消除融合發展的堵點，先后在組織結構調整、業務流程優化、融合出版管理制度建設等方面做出了積極的實踐探索，形成有利于知識產品融合生產的組織結構、生產流程、制度體系，建立了全媒介融合出版鏈條，為內容引領融合發展提供了體系支撐；同時，華理社以管理創新激發產品創新，通過創設數字選題制度和優化考核激勵等舉措，釋放了數字出版生產力，圍繞著垂直細分利基市場的用戶需求和應用場景，在豐富數字產品數量、拓展數字產品類型方面取得了可喜的成果，出版社的融合轉型得以高質量推進。

3.1 從全媒介出版角度進行出版社的組織結構調整

2015年，從“紙數同步”的需要出發，華理社對組織結構進行了調整，撤銷了全功能型的數字出版部，將數字出版部承擔的數字產品策劃職能、制作職能和營銷職能分別整合進編輯部、制作部和營銷部，這樣就形成了全媒介出版鏈的雛形。在這一模式中，編輯不僅策劃紙書，還策劃各種數字產品；制作部不僅解決紙書的印制問題，還負責數字產品的制作工作；而營銷部不僅賣紙書，也賣電子書。在組織結構的調整中，全功能型的數字出版部則轉變為信息技術部，專司信息技術服務、平臺建設與維護等工作，為全社的融合發展提供技術保障和服務支持[4]。最為關鍵的是，在全媒介融合出版鏈條中，數字產品的策劃職能被賦予了圖書編輯，做內容的人成為整個融合出版鏈條的源頭，這就能確保做內容的人能逐步發揮出引領全社融合發展的關鍵作用。

從全媒介出版角度出發進行組織結構調整的根本目的，是充分發揮華理社在垂直細分利基領域的內容優勢，以內容為中心，將紙書作為內容載體之一，實現內容的多載體乃至全媒介出版，從而實現以內容引領融合發展，為利基市場的用戶提供更多知識產品和服務。全媒介融合出版鏈的形成，打破了出版社傳統的職能型組織結構中內容研發職能與數字出版職能相割裂的局面，打破了圖書編輯專司圖書出版、數字編輯專司數字出版的不同載體的出版工作相分裂的模式，從而徹底改變了“少部分人參與”融合出版的局面，實現了由做內容的人引領融合發展，全員關注、全員參與融合發展的新格局。

3.2 創設數字選題制度，開啟產品創新

管理創新的另外一個重要舉措是創設數字選題申報、論證、立項及運營的制度。跟圖書選題一樣，數字選題同樣執行三級論證流程，分別由策劃人、編輯部、社部進行三級論證。編輯需要提交《數字選題申報表》，除了填寫選題的基本信息之外，還要進行開發成本的估算以及市場前景的分析。在社部層面，則成立“融合出版運營委員會”。委員會由相關社領導以及融合出版鏈上的策劃、制作、運營部門負責人組成，委員會每月召開工作會議，負責對數字選題進行社部層面的論證。

與數字選題制度相配套的是數字產品制作和上線運營流程，對于已立項的數字選題，在書稿發稿之后，編輯就需要發起數字制作流程，經過三級審核確認之后，方可發至制作部，進入發排及制作流程，責任印制根據數字產品類型再分別外發至制作公司進行制作；制作完成之后，還要通過數字產品審核發布流程，由編輯對制作完畢的數字產品內容進行三審，經審核合格的產品，才可以由數字產品運營部門上線發布[5]。

通過上述流程，一方面，以固定的儀式化流程強化了全社員工的全媒介融合發展的觀念，牢固樹立了編輯是融合產品策劃人和融合出版發起人的地位，將以內容引領融合發展的設想落到實處；另一方面，正式賦予圖書編輯策劃數字產品的職能，促發圖書編輯基于垂直細分利基市場，思考同一內容的多媒介出版可能，同步策劃各種類型的數字產品，從而開啟“雙創”探索中的產品創新。

3.3 完善融合出版管理制度，為產品創新提供支撐

對于轉型中的傳統出版社，如何在以圖書為主的管理制度的基礎上建立一套與融合發展相適應的制度體系并用制度保障產品創新的推進，是一個重要的課題，也是穩固全媒介融合出版鏈條、推進以內容引領融合發展模式的關鍵所在。

從管理學視角看，管理就是制定一系列的規章制度并以激勵或懲罰的方式促成組織成員遵守。通過管理創新，形成新的管理制度，建立健全新的流程規范，最終形成符合變革要求的新產品與服務，這是管理創新的應有之義，也是確保企業變革落于實處、管理創新產生實效的必然舉措。

在制度建設上，華理社形成了如下思路：第一，將數字出版流程“嫁接”進圖書出版流程，努力實現“紙數同步”，這樣既符合以內容為中心、不同媒介載體融合出版的本意，也能減少具體實施過程中的學習成本，降低推進的阻力；第二，適時地將融合出版的品種指標和銷售指標分別納入編輯及運營人員的績效考核，將數字產品生產制作模塊納入制作部的業務測評考核，根據考核結果進行獎懲激勵，從而在根本上確保全體人員對融合出版的深度參與。

在流程規范方面，早在2016年華理社就發布了《數字出版管理流程規范》，對于數字選題申報及立項、融合出版選題論證委員會、數字出版重點選題、數字選題合同簽署與保管、紙數同步流程的發起、數字產品的制作與審稿及發稿、數字產品發布及運營、數字產品成本費用管理、數字產品版權方分成結算、數字產品創利提成等環節進行了詳細的流程規定和操作說明。完善的融合出版管理制度，規范了全媒介融合出版鏈上各環節的行為，為數字生產、產品創新提供了體系支撐。

有目標就要有考核，有考核就要有激勵。在考核激勵方面，發布了《數字產品結算、利潤分配與創利計算辦法》，在將數字出版的品種指標和銷售指標納入編輯人員績效考核的基礎之上，將數字出版創利納入編輯創利總和，并對產品創新和取得顯著成效的數字產品進行額外獎勵。

3.4 設置新崗位，輔助編輯進行產品創新

全媒介出版鏈的雛形建成之后，如何促成圖書編輯轉變成全媒介編輯、積極進行產品創新就成為一個重要的問題，觀念的轉變并非隨著組織結構的調整就能一蹴而就。在融合出版實踐中，創設融合運營編輯這一新崗位，為做內容的人提供融合出版業務支持，輔助編輯進行產品創新，這是促成圖書編輯克服困難，快速完成融合轉型的重要舉措。

融合運營編輯隸屬編輯中心（不歸屬某個編輯部），不是傳統的圖書編輯，其職責是負責協調全媒介出版鏈上各環節的工作，為做內容的人提供服務，與做內容的人一起推進融合發展。融合運營編輯介于內容和數字銷售平臺之間，充分發揮橋梁紐帶的作用，連接起了內容端和數字平臺端。在內容端，融合運營編輯參與所有圖書選題的論證，發現并提議可做數字開發的內容，為內容編輯策劃數字選題提供業務支持；其次，融合運營編輯擔任重點數字選題的產品經理，從選題策劃開始，即根據數字平臺及運營推廣要求，與內容編輯一起進行產品設計、產品開發；最后，融合運營編輯負責研究數字媒介和應用場景的新變化、數字運營的新趨勢，輔助內容編輯將內容與數字媒介、應用場景和數字運營的新變化相結合，輔助內容策劃編輯進行產品創新。

為了明確職能分工、發揮兩者的協同作用，在內容策劃編輯和融合運營編輯的考核上，實行的是任務雙承擔的平行考核與激勵模式。任務雙承擔是指，融合運營指標同時計入內容策劃編輯和融合運營編輯的考核任務，平行考核激勵模式是指兩者按照各自的體系進行考核激勵，即策劃編輯按照產品利潤進行提成、融合運營編輯按照數字銷售進行考核激勵。實踐證明，一個簡單和高效的考核激勵模式，能夠有效避免職能混淆、相互推諉、協同效用低下的問題，從而實現既各司其職又相互協同的效果。

3.5 以管理創新激發產品創新

管理創新一一解決了策劃源頭、流程支撐、考核激勵、輔助支持等問題，全媒介融合出版鏈條得以形成并逐步發揮出效力，數字出版的生產力得以快速釋放。2017—2023年，華理社總計發布1 772種數字產品，年均發布253種（見表1），對比年出版圖書300余種，可見華理社的“紙數同步”推進得非常徹底，相應地，數字產品的銷售也取得了逐年的增長（見圖1）。

管理創新激發了做內容的人為垂直細分利基市場的用戶提供各種新媒介產品，華理社的數字產品類型，由最初的單一類型（流式電子書）不斷得以豐富，有聲點讀電子書、聲音產品、數字課程、數字題庫等富媒體數字產品不斷被開發出來。隨著新媒介知識服務方式的普及，用戶對知識服務產品的應用場景也在發生變化，數字課程逐步成為華理社最重要的數字產品類型，2023年來自數字課程的營收占全社數字產品總營收的55%，相應地，在內容策劃端，數字課程的產品數量也不斷豐富，這是由做內容的人引領融合發展，圍繞利基市場用戶的需求和應用場景、提供契合的新媒介產品的發展結果。

4 結語

作為出版機構的大多數，中小社的融合轉型決定了出版業融合發展的整體成效，也影響著數字時代出版主力軍作用的發揮。在資本、技術、人力資源均不具備優勢的情況下，基于專業細分利基領域的優勢，走以內容為引領的融合發展道路，是中小社融合轉型的可行路徑。這就需要推進管理創新，建立健全融合管理制度，形成新的全媒介知識生產方式，激發做內容的人率先完成融合轉型并引領全社的融合發展，同時以管理創新激發產品創新，圍繞垂直細分利基領域的內容優勢和用戶的應用場景，開發、運營各種類型的知識服務產品。華理社在管理創新與產品創新方面的“雙創”實踐，為中小社的融合轉型做出了有價值的探索。

（責任編輯：翟艷榮）

參考文獻

[1] 中共中央宣傳部印發《關于推動出版深度融合發展的實施意見》的通知[EB/OL].（2022-04-24）[2024-02-11].https：//www.nppa.gov.cn/xxfb/tzgs/202204/t20220424_666332.html.

[2] 菲利普·科特勒，凱文·萊恩·凱勒，亞歷山大·切爾內夫.營銷管理[M].16版.陸雄文，蔣青云，偉韜，等，譯.北京：中信出版集團，2022.

[3] 約瑟夫·熊彼特.經濟發展理論[M].何畏，易家詳，等，譯.北京：商務印書館，2020.

[4] 丁毅.出版融合發展的管理創新實踐與探索：以華東理工大學出版社為例[J].出版與印刷，2022， 127（2）：57-62.

[5] 丁毅.“紙數同步”出版模式：華東理工大學出版社融合發展探索[J].編輯學刊，2022，205（5）：56-61.

Exploring the “Dual Innovation” of Small and Medium-sized Publishing Houses in Integrated Development—A Case Study of the Practice of East China University of Science and Technology Press

Yi Ding

East China University of Science and Technology Press，Shanghai 200237，China

Abstract The feasible path of integrated development for small and medium-sized publishing houses lies in leveraging advantages in specialized niche fields and pursuing an integrated development path led by content. To achieve this， it is necessary to promote management innovation， undergo organizational changes， engage in process reengineering， establish sound integrated management systems， and foster a new mode of all-media knowledge production. It is also necessary to promote product innovation by management innovation， as well as develop and operate knowledge service products of various media types on the basis of user demands and application scenarios in niche markets. Taking the practice of East China University of Science and Technology Press as an example， this paper specifically outlines its exploration of the "dual innovation" in integrated development， namely management innovation and product innovation.

Keywords Integrated development；Small and medium-sized publishing houses；Niche market；Management innovation；Product innovation