企業目標管理與對標管理融合路徑探索

摘要：在當今商業環境中，企業面臨著來自各方面的壓力和挑戰，如何提升競爭力、保持持續增長已成為企業面臨的重要問題。為了在這樣的環境中成長，企業需要明確定位自身的管理目標，同時密切關注市場動態，確保自身能夠適應變化并保持競爭力。目標管理與對標管理分別強調了企業戰略制定與執行的重要方面，兩者各有優勢但也存在一定局限性。因此，將兩者進行融合，發揮各自優勢，對于提高企業管理水平、實現持續改進具有重要意義。文章旨在探索企業目標管理與對標管理的融合路徑，以期為企業實現更高效、更具針對性的管理提供參考。

關鍵詞：企業目標管理；對標管理；融合路徑

隨著我國經濟持續快速增長和國內外市場競爭日益激烈，企業所面臨的生存環境越來越復雜多變。管理是企業每天都需要開展的工作。在管理中，主要是進行信息獲取、決策和控制，從而協調企業的資源，使企業在此基礎上獲得更好的發展。對于市場經濟中的企業來說，需要用更有效的方式來提高自身的發展水平，形成更強的建設效應，為企業的實際發展提供動力。

一、企業目標管理與對標管理概述

在企業管理中，目標管理和對標管理是兩種不同的管理方法，它們是一對孿生兄弟，在企業管理中相輔相成。所謂目標管理，是指以戰略為導向，通過分解、細化、量化和反饋等過程，使企業的經營活動更加合理、高效、有序的一種管理方法。其核心內容是根據企業發展戰略和經營目標，通過層層分解落實到人，并將其與部門工作目標相結合，使部門和個人的工作都圍繞企業的戰略目標來開展。所謂對標管理是指以外部競爭對手為標桿，以內部自我診斷為手段，通過分析自身和競爭對手的差距及原因，制定改善對策和措施，在實際工作中不斷地進行修正和完善的一種管理方法。其核心內容是分析外部競爭對手的情況、優勢和劣勢，尋找自身與競爭對手在管理思想、方法和手段等方面的差距與不足；通過分析內部各部門及員工的情況、劣勢及差距與不足，制定本部門及員工的目標和計劃并通過實施和改進措施不斷完善內部控制體系。對標管理與企業戰略目標相結合，通過對企業內部各部門及員工業績進行評價和比較，使企業上下達成共識，從而促進企業發展戰略目標的實現。

二、企業目標管理與對標管理融合的意義

（一）提升績效和競爭力

目標管理與對標管理融合，能夠幫助企業和部門建立目標體系，通過目標體系的建立，分解和落實企業的發展規劃，提升企業和部門的績效。同時，在執行過程中，通過對標分析和反饋，不斷修正目標體系，不斷優化管理策略和管理方法，從而推動企業和部門的發展。有了目標體系的支撐，再加上對標分析與反饋，可以讓企業和部門的戰略規劃得到落實。同時，對標分析與反饋過程中收集到的大量數據信息和管理方法、管理策略可以為企業制定改進措施提供依據。在企業實施目標管理與對標管理過程中，通過目標管理與對標管理的融合，企業可以將經營業績與標桿企業進行比較，并根據自身的實際情況，進行目標調整、指標調整、措施調整和實施改進等工作，從而在很大程度上提升企業的績效和競爭力。通過將對標管理與目標管理進行融合，在整個企業內部形成了一個橫向的、動態的對標系統。通過這個系統，各部門可以將自己的工作與其他部門比較，在內部找出差距，同時又可以借鑒其他部門的先進經驗改進自己的工作。通過這個系統，企業可以不斷地提升自身的績效和競爭力。

（二）促進組織學習和創新

企業進行對標管理，是為了使自己的管理水平達到最佳狀態，對標管理的過程就是一個學習的過程，通過對標，企業可以學習他人的管理經驗，不斷提高自身的管理水平。企業通過對標，可以了解自身的差距和不足，進而有針對性地采取措施進行改進和提高。同時，通過對標，企業還可以學習別人的先進經驗和成功做法，在學習借鑒過程中不斷進行創新。企業在進行目標管理和對標管理時，要充分利用各種信息資源，積極開展與同行業先進企業、科研院所及有關咨詢機構的合作研究與交流。在實施對標時，要認真分析研究行業發展趨勢和特點，查找差距和不足。

（三）實現戰略目標和長期發展

目標管理與對標管理的融合，能夠使企業的戰略目標更具有可行性，也能讓企業在市場競爭中處于主動地位。例如，某從事大型機床制造的企業，其產品在市場上占有較大份額，但是由于產品更新換代加快，競爭對手不斷涌現，致使企業市場份額下降。同時企業內部對標管理意識淡薄，員工創新能力不強。為了改變這種狀況，該企業決定采取目標管理和對標管理相融合的方式來制定企業發展戰略。通過分析該企業的競爭對手情況及自身現狀，將該企業的戰略目標進行分解，再與本企業的戰略目標進行對比分析，最終制定出該企業未來發展戰略。在目標管理和對標管理相融合后，該企業充分運用內部資源進行創新開發，并采取了一系列措施來提高自身產品市場競爭力。在對標管理的幫助下，該企業市場份額得到了大幅提高。隨著時間的推移及對標管理的深入開展，該企業在產品開發、工藝改進、技術改造、人才培養等方面都取得了較好成績。經過幾年的努力和奮斗，該企業已經成為一家綜合實力較強、產品結構較優、核心競爭力較強的現代化大型機床制造企業。可見目標管理與對標管理相融合不僅有利于實現戰略目標，而且有利于實現長期發展。

三、企業目標管理與對標管理融合面臨的挑戰

（一）不同管理理念的沖突

目標管理與對標管理是兩種不同的管理理念，兩者在企業管理中具有不同的地位和作用。企業的生存發展和進步離不開目標管理與對標管理。從某種意義上講，企業的生存發展過程就是企業目標不斷實現的過程。目標是指在一定時期內，企業要實現的理想狀態，或達到的標準；對標是指在一定時期內，企業與競爭對手比較，通過分析自己和競爭對手之間差距和不足，確定自己發展目標和方向。兩者雖有共同之處，但在具體實施過程中又有不同：一個強調以目標為導向，另一個強調以標桿為導向。兩者之間存在著必然矛盾，在企業中難以調和。在融合過程中需要把握好度。由于企業情況各異、所處行業不同、所處區域不同等因素的存在，這就決定了它們在融合過程中所處地位和作用有所不同。因此，應根據自身實際情況與具體情況進行靈活處理，處理好“度”的問題。如果沒有把握好度，兩種管理理念會發生沖突，會使企業處于兩難境地：既想實現目標又不能違背標桿管理的要求。

（二）組織結構和文化的差異

企業的目標管理與對標管理，往往是對同一個問題或同一事項進行思考、分析、討論后，制定出各自的目標和指標，再對照目標和指標進行比較，找到差距并不斷地縮小差距。然而，由于企業的組織結構、文化差異、企業發展階段等因素，造成了企業在實現目標和指標的過程中會存在很多的問題。首先，不同組織結構對目標管理與對標管理的融合產生了一定影響。如在一些大型的國有企業中，存在著一套以政治為導向、行政為主導的管理體系，這種體系是自上而下的；而在一些中小型企業中，則往往是以業務為導向、市場為主導的管理體系。在一些企業中，存在著以權力、等級為主導的文化；在另一些企業中則存在著以專業、創新、服務為主導的文化。兩種不同的文化會對企業在實現目標和指標時產生一定影響。因此，在實踐中要不斷探索適合企業發展的目標管理和對標管理融合模式。

（三）數據和指標的選擇與衡量

1. 數據和指標的選擇與衡量問題。目標管理是對標管理的基礎，因此，數據和指標的選擇與衡量是對標管理與目標管理融合中最為關鍵的問題。如何根據企業戰略定位、經營狀況、發展階段、行業特點等選擇合適的數據和指標，是對標管理與目標管理融合中需要解決的關鍵問題。

2. 對標對象的確定與選擇問題。對標對象是目標管理過程中需要確定和選擇的對象，其范圍要根據企業戰略定位、經營狀況和發展階段等進行綜合分析，應在企業經營戰略、組織結構、資源配置、業務流程、管理水平等方面進行分析比較。選定對標對象后，如何對標和如何衡量目標完成情況，是對標管理與目標管理融合中需要解決的另一個關鍵問題。

3. 對標指標體系建設問題。對標指標體系建設是對標管理與目標管理融合中最基礎和關鍵的問題，它直接影響著對標數據和指標選擇與衡量等關鍵環節，也決定著目標管理與對標管理融合的水平。

四、企業目標管理與對標管理融合優化路徑

（一）確定共同的價值觀和目標

企業目標管理和對標管理的融合優化過程中要解決的問題是企業價值觀的確立。企業需要在經營過程中確定共同的價值觀，如“公平”“誠實”“開放”等。當然，企業的價值觀會隨著環境、形勢、經營模式等變化而調整。在目標管理和對標管理融合優化過程中，企業的價值觀不會一成不變，需要對對標對象和對標指標進行動態調整。有條件的企業可以在對標管理過程中設立相應的“指標池”，作為標桿和標桿指標，對標企業可以根據自己企業的實際情況進行調整。企業價值觀和對標目標要保持一致性。例如，要實現盈利和發展，就要進行目標管理、戰略管理、流程優化、組織結構優化等，這些都是相輔相成的。同時，由于不同行業、不同規模、不同發展階段的企業在戰略目標上會有一定差異，這也需要對指標體系進行調整。對于沒有明確戰略目標的企業，要先對標再規劃。

1. 理解企業的使命和愿景。企業需要清晰地理解自己的使命和愿景，使命是企業存在的原因，而愿景是企業未來的愿景和方向。這兩個元素為企業提供了一個堅實的基礎，可以在其內外部管理中建立共同的價值觀和目標。

2. 制定明確的目標。企業需要制定明確的目標，以實現其使命和愿景。這些目標應該是具體的、可評估的，并且與企業的核心價值觀和愿景保持一致。在目標的制定過程中，企業要確保與各個部門和團隊進行廣泛協商，以確保每個人都能夠理解和接受這些目標。

3. 建立價值觀和文化。企業需要建立一種共同的價值觀和文化，這將有助于在企業內部形成統一的理念。這可以通過建立明確的企業文化理念、核心價值觀，以及核心價值觀培養計劃、措施、在組織內部鼓勵開放的溝通和協作來實現。

（二）設計合適的績效評估體系

企業績效評估體系的建立是目標管理與對標管理融合優化的重要部分，需要根據企業的發展階段、行業特點等因素進行設計。不同類型企業的績效評估體系應有所不同，例如，對于中小企業而言，可以以目標為導向，以結果為導向進行績效評估；對于大型企業而言，可以以過程為導向，進行績效評估。 需要注意的是，績效評估體系不能只關注業績目標的達成情況，更要關注對標管理活動開展的過程。因此，在建立績效評估體系時要將指標設計和指標權重確定作為重點。通常來說，企業制定的指標應該包括經濟效益、資產質量、服務質量、市場占有等方面的內容。

企業在實施目標管理與對標管理的過程中，需要對績效評估體系進行設計，而這一部分內容也是企業進行對標管理和目標管理融合優化的核心。首先，在績效評估體系的設計過程中，企業需要結合自身實際情況對績效評估體系進行調整。通常來講，企業在設計績效評估體系時需要結合自身經營發展實際情況，對考核指標進行不斷調整和優化，以更好地實現業績考核目標。其次，企業在設計績效評估體系時需要結合自身發展規劃。在戰略目標制定完成后，企業需要對戰略目標進行分解，然后將戰略目標進行分類，按照不同的分類標準對各大類戰略目標進行進一步分解。在完成各項業務目標和管理任務的過程中，企業也需要對各個業務部門和崗位進行相應的業績考核。只有結合自身發展規劃和企業實際情況設計出合適的績效評估體系，才能夠真正發揮出對標管理與目標管理的作用。

（三）加強溝通和協作

企業在目標管理與對標管理融合優化中，通過加強溝通和協作，將兩者進行有機結合，能夠起到很好的效果。企業要想實現目標管理與對標管理的有效融合，就需要建立一套完善的溝通協作機制，確保二者之間的信息暢通。通過建立健全的溝通協調機制，不僅能夠加強企業內部各部門之間的協作配合，還能夠確保企業各個部門和員工之間的信息互通。為了更好地開展工作，企業就應積極探索溝通協調機制，確保各部門之間相互配合、相互支持。同時，通過建立健全的溝通協調機制，也能夠提升員工參與目標管理與對標管理的積極性和主動性。此外，在溝通協調機制建立起來之后，企業就需要采取有效措施加強對目標管理與對標管理融合優化工作的監督。首先，要制定標準化的文件，再通過對接目標指標庫內的各種指標，從而確定測量部門計算口徑，測量周期及指標類別等。還要通過對年度的總結及季度的通報與月度的分析，從而來同步監督指標的完成情況。有效地融合與提升目標管理與對標管理運行的質量。其次，要建立對標指標數據庫。通過不斷聚焦其對標的指標，從而建立標桿數據庫。對于一些標桿企業創新的工作及時更新其數據庫，并且不斷地學習與借鑒，從而促進企業重點目標的實現。同時，企業要科學設計其考核激勵機制。在進行目標的管理過程中，可以把目標設置為挑戰目標與基礎目標兩個目標，同時更好地激勵企業部門之間的創造性與積極性。

（四）持續優化和改進

企業在實施目標管理與對標管理融合的過程中，通過不斷優化和改進，可以實現企業目標和戰略的不斷優化，從而實現企業戰略的可持續發展。在持續優化和改進過程中，必須遵循“三個堅持”原則：一是堅持以客戶為中心，以市場需求為導向，以經濟效益為中心；二是堅持以人為本，發揮員工在實現目標過程中的積極作用；三是堅持以提高企業綜合實力和核心競爭力為核心。在實現企業目標的過程中，必然會出現各種問題，如產品質量、客戶服務、生產效率、員工素質、市場地位等。在上述問題出現時，需要通過持續優化和改進來解決。

企業目標管理與對標管理融合優化的過程是一個持續改進的過程，也是一個持續優化的過程。通過對標管理的指標體系進行評價，不斷優化對標指標，提高對標指標的有效性，為企業的戰略發展提供更加有效的支撐。

1. 對標結果的分析。對標結果分析是目標管理與對標管理融合優化的關鍵，通過對比目標和標桿指標，找出差距，明確改進方向，制定改進措施。

2. 動態對標調整。標桿企業或者行業內其他企業都有一個發展過程，在這個過程中企業需要不斷地進行動態對標調整。對于企業而言，需要不斷地調整自己的戰略、組織結構、人力資源管理體系、業務流程、激勵機制等，使其與行業內其他企業保持一致。

3. 目標責任分解。將目標落實到部門或個人，并將其分解到個人。明確每個部門和個人在目標實施中所承擔的責任與義務，保證各部門和個人都在合理的范圍內工作。同時將考核結果與員工薪資掛鉤，確保員工積極投入到工作中。

（五）建立目標與對標融合信息系統

企業要實現目標管理與對標管理的融合，就必須建立目標與對標融合信息系統。通過建立目標與對標的信息系統，企業能夠及時準確地掌握相關指標的運行狀況和企業戰略目標實現情況，并通過對標分析，不斷改進和完善經營管理工作，實現企業發展戰略目標。企業目標管理與對標管理融合，既要實現兩者在目標制定、指標分解、實施過程及評價考核等環節上的有機融合，還要通過信息系統平臺實現二者的融合，才能將企業目標與對標工作落到實處。因此，建立目標與對標融合信息系統平臺是實現目標與對標融合的基礎。企業建立目標與對標融合信息系統平臺，需要建立以公司為核心、以各業務部門為基礎、以財務為支撐的一體化信息平臺。另外，還要建立跨部門溝通機制、培訓機制及激勵機制等。

建立企業目標與對標融合信息系統，應采取以下策略：第一，企業必須將企業目標與對標有機地融合在一起。對標是企業管理的重要工具，企業必須從戰略和策略上高度重視對標工作。要讓每一個部門、每一位員工都清楚地知道公司的目標及對標數據，以使他們清楚地知道公司的現狀和未來發展方向。第二，企業應建立內部信息交流制度。信息是企業內部一切事務存在和發展的基礎，任何一個部門都應該建立自己的內部信息交流制度，包括信息來源、傳遞、處理、反饋等一系列過程，以便于及時把握自己所處的位置和方向。第三，加強對標管理是保證企業綜合競爭力的重要手段。建立目標與對標融合信息系統，通過對標數據分析、信息反饋等一系列過程，可以促使員工更好地了解自身情況。第四，建立完善的目標與對標管理考核體系。要做到目標與對標有機融合，必須建立一套完善、科學、可行的考核體系，這樣才能保證目標與對標管理在企業中發揮應有的作用。

五、結語

綜上所述，作為企業基礎管理方法的目標管理與對標管理，在其實際的應用過程中，企業對這兩者融合的研究相對而言比較少，筆者主要研究了企業目標管理與對標管理在融合的過程中可能存在的一些問題，并對于這些問題提出相應的解決措施，這有利于實現企業的重點目標。同時也更好地發揮目標管理與對標管理的重要作用，提高企業的競爭力，促進企業的發展。

參考文獻：

[1]趙西金.模具企業目標管理的研究和實踐[J].模具工業，2023，49（03）：8-13.

[2]高放，馬欣儀，張雨欣，等.企業目標管理問題探究——以跨越“不可能目標”為例[J].中國市場，2022（31）：100-102.

[3]江峰，余國婷.企業目標管理與對標管理融合路徑研究[J].中國市場，2022（14）：155-158.

[4]李勃，徐波.國有發電企業基于戰略目標導向的對標管理體系建立與實施[J].企業管理，2021（S1）：422-423.

[5]邱鐘誼，史程，李高海.淺談大型供電企業適應新時代戰略目標的內部對標管理體系構建與實施[J].企業管理，2018（S2）：444-445.

（作者單位：甘肅省蘭州市蘭州新區現代農業投資集團有限公司）