建筑施工企業(yè)參股投資管理存在的問題及對(duì)策

摘 要：建筑施工企業(yè)為了搶占市場(chǎng)份額、獲取更多的施工任務(wù)，分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，經(jīng)常會(huì)采取參股投資的方式，由多個(gè)投資者共同推進(jìn)項(xiàng)目開展。但是，參股投資管理中企業(yè)常常存在制度體系不健全、股權(quán)管理不到位等缺陷，最終制約企業(yè)健康發(fā)展。基于此，本文主要分析建筑施工企業(yè)參股投資管理過程中的主要問題，并提出幾點(diǎn)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè);參股投資;問題及對(duì)策

一、建筑施工企業(yè)在參股投資管理中常遇問題

（一）欠缺完善的管理體系

建筑施工企業(yè)通常面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)會(huì)將主要精力和資源集中在核心業(yè)務(wù)上，而忽視參股投資管理方面的工作，致使企業(yè)欠缺完善的參股投資管理體系。一是制度建設(shè)不夠健全。建筑施工企業(yè)沒有結(jié)合自身的實(shí)際情況研究制定符合自身特點(diǎn)的參股投資管理制度，或是雖然制定了相關(guān)的制度，但規(guī)定過于籠統(tǒng)，缺乏可操作性。二是制度執(zhí)行不夠嚴(yán)格。企業(yè)參股投資監(jiān)督把關(guān)不嚴(yán)，未能有效落實(shí)制度規(guī)定，導(dǎo)致制度文件形同虛設(shè)。三是職責(zé)分工不明，內(nèi)部管理協(xié)同不足。有的建筑施工企業(yè)參股管理工作既沒有牽頭部門，職責(zé)劃分又不明確，出現(xiàn)各部門相互推諉扯皮等問題，內(nèi)部管理缺乏有效溝通，參股決策、產(chǎn)權(quán)登記、過程監(jiān)管脫節(jié)，導(dǎo)致對(duì)參股投資缺乏有效管控，不利于參股投資工作順利開展。四是欠缺管理人才。在設(shè)置相關(guān)崗位時(shí)，部分工作人員并不具備專業(yè)背景，與目前的崗位不兼容，同時(shí)企業(yè)也未專注于專業(yè)人才的引進(jìn)和培訓(xùn)，導(dǎo)致人才水平不符合專業(yè)要求，影響了最終的管理成效。

（二）事前準(zhǔn)備不充分

企業(yè)在進(jìn)行參股投資前，需要按照科學(xué)的決策程序?qū)?xiàng)目展開全面評(píng)估，分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、收益等情況，確定投資方向和策略。部分企業(yè)在實(shí)際操作中，受限于多種因素的制約，未能建立起系統(tǒng)化、規(guī)范化的決策與監(jiān)管機(jī)制。這一缺失將導(dǎo)致企業(yè)在參股投資過程中資金配置效率低下，增大了資產(chǎn)流失的風(fēng)險(xiǎn)。一是項(xiàng)目未充分進(jìn)行調(diào)查研究、分析論證、經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，或者未按規(guī)定出具項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，忽視了投資風(fēng)險(xiǎn)。二是被投資對(duì)象可能偽造財(cái)務(wù)情況來提高估值，因此企業(yè)在實(shí)施盡職調(diào)查時(shí)往往無法落實(shí)到位，難以掌握被投資企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營狀況，容易造成在決策時(shí)高估項(xiàng)目的投資回報(bào)，為后續(xù)的股權(quán)投資埋下隱患[1]。三是決策流程不合規(guī)。在參股投資時(shí)存在由于決策者看中短期發(fā)展需求，而未按照規(guī)范的決策流程來參股投資，出現(xiàn)先投資后審批甚至未經(jīng)決策就投資的情況。

（三）過程管控不到位

建筑施工企業(yè)參股投資主要是為了獲取相關(guān)項(xiàng)目的施工任務(wù)，管理者往往將目光更多地聚焦在業(yè)務(wù)經(jīng)營和拓展上，而對(duì)參股投資的重視不足，出現(xiàn)重投資、輕管理問題。一是重要崗位沒有實(shí)現(xiàn)管理人員，如董事、監(jiān)事、重要崗位人員應(yīng)派盡派。二是選派人員沒有履職到位，參股企業(yè)長(zhǎng)期不履行股東職責(zé)，不參加股東會(huì)、董事會(huì)，不了解重大事項(xiàng)，僅起到象征性作用，未能有效履行股東職責(zé)。加之持有的股權(quán)比例較低，投資管理人員想要及時(shí)獲取參股公司的關(guān)鍵信息存在難度[2]。三是股權(quán)管理不均衡。企業(yè)所持的股權(quán)比例通常較少，話語權(quán)小，不能有效操控參股企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營。因此，企業(yè)一般只重視年終分紅或股權(quán)收益，對(duì)參股企業(yè)的日常運(yùn)營和管理缺乏足夠的參與，存在股權(quán)管理不均衡問題。

（四）預(yù)期目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)

從建筑施工企業(yè)參股投資實(shí)踐來看，許多企業(yè)面臨投資效率低下、實(shí)際回報(bào)與預(yù)期收益不符的情況，參股投資管理水平有待進(jìn)一步提升。一是欠缺投資創(chuàng)新能力，很多企業(yè)通常因?yàn)閷Ｗ⒂谥鳂I(yè)并且推崇保守投資決策，導(dǎo)致對(duì)新興技術(shù)領(lǐng)域的洞察力不夠，容易錯(cuò)過與高潛力項(xiàng)目的合作機(jī)會(huì)。從投資范圍看，企業(yè)僅限于與主業(yè)緊密相關(guān)的傳統(tǒng)行業(yè)，在變化多端的投資市場(chǎng)中表現(xiàn)較為被動(dòng)，難以收獲較高的投資效益。二是預(yù)期收益不理想，投資回報(bào)不高。過程中存在從參股開始，就達(dá)不到股東的投資預(yù)期收益;有的企業(yè)雖然盈利，但獲得的分紅過少，或得不到分紅，還有分紅不及時(shí)等情況;有的企業(yè)成立以來一直虧損，從未分紅，還可能面臨資產(chǎn)減值的風(fēng)險(xiǎn)。受不斷變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)政策以及被投資企業(yè)內(nèi)部管理等因素影響，一些參股企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳，甚至出現(xiàn)虧損或發(fā)展停滯的情況。三是低效無效股權(quán)較多。有的參股企業(yè)處于停業(yè)、歇業(yè)、吊銷等非正常經(jīng)營狀態(tài)。

（五）股權(quán)退出不理想

與一般企業(yè)相比，建筑施工企業(yè)想要轉(zhuǎn)讓股權(quán)或退出投資，面臨更復(fù)雜的問題和更高的風(fēng)險(xiǎn)。一是參股投資協(xié)議簽訂不嚴(yán)謹(jǐn)，未充分考慮退出機(jī)制，為后續(xù)股權(quán)退出埋下重大隱患。二是企業(yè)在參股投資時(shí)所持有的股權(quán)比例有限，但其退出可能對(duì)被投資企業(yè)的運(yùn)營產(chǎn)生重大影響。因此，被投資企業(yè)往往會(huì)在內(nèi)部設(shè)置多重退出障礙，企業(yè)想要順利退出需要付出較大的代價(jià)和較為復(fù)雜的程序。三是在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中，企業(yè)需要充分考慮到位，特別是選擇受讓方、確定轉(zhuǎn)讓價(jià)格、轉(zhuǎn)移股東權(quán)利與義務(wù)等方面，企業(yè)需要充分考慮到位。如果這些問題未能得到及時(shí)有效的解決，將導(dǎo)致撤資延遲或困難，進(jìn)而影響資產(chǎn)價(jià)值，造成潛在損失。

二、優(yōu)化參股投資管理的幾點(diǎn)建議

（一）優(yōu)化管控體系

建筑施工企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)投資時(shí)涉及繁瑣的程序，要全面控制參股投資風(fēng)險(xiǎn)，需建立參股經(jīng)營投資管理相關(guān)制度和工作機(jī)制，完善制度體系建設(shè)。一是建立健全參股投資管控體系，切實(shí)提高參股投資管理的針對(duì)性、有效性。完善參股投資管理制度，建立健全相關(guān)考核機(jī)制，對(duì)參股投資進(jìn)行有效管控。二是完善決策流程。決策程序的系統(tǒng)性和規(guī)范性對(duì)于確保投資決策的準(zhǔn)確性和有效性至關(guān)重要。明確企業(yè)相關(guān)部門和人員在各個(gè)階段的工作職責(zé)和決策審核重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)各階段合理管理，推動(dòng)企業(yè)高效實(shí)施參股投資。三是發(fā)揮管理協(xié)調(diào)效應(yīng)。完善參股管理組織架構(gòu)，明確參股管理歸口部門。針對(duì)參股投資牽涉的各管理部門，要明確參股投資管理的分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門和責(zé)任人，明確各自的職能分工。責(zé)任劃分有助于明確管理責(zé)任，以防出現(xiàn)職能重疊或責(zé)任推諉現(xiàn)象[3]。四是嚴(yán)格責(zé)任追究。將參股投資列入企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督，堅(jiān)持對(duì)違規(guī)違法行為零容忍的態(tài)度，一經(jīng)出現(xiàn)必將嚴(yán)肅處理，促使企業(yè)負(fù)責(zé)人更加謹(jǐn)慎地進(jìn)行投資決策，防止國有資產(chǎn)流失，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航。

（二）加強(qiáng)事前管理

要規(guī)避參股投資風(fēng)險(xiǎn)，提高投資效益，需通過深入細(xì)致的調(diào)研評(píng)估，并嚴(yán)格按照決策流程實(shí)施各項(xiàng)工作，在合規(guī)合法的前提下獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。一是選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的投資項(xiàng)目。企業(yè)要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、自身實(shí)力、資金承受能力等綜合因素，優(yōu)選業(yè)主誠信、投資回收有保障、投資帶動(dòng)作用較大的主業(yè)項(xiàng)目，確保參股規(guī)模與自身實(shí)力相匹配，要量力而行，審慎投資。二是做好可行性研究。項(xiàng)目立項(xiàng)后應(yīng)做好可行性研究，應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需求，圍繞項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性、效益性，兼顧國家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等對(duì)被投資企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、投資退出機(jī)制等展開深入的可行性研究，編制一份準(zhǔn)確、客觀的可行性報(bào)告，為后續(xù)的投資決策提供數(shù)據(jù)分析依據(jù)。三是嚴(yán)格篩選參股合作方。重點(diǎn)防范利用參股投資為特定關(guān)系人牟利等問題，切實(shí)做好盡職調(diào)查，選擇核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、戰(zhàn)略匹配度高、協(xié)同發(fā)展空間大、資質(zhì)信譽(yù)好的參股合作方。四是遵守決策程序。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)對(duì)決策制度進(jìn)行優(yōu)化，完善授權(quán)管理，嚴(yán)格遵守企業(yè)設(shè)定的投資論證和審批流程，確保所有參股投資項(xiàng)目遵循先審批后執(zhí)行的原則。

（三）強(qiáng)化過程管控

企業(yè)應(yīng)改變重投資、輕管理的問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)參股類股權(quán)投資業(yè)務(wù)從投資、建設(shè)、運(yùn)營和回購等全過程、全生命周期管理。一是依法履行股東權(quán)責(zé)。針對(duì)外派人員所持職能應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化，有效行使股東權(quán)利，避免“只投不管”。對(duì)于外派的股東代表、董事、監(jiān)事等人員，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行職責(zé)履行與定期匯報(bào)制度，確保在參股投資中履行自身的監(jiān)督管理職能[4]。外派人員作為投資企業(yè)與被投資企業(yè)之間的橋梁，應(yīng)定期向企業(yè)報(bào)告被投資企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況、現(xiàn)金流等重大經(jīng)營信息，使投資方能及時(shí)準(zhǔn)確地了解參股企業(yè)的運(yùn)營動(dòng)態(tài)和潛在風(fēng)險(xiǎn)。二是加強(qiáng)參股回購管理。近年來，受全球疫情的沖擊以及國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響，不少地方政府的財(cái)政收入遭遇挑戰(zhàn)。特別是在項(xiàng)目進(jìn)入投資回購期后，政府或相關(guān)機(jī)構(gòu)在履行回購義務(wù)時(shí)面臨資金流動(dòng)性緊張的問題，無法及時(shí)履約。此時(shí)，企業(yè)應(yīng)成立專項(xiàng)工作小組，加強(qiáng)與政府或合作方的溝通，及時(shí)了解其財(cái)務(wù)狀況和還款計(jì)劃;同時(shí)加強(qiáng)結(jié)算審批工作的推進(jìn)，與各股東達(dá)成預(yù)期共識(shí)，共同推動(dòng)回款進(jìn)程。三是強(qiáng)化過程監(jiān)督審計(jì)，嚴(yán)肅責(zé)任追究。建立系統(tǒng)完善的內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)機(jī)制，指定專人負(fù)責(zé)日常股權(quán)監(jiān)控，定期分析被投資企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，適當(dāng)實(shí)施內(nèi)外部審計(jì)。通過監(jiān)督管控及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在問題，在發(fā)現(xiàn)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)或管理疏漏后，應(yīng)細(xì)致分析，并制定應(yīng)對(duì)預(yù)案，以實(shí)現(xiàn)防控風(fēng)險(xiǎn)。四是針對(duì)因參股投資導(dǎo)致嚴(yán)重后果的責(zé)任人，應(yīng)嚴(yán)格追究責(zé)任，通過問責(zé)機(jī)制促進(jìn)企業(yè)投資健康穩(wěn)定發(fā)展，保障投資收益的可控性。四是加強(qiáng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)。企業(yè)應(yīng)利用現(xiàn)代化的信息技術(shù)，如久其系統(tǒng)、司庫系統(tǒng)等來提升管理水平，實(shí)現(xiàn)過程管控。當(dāng)前企業(yè)參股項(xiàng)目的管理主要依托于上級(jí)資本運(yùn)營管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)對(duì)參股投資的數(shù)據(jù)信息收集還有待完善，亟須建立一個(gè)強(qiáng)大、高效且安全的投資管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺(tái)，為參股投資提供堅(jiān)實(shí)的支持。

（四）建立股權(quán)及時(shí)退出機(jī)制

企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)參股企業(yè)運(yùn)行監(jiān)測(cè)，定期對(duì)參股投資的回報(bào)水平、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行綜合分析評(píng)估，積極運(yùn)用增持、減持或退出等方式，持續(xù)加強(qiáng)價(jià)值管理，不斷提高參股管理水平。通過建立一個(gè)合理、有效的股權(quán)退出機(jī)制，切實(shí)保護(hù)自身利益并實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。一是應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決退出那些持續(xù)五年以上未能實(shí)現(xiàn)分紅、長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)、非持續(xù)經(jīng)營的低效或無效參股股權(quán)，退出與企業(yè)職責(zé)定位嚴(yán)重不符、不具備明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)較大、經(jīng)營情況難以掌握的股權(quán)。二是管理人員應(yīng)做好定期評(píng)估工作，如果項(xiàng)目出現(xiàn)效益不佳、風(fēng)險(xiǎn)較高、運(yùn)營透明度低等狀況，應(yīng)及時(shí)采取退出策略以保護(hù)自身利益。三是在股權(quán)退出實(shí)施過程中，企業(yè)應(yīng)按照規(guī)范來執(zhí)行，同時(shí)積極探索更高效新穎的股權(quán)退出渠道，靈活運(yùn)用股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股權(quán)互換、資本縮減等手段，最終有序收回股權(quán)。四是確定退出方式后，企業(yè)需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，制定翔實(shí)科學(xué)的處置規(guī)劃，包括：股權(quán)投資類型、數(shù)量、處置方法、退出理由及價(jià)值評(píng)估機(jī)制等關(guān)鍵信息。確保企業(yè)能夠及時(shí)、有效地從不適合的股權(quán)投資中退出，從而有效保護(hù)國有資本。

（五）重視人才引進(jìn)和培養(yǎng)

無論是哪個(gè)行業(yè)，人才的重要性都無法被取代。專業(yè)且高素質(zhì)的人才，才能高效完成各項(xiàng)工作。參股投資管理與投資決策、運(yùn)營監(jiān)控、法律事務(wù)、財(cái)務(wù)管理等多個(gè)領(lǐng)域息息相關(guān)，對(duì)人才的專業(yè)水平和綜合能力提出了更高的要求。企業(yè)應(yīng)將人才戰(zhàn)略置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要位置。一是公司應(yīng)通過人才引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)等方式，不斷強(qiáng)化投資人才隊(duì)伍建設(shè)，最終建立一支高素質(zhì)、高技能的人才隊(duì)伍。二是企業(yè)應(yīng)持續(xù)加強(qiáng)股權(quán)管理人員及外派人員的培訓(xùn)和教育，定期進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)，更新知識(shí)體系，深化對(duì)國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)趨勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策等方面的理解，引導(dǎo)創(chuàng)新思維，推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造[5]。三是建立人才激勵(lì)機(jī)制，通過績(jī)效獎(jiǎng)金、晉升等方式，不斷激發(fā)人才的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。四是建立良好的溝通機(jī)制，企業(yè)與參股人才保持密切溝通，盡力做到感情留人，事業(yè)留人，增強(qiáng)他們的歸屬感和忠誠度。

結(jié)語

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，建筑施工企業(yè)在涉足參股投資領(lǐng)域時(shí)，面臨著諸多風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。企業(yè)需強(qiáng)化管理，保持對(duì)參股投資全過程的密切關(guān)注，確保能夠及時(shí)識(shí)別并有效處理各類風(fēng)險(xiǎn)。要回歸價(jià)值投資本源，不搞低效、無效投資，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健的投資收益和可持續(xù)發(fā)展。

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