企業銷售人員預算管理的現狀及優化建議

摘?要：近年來，很多企業面臨“緊平衡”“過緊日子”的現狀，這使得企業開始逐漸重視成本控制與預算管理。文章結合現階段企業銷售人員預算管理中存在的主要問題，研究在新形勢下優化銷售人員預算管理的具體舉措，充分發揮預算管理優化資源配置，提高資金使用效益。

關鍵詞：銷售人員；預算管理；成本控制

中圖分類號：F275????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）16-0095-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.16.024

1?引言

預算管理在現代企業的經營與發展中起著舉足輕重的作用，是企業進行財務管理與經營計劃的重要工具。在預算管理的實施過程中，由于預算編制、執行、評估等環節存在諸多問題，從而影響其實際成效。因此，企業必須建立和完善全面預算管理制度，增強全面預算管理功能，從而保障其成效凸顯。對企業而言，其發展目標應是“經濟服務”。在提供服務的同時，也要加強對客戶的風險管理。在現代經濟條件下，為了達到企業的戰略目標，必須持續進行全面預算管理，而銷售人員作為直面市場一線的人，更應該對其預算進行合理制定與執行。但是，目前企業對銷售人員全面預算管理的成效還不夠明顯，出現了諸多問題，如預算的實施與編制不合理等。為此，必須從現實情況出發，根據企業發展情況進行有效規劃，完善相關銷售預算管理體系，并制定相應的管理措施，以提高銷售業績，節約企業成本。

2?銷售人員預算管理概述

2.1?銷售人員預算管理含義

銷售預算指的是以銷售為起點的所需要相關預算數值的計算和輸入，銷售部門的預算包括預測的銷售額、銷售人員費用、銷售管理費用以及其他費用。這種以銷售為起點的預算管理模式先根據市場預測情況，再通過收入、成本、利潤三者的關系為后續預算過程提供所需要的數值［1］。以銷售為起點的模式以銷定產、安排有序、邏輯性強，在銷售預算的基礎上編制生產預算，以生產預算為基礎編制采購預算，有效地配置企業資源、避免資金積壓，適合以企業價值最大化作為長期戰略目標的企業、處于成長期的企業或者有穩定市場的企業編制預算。但這種模式的缺點是可能會出現產品過度開發、過度營銷、忽視成本、對銷售預算依賴性過強等問題。如果銷售預算管理模式最終提供的銷售預算數值不夠準確，將導致生產預算、采購預算出現誤差。因此這種模式下，對企業的銷售過程認知要求非常高，如果企業產品銷量不穩定、市場不成熟、對市場把握的準確度較低的情況下，不適合采用這種模式。

發揮不了作用的銷售預算只能稱為資金計劃，而銷售預算管理的本質是通過一系列管理活動保證銷售預算數值的準確性，為其他預算編制提供合理有效的保證。所涉及的管理活動包括戰略管理、績效管理、薪酬獎罰、管理理念宣傳、業務過程管理、財務管理、會計核算等一系列宏觀和微觀的管理活動，將預算數據的編制與執行、控制、分析、評價、決算相結合。銷售預算管理模式進行年度循環的過程包括銷售預算編制、銷售預算下達、銷售預算執行、銷售預算控制、銷售預算考核。進行銷售預算管理的企業以預計的銷售數量為起點，進行收入以及成本費用的預算，并合理配置資源、嚴格控制資金的占用，以達到規劃、溝通與協調、監控、績效評估的作用，最終幫助企業實現占領市場份額、提升綜合競爭力、實現可持續發展等戰略目標。

2.2?銷售人員進行預算管理的重要性

銷售預算管理是保證企業經營活動的一個重要條件，也關系到企業的綜合實力。企業的預算管理注重進行內部管理，以達到對成本投資、資金運作的準確監控，從而促進企業戰略目標的實現［2］。在對銷售人員進行預算編制時，要從企業的自身出發，使預算與戰略發展目標相結合，引導企業業務發展方向，并對業務中出現的問題及時地進行分析，并提出相應的對策，使之能夠適時地進行預算管理，使企業經營達到最佳狀態。同時，要全面考慮企業的財務與非財務的因素，既要考慮企業的經營業績，又要考慮產品市場占有率、客戶滿意度、企業文化等。整體上對財務和非財務指標進行綜合研究，促進企業的整體發展，從而實現企業發展的戰略目標。

3?銷售人員預算管理現狀及問題

3.1?預算編制過程缺乏監督

銷售部門通常在預算編制時缺乏有力的監督。企業一般將執行層預算編制權力下放到銷售部門，由銷售部門根據真實的市場情況和預期重點銷售項目進行預算編制，但銷售部門一般都是出于自身的業績指標完成率考慮，可能會在制定預算時出現人為操縱使指標更容易達成的情況，而未結合企業綜合盈利目標，這便可能催生逆向選擇和道德風險，導致企業財務部門和銷售部門之間信息的不對等，甚至是短期目標的不一致，從而導致企業成本控制與銷售預算之間出現矛盾［3］。

銷售部門在進行年度銷售預算目標編制時，其過程主要依靠預算管理人員的預算管控意識以及工作責任心，存在一定程度上的可操作空間。大多數企業并沒有向上傳遞信息的渠道，也沒有是否應該選擇這項產品、需要為該產品或該項目分配多少預算金額比例的相應標準與細則。而且，銷售部門的組織架構中也并未明確設置執行預算監督的機構和相應崗位人員。當銷售人員的銷售預算目標完成率出現問題時，也缺乏相應的橫向風險管理機構研討銷售人員的項目解決方案，導致銷售人員出現業績問題后無法及時解決，造成年度預算完成率較低的現象，從而導致企業的綜合業績不能達到預期目標。

3.2?銷售預算管理與實際戰略目標不符

市場競爭是瞬息萬變的，銷售人員作為直面市場的第一面，其銷售的重點客戶都與企業的發展戰略是緊密聯系的。但在實際上，大多數企業的預算目標一旦制定，長期不進行變更，管理方式也未隨企業的戰略調整而調整。如果預算管理體系不是依據企業的發展戰略而制定的，即使構建了預算管理系統，這個系統也無法將整個銷售組織的活動統一到企業的戰略目標中來。這樣，企業就無法通過預算管理促成企業戰略目標的達成。即使銷售業績看似不錯，但由于銷售預算管理與企業戰略脫節，可能會導致企業的總體利潤沒有明顯增加。換句話說，企業的利潤可能被內部沖突和無效的支出所消耗。因此，企業必須制定科學的戰略目標，以引導其發展。但是，通過對現有企業策略的分析，可以看出目前企業的經營策略還存在著一些缺陷。企業的財務無法確保銷售預算管理的有效執行，而企業的戰略目標又未在實際銷售環節中得到反映。可見，企業對銷售預算管理的理解存在著一些不足，思想上的問題比較突出，對銷售預算管理工作的重視不夠，導致了工作的失敗。部分企業有很多分支機構，在業務開展過程中，分支機構通常僅服從上級的指令，將精力集中在與成本有關的問題上，而忽視了企業的戰略目標和實際操作。所以，預算不能有效地引導企業的經營，在預算制定過程中沒有任何指引，也沒有考慮到能否根據上級的指令來達到戰略目標。另外，部分企業在制定支出預算時，通常采取“基數+增長”的傳統方式，預算編制程序不夠完善、不夠翔實、不夠科學，也沒有規劃將來的發展方向，將注意力都集中在眼前的經營利益上，這對企業的長遠發展是極其不利的。

3.3?全面預算執行控制不當

雖然大部分的企業都會制定相應的財務管理體系進行全面的預算管理，但仍然存在“重理論而輕行動”的問題，在預算管理和控制方面有很大的不足。在實際的預算實施中，出現了大量的預算超支、經費不足的情況。但歸根結底，與財務部門有著千絲萬縷的聯系，由于財務部門僅注重編制預算目標，對銷售預算目標的了解程度較低，僅關注業績與經濟效益，而忽視了銷售人員實施過程中產生的各類費用支出，從而難以制訂出靈活的預算執行方案。企業在實際運作中，往往把財務部門作為預算管理執行的主要部門，但財務部門與業務部門又缺乏有效溝通機制，不能準確地了解銷售預算的執行效果。在預算管理方面，財務部門也面臨著一定的跨部門溝通壓力，導致了預算管理執行期間即使出現問題，也無法進行有效處理，最終預算管理流于形式化。

3.4?銷售預算編制方法不當

在全面預算管理的基礎上，銷售部門的預算編制工作必須由各個部門共同承擔。財務部門在部門預算方面可以實行專門的協助，通過對企業的分析、整合和修改，可以得出全季或全年的財務預算，從而使企業的財務報表更具科學性和實用性。但是，部分企業在銷售預算方案編制方面存在著較為簡陋、方法單一等問題。這些方案中的大部分都集中在增量預算上，而這些預算的增長對歷史數據的依賴性很強，預算中僅關注快速和簡單的運作，這樣做明顯是很保守的，導致在預算編制中存在著大量的浪費現象，造成了預算編制的不科學，從而影響了企業的運營。因此，企業要積極尋求新的解決辦法，并適時地發掘其潛在的商業潛能，從而引導企業的整體發展。

3.5?預算績效評價體系不健全

企業的銷售預算績效評價體系是企業全面預算管理中的一個關鍵環節。所以，要從現實出發，找準自身特點，強化預算績效評估，保證各項制度與評價體系的健全，并建立科學的評價指標，保證其公正、高效，并對其進行規范，以激勵銷售人員的銷售積極性。但是，從現實情況來看，大部分的企業并沒有建立健全的銷售預算績效評價體系，致使銷售人員沒有目的性和缺乏工作熱情。在實際工作中，存在著三個問題：一是沒有健全的績效評估機制，沒有相應的制度保證。二是現行的評價體系不夠健全、不夠完善，指標局限性較大，沒有將預算目標納入經營體系，評價結果普遍與預算績效評價標準背道而馳。三是評估體系不健全。在工作評價期間，沒有結合預算執行情況對銷售人員進行直接的處罰或獎賞。另外，由于對預算超支情況僅進行了較小的處罰，導致銷售人員并未過多在意處罰結果，從而導致類似的錯誤重演。

4?企業銷售人員預算管理的優化建議

4.1?提高預算數據處理的準確性

銷售部門的預算編制人員在前期進行預算準備、收集數據時要著重提升數據的準確性、可靠性。首先，應保證所提供的用于預算目標制定與分解的短期滾動數據來源真實，可以借助信息化辦公軟件，如預算管理信息系統，在系統里設置責任審批權限，進行更為嚴格的數據篩查與選擇，層層對上報的預算進行核實審批；其次，銷售部門內部應為短期滾動預算設定必要的標準與細則，以保證數據的合理性［4］。銷售部門可以對所有產品從銷售增長率和市場占有率兩個方面進行分析，按照產品的不同特征和不同市場前景劃定不同的銷售戰略，保持合理的產品結構，保持資源分配結構的良性循環，使企業能夠不斷有新的產品投入市場，輔助制定比較可靠的銷售預算目標。銷售部門也可以建立以重要驅動因素標記的銷售預算數據庫。設置重要驅動因素時可以包括不能控制的天氣因素、競爭對手因素、流行趨勢因素等，通過數據庫進行情景分析，模擬市場銷售的不同情景并對未來進行預測，再結合理性偏差值后進行銷售預算目標的設定。只有在保證預算數據質量的基礎上，才能在“上下結合”的過程中，提高信息處理能力，把握更多的主動權。

4.2?完善信息溝通機制

銷售部門在每年制定完預算方案后，必須再定期進行預算分析會，及時了解部門銷售人員預算執行進度，對預算執行情況進行全面分析，對預算執行中發生的問題，查找原因并提出改進措施和建議，進一步分析預算目標制定的合理性［5］。銷售部門可以提議企業經營管理層完善預算分析制度以及相應的信息溝通機制，諸如聯合企業財務部門、研發部門成立預算管理委員會，由委員會牽頭組織召開銷售預算研討會，在會議討論過程中啟用頭腦風暴法，改變根據職級依次發言的固有傳統；在會議過后可以通過不記名對不同參會人員的意見進行收集和統計，而并非一味順從預算管理委員會所提出的意見。針對具體執行預算的相關銷售人員，銷售部門應充分利用自身精簡的特點建立溝通反饋小組，保證銷售部門及時上傳執行中出現的與預期不符的問題，充分提高銷售人員向上反饋信息的意識和能力，通過溝通反饋小組建立上傳下達的信息共享制度，最大程度地減輕銷售部門內部信息不對稱程度，進一步保證向上傳達數據的科學性與合理性。預算分解的過程中存在的問題實際上是銷售部門與企業經營管理層之間產生的問題，銷售部門應充分利用自身市場經驗推動企業經營管理層不斷調整預算管理制度，形成雙方都認可的規范。各級人員不斷提升溝通反饋的數量和質量，減少利益沖突、降低協調成本、形成良性循環。

4.3?加強銷售預算監督管理

銷售部門可以通過在部門內部增設銷售預算監督崗位，及時統計各銷售人員預算執行進度與時下銷售進展，對于預算與預期不符的，及時提出預警并報部門領導先進行內部協調處理，以此來權衡企業經營管理層與銷售部門的關系。同時，為了防范出現較大風險以及銷售部門內部互相掩護的事情，可以設置預算監督崗位，在財務部門中選拔具有專業知識的人員對銷售部門的預算進行專員監督管理，即財務部門對銷售部門提供監督和幫助，對經營管理層進行溝通與反饋，以此互相監督，增強整體責任意識，從而提高銷售預算流程的效率。預算監督人員可以定期評價各銷售人員預算的工作完成情況，如從提報月度短期滾動預算的及時程度、提報月度實際情況的及時程度、提報預算的金額合理程度、制定銷售預算的準確程度、臺賬登記的完整程度、臺賬登記的準確程度、產品預算準確率等方面進行評價。同時，也可以定期抽調經營管理層決策人員參與到整個銷售預算管理中去，以此增強企業對整個銷售預算執行過程的控制程度。

4.4?充分利用預算管理工具

隨著信息化技術水平的不斷提高，越來越多的智能管理系統被運用到企業管理之中。企業的經營管理層可以更加充分地利用歷史預算執行數據和管理信息系統來深入分析銷售收入的預測數據，及時更新銷售預算審批制度，并針對預算編制管理制定各級人員系統審批權限。銷售部也可以利用自身的獨立管理權力設置部門內部執行的費用預算調整細則，以提升銷售費用審批的靈活度，在企業銷售預算審批制度下增加銷售人員的執行空間、刪繁就簡，合理壓縮費用規模、實施精準控制、提升經濟效益。增設銷售監督崗位，在預算執行過程中保證預算監督員能夠充分理解、充分應用已有的預算管理工具，確保在判定各級預算管理人員對預算任務的分解和流程的執行情況時符合已有的規章制度，合理評價銷售預算管理專員所做出的貢獻。提高預算管理方面的信息化程度，預算管理人員可以收集、匯總、編制預算以及分析預算執行數據，促進企業的業務數據與銷售預算目標相銜接，也使經營管理層和財務部門都可以及時了解預算目標執行進度，以便在預算執行過程中進行適當的預算調整，提高企業在信息化背景下的辦公效率。

4.5?全面建立銷售預算責任體系

銷售預算管理人員在編制預算時，由于要考慮市場、企業經營狀態、產品性能、個人績效指標等因素，無法有效對執行人員進行預算設置，并會產生一定的心理壓力。銷售部門可以全面建立預算責任體系，利用已形成的銷售預算管理體系建立更全面的橫縱向方位全覆蓋的銷售預算責任體系，將預算編制與執行任務分解到部門和個人，以便對預算管理人員、參與預算執行的銷售人員形成系統的考核評價與管理模式閉環。將涉及的銷售預算管理部門和人員全部納入該體系，用規范化、標準化的銷售預算責任體系取代部分煩瑣的銷售預算審批調整流程，促進“全員”參與，樹立責任意識，以此減輕預算管理負責人進行銷售預算管理的心理壓力，提升預算管理過程中對人才的評價與重視程度。除此之外，預算管理人員不僅要考慮企業的戰略目標和利益最大化，也要考慮預算目標的設置是否合理、該目標是否能有效提高銷售人員積極性、對銷售人員是否起到正面激勵作用等。因此，在制定目標時，要對考核評價指標做出合理規劃，使銷售預算目標和考核評價指標有效結合，每到考核評價節點時，對在預算工作中合格達標的銷售人員給予正向獎勵，對在預算工作中執行不到位的銷售人員進行溝通談話，以此調動銷售人員的積極性。

5?結論

綜上所述，隨著信息化技術的飛速發展，提高預算管理效率、優化預算管理辦公方式已逐漸成為企業預算管理發展的重要方向。企業對于成本的壓縮和效率的提高需求不斷增強，而銷售人員作為沖在市場競爭的第一線人員，其預算管理與企業的經營效益也緊密聯系在一起。因此，對銷售人員的有效預算管理也越來越受到企業重視。文章通過對銷售預算現狀、存在問題等方面的綜合分析，提出了一些銷售預算管理的建議，以此提升銷售團隊的預算管理水平，降低企業經營成本，促進企業經營目標的實現。

參考文獻：

［1］李曉涵.YS集團事業部銷售預算管理案例研究［D］.北京：中國財政科學研究院，2022.

［2］江麗敏.企業全面預算管理案例研究——以Y公司為例［J］.現代營銷（經營版），2022（2）：153-155.

［3］錢美芳.基于大數據應用的戰略預算管理案例研究［J］.會計師，2020（7）：18-21.

［4］陳勇.全面預算管理在實務中的應用［J］.財務管理研究，2022（4）：109-112.

［5］楊劍萍.中小民營企業經營活動資金管理的優化對策探究［J］.行政事業資產與財務，2021（20）：35-36.

［作者簡介］房艷秋（1977—），女，漢族，山東菏澤人，中國科技大學碩士研究生，高級人力資源管理師，博微太赫茲信息科技有限公司營銷中心主任，研究方向：企業管理、人力資源管理、知識管理。