基于SWOT分析的某三甲公立醫院人才隊伍建設策略

摘 要：隨著我國醫改進入深水區，公立醫院的人才競爭優勢已成為影響其可持續發展的關鍵因素。文章運用SWOT工具全面深入地分析了山西省某三甲公立醫院的人才隊伍建設現狀，并提出了加強公立醫院人才隊伍建設的對策和建議。

關鍵詞：SWOT分析 三甲公立醫院 人才隊伍建設 人力資源管理

中圖分類號：F240? 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2024）06-252-02

一、新形勢下加強公立醫院人才隊伍建設的重要意義

功以才成，業以才廣。黨的二十大明確提出，人才是第一資源，要深入實施人才強國戰略，深化人才發展體制機制改革，不拘一格地愛才、育才、引才、用才。2021年，國務院《關于推動公立醫院高質量發展的意見》明確提出，公立醫院發展方式從規模擴張轉向提質增效、運行模式從粗放管理轉向精細化管理、資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素。三甲公立醫院是我國醫療衛生事業的主力軍和領頭羊，隨著新醫改的深入推進，高水平人才隊伍建設已經成為其高質量發展的核心競爭力，高層次人才成為其重要戰略資產甚至是獲取競爭優勢的首要資源。

山西省地處我國中部，經濟社會發展水平相對落后于東部沿海地區，公立醫院人才建設面臨諸多問題，制約了公立醫院內涵式發展和可持續發展。本研究以山西省某三甲公立H醫院為例，通過分析其人才隊伍現狀、人才建設所具備的優勢和劣勢、面臨的外部機遇與挑戰，因地制宜地提出了H醫院建設區域醫學人才高地，打造人才競爭優勢的對策建議。

二、H醫院人才隊伍現狀概述

H醫院是一家三甲公立醫院、醫學院校附屬醫院，也是山西省首批通過評審的綜合性三級甲等醫院，集醫療、教學、科研、預防、保健、康復等多種功能為一體，是當地綜合服務能力最強的大型三甲醫院。該院先后托管4個縣區醫院，與48家醫院結成醫聯體單位。醫院開放床位1700張，現有職工2818名，其中衛生專業技術人員2290名。在衛生專業技術人員中，高級職稱人員336人（占比14.7%），中級職稱1018人（占比44.5%），初級936人（占比40.9%）。職工學歷結構為：博士37人（占比1.3%）、碩士研究生821人（占比29.1%），本科1559人（占比55.3%），大專及以下401人（占比14.2%）。博士和碩士生導師126名。

三、H醫院人才隊伍建設的SWOT分析

（一）優勢所在

1.醫院文化底蘊深。H醫院是一所具有悠久歷史和光榮革命傳統的紅色醫院，是晉東南地區綜合醫療實力最強的三甲醫院，曾培養了大量國內名牌醫院的學科帶頭人和山西省醫學領軍人才。

2.人才成長空間廣。H醫院落實優質醫療資源下沉，向各托管醫院長期派駐管理專家和醫學人才，為培養人才提供了廣闊的平臺。同時，H醫院在本地區所承擔的急難危重病人救治數量也最多，非常有利于培養高精尖醫學專科人才。

3.人才引培政策優。近年來，醫院高度重視人才建設，先后出臺一系列具有吸引力的人才政策，對外大力吸引人才，對內鼓勵醫護人員提升學歷。

4.編內編外同工同酬。H醫院在山西省內率先實行醫務人員同工同酬，非編制職工在薪酬、社會保險、晉職晉級、評先評優等方面與編制職工享受同等待遇，充分激發了編外職工的工作積極性，有效穩定了醫院人才隊伍。

（二）不足之處

1.人力資源規劃不夠清晰。主要表現為人力資源規劃服務于醫院整體發展戰略的動能不足，部分臨床科室甚至優勢學科出現人才梯隊斷層，面臨學科帶頭人后繼無人、后備骨干青黃不接的情況。

2.人才結構不夠合理。H醫院的學科領軍人才、博士等高層次人才數量少，碩士以上人才占比不高;急診、兒科等緊缺崗位長期短缺醫生。

3.高層次人才引進難。H醫院近5年僅引進10余名博士，其中西醫專業占50%。

4.人才培育體系不完善。表現為所開展的培訓內容與個人職業生涯發展規劃結合不緊密;培訓體系缺少院級統籌規劃，培訓內容分散且銜接性不強;進修政策激勵性不強，有的醫生不愿意外出進修。

5.績效分配體系落后。現行醫護人員績效主要是與工作量掛鉤，未能將醫療技術、質量價值等醫療特點完全體現出來。

6.人才服務意識不強。相關職能部門主動服務人才的意識不夠，缺乏從人才角度通盤考慮問題的理念，尚未形成強大的工作合力。

7.人力資源管理專業化水平有待提高。現有人力資源管理隊伍缺少具有醫學背景的人才，難以將醫務人員職業生涯規劃與醫院人力資源規劃及醫院發展戰略緊密結合。HR信息化建設滯后，現有的HR電子系統功能單一，信息收集、更新依靠手工錄入，部門之間各模塊之間存在信息孤島，影響了人力資源管理效率。

（三）外部機遇

1.引才外部環境優良。近年來，山西省高度重視人才工作，省、各地市先后出臺了一系列吸引人才的政策，在購房補貼、生活補助、科研項目經費、學費補貼等方面提供了吸引力強的優惠政策，為H醫院引進人才提供了良好的政策支持和外部環境。

2.京長對口合作機遇。2023年北京市與H醫院所在地市開展對口合作。《北京市與長治市對口合作實施方案（2022—2026年）》指出，要支持兩地醫院、科室間開展結對合作和醫學科研合作，鼓勵進行數字醫療合作，聯合打造“精準診療”和“智慧醫療”試點工程;鼓勵雙方選派優秀干部開展掛職交流和培訓。這為H醫院借鑒學習國內一流醫院的臨床科研、醫院管理、服務理念等方面提供了難得的機遇。

3.借力高校優質資源。H醫院是醫學院校附屬醫院，依托于醫學高校的實驗室、科研與教學平臺，H醫院培養了大量優秀的醫、教、研人才。

（四）外部挑戰

1.地理位置制約。與經濟發達地區相比，山西省的經濟、文化、教育等相對落后;引才待遇遠不如東南沿海城市。

2.大醫院的虹吸效應。發達城市和省會大醫院對人才和患者的虹吸效應，進一步加劇了H醫院的引進高層次人才的難度。

3.體制機制束縛。H醫院歸省教育廳主管，是省屬差額事業單位，醫院人力、設備等絕大多數支出依靠醫院自身運營收入結余，經濟壓力大。

4.編制職數不足。醫院現有編制數約占當前醫院實際總人數的1/2，這是山西省10多年前核定的編制，遠不能滿足現階段醫院的發展需求。

5.外部競爭激烈。按照國家《醫療機構設置規劃指導原則（2021—2025年）》要求，在地市級區域，每100～200萬人口設置1～2個地市辦三級綜合醫院。而H醫院所處城市人口300多萬，共有7家三甲醫院，人才和患者的競爭十分激烈。

四、加強醫院人才隊伍建設的策略分析及對策建議

筆者認為，在新醫改背景下，醫院人才建設的實質就是做好人力資源戰略規劃，以人才梯隊建設為抓手，以有效激勵為手段，引進、培養、使用、留住優秀人才，充分激發人才潛能，將人才職業發展與醫院、科室發展戰略緊密結合，形成醫院人才競爭優勢，有力推動醫院總體戰略目標的實現。

（一）做好人才規劃，實施戰略性人力資源管理

科學合理的人力資源規劃不僅有助于醫院更好地適應不斷變化的外部環境，還有助于打造精簡高效的人力資源管理隊伍，節省人力成本的支出。因此，醫院要做好頂層設計，將人力資源管理上升到戰略高度。客觀評估當前人才隊伍建設具備的優、劣勢以及面臨的外部機遇與挑戰，依據組織在醫院戰略進程中不同階段對人力資源的需求，做好人力資源規劃并及時做出調整，為順利實現醫院的發展戰略做好人才保障。

（二）聚焦“引培”策略，破解高層次人才短缺難題

雖然近年來H醫院十分重視人才，出臺了一系列人才引培政策，但放眼全國，H醫院人才政策的競爭性并不強。面對吸引高層次人才困難、內部培養人才花費時間長的困境，采取“富有競爭性的人才策略”則顯得至關重要。筆者認為，在短期內，H醫院集中資源柔性引進人才是關鍵;立足長遠，加快本院高層次人才培養是根本。鑒于高層次人才不愿放棄發達城市或一流醫院的編制來H醫院工作的現狀，H醫院需要出臺更有競爭性的柔性引進政策以及更具激勵性的考評制度，快速吸引優秀人才為我所用，在較短時期內形成人才集聚優勢。這不僅有助于大力培植優勢學科，打造出醫院鮮明的競爭優勢，同時也為該院培養內部人才贏得了寶貴時間。同時，還應加大人才政策宣傳力度，充分利用戶外宣傳屏、出租車走字屏、微博、抖音等媒體平臺進行大力宣傳。

（三）深耕人才培育，打造高質量的人才梯隊

要實現在日益激烈的醫療競爭中立于不敗之地，打造高質量的人才梯隊是關鍵。基于地緣、家庭等因素，通過培育自身員工來壯大高層次人才隊伍更加切實有效，穩定性也更高。一是要完善人才培養政策，根據學科發展需求，出臺具有強激勵性的人才培養政策，鼓勵人才通過外出進修、學歷升級、出國訪學、參加繼續教育提高業務能力和創新能力。二是健全人才培養體系。要將優秀人才的職業生涯發展與醫院學科發展緊密結合，根據學科發展方向、人才成長規律及人才特點和專長制定個性化的培養體系，開展系統、高效、針對性強的培訓教育項目，并對培訓結果開展考評。搭建院級人才培養平臺，人事、財務、醫務、護理、科研等部門要配合形成人才培養合力，共同搭建暢通的人才成長通道。

（四）提質人才服務，全力以赴用好、留住人才

要營造尊重人才、愛惜人才、團結人才的良好氛圍，實現人盡其才、才盡其用。一是充分利用醫療集團、托管醫院等平臺，通過崗位輪換、掛職鍛煉、工作交流等多種方式，為優秀人才創造鍛煉和施展才能的機會。二是借助高校資源，搭建優質的科研平臺。充分整合醫學院和醫院的實驗室、圖書室、科研人員等資源，為高層次人才創造高質量的科研環境。三是完善人才服務配套政策，給予優厚的購房補貼，改善人才住房條件;對接優質地方教育資源，解決好高層次人才子女就學問題;開展子女課后托管服務，解決人才的后顧之憂。四是用醫院文化凝聚人心，講述好、宣傳好醫院好故事、好聲音，將醫院特色文化匯聚為凝聚人心的向心力。

（五）改革績效考核，激發人才干事創業的活力

隨著DRG醫保付費方式在全國推廣，公立醫院績效考核也應及時將DRG納入其中。與收支結余分配相比，DRG績效評價體系不僅能考慮到工作量、服務質量，還能體現醫護人員的風險性和技術含量，在很大程度上保障了績效考核的公平性。績效改革要做好宣傳教育工作，讓各個部門了解DRG的概念、優點以及工作的內容等，全員參與，對績效考核的目標以及內容進行不斷優化。還要通過PDCA管理方法不斷修改和優化，形成管理閉環。同時，要做好部門協作，醫保、財務、績效管理、信息管理部門要通力協作，保障醫保監控、成本核算、薪資核算等模塊有效銜接。

（六）精細化管理，提升人力資源管理內涵

一是打造專業化復合型人力資源管理隊伍。醫院人力資源管理涉及管理學、臨床醫學、護理、計算機等多個領域，具有專業化程度高、服務性強、涉及學科廣等特點，人力資源管理團隊需要既具備醫學背景知識又懂管理的復合型人才，才能將人力資源管理同國家醫改政策、醫院發展戰略以及學科發展緊密結合，推動醫院可持續發展。二是加快推進人力資源管理信息化建設。建議將人員崗位、考勤、薪資、績效、保險、職稱、培訓、財務、醫保模塊與醫院信息系統進行整合，實現一定范圍內的信息有效共享，減少各部門間信息不對稱、溝通不及時導致的差錯，有效提升醫院人力資源管理精度與效率。

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[作者簡介：李玉鳳，女，經濟師，碩士研究生，管理學碩士。]

（責編：趙毅）