數字化轉型、創新與戰略管理

摘 要：在數字化轉型與創新的雙重驅動下，企業戰略發展正面臨前所未有的深刻變革與嚴峻挑戰。如何將數字化轉型與創新理念有機融入企業總體戰略管理之中，實現三者之間的協同推進，已成為企業管理層亟須解決的難題。基于此，本文深入剖析了組織流程變革、分工與整合、領導力重構這三個在數字化轉型與創新背景下企業戰略管理的關鍵支點，并明確指出企業戰略實施的具體過程需處理復雜的多層因果關系和內在機制。據此，本文構建了一個整合的分層管理框架，旨在助力企業建立統一的戰略管理視圖，全面提升管理效率，確保戰略管理過程中的精準決策與有效實施。

關鍵詞：戰略管理；創新管理；數字化轉型；領導力；框架

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2025）04（a）--05

1 引言

黨的二十屆三中全會提出，健全國有企業推進原始創新制度安排，健全促進實體經濟和數字經濟深度融合制度，加快構建促進數字經濟發展體制機制，加強創新資源統籌和力量組織，強化企業科技創新主體地位，加強企業主導的產學研深度融合。習近平總書記強調，發展數字經濟是把握新一輪科技革命和產業變革新機遇的戰略選擇。毫無疑問，以數字技術和數字經濟為核心的第四次科技革命和產業變革是企業面臨的一次重大歷史機遇，數字化轉型和創新的雙輪驅動已經成為企業戰略發展的鮮明時代特征。在微觀層面，數字化轉型、創新和戰略管理本身分別屬于不同的概念范疇。在企業實踐中，相關工作職責通常由不同的職能部門承擔，有著各自的管理內容和管理邊界，且都是區別于日常經營管理的重大課題，然而許多企業在這方面缺乏經驗積累和成熟樣本的參照。不同企業做法不一，有的在總體戰略規劃外又制定了專門的數字化轉型規劃和創新規劃；有的將數字化轉型、創新活動默認為主要是各業務條線、單位戰略執行中的自選動作。但結果常常不盡如人意，數字化轉型、創新、戰略管理各自為政，容易形成無人負責的管理盲區，或陷入難以解決的協調問題中。事實上，戰略管理與數字化轉型、創新彼此交叉、相互嵌入，存在難以人為割裂的相互作用和影響。數字化轉型和創新都有明顯的戰略屬性，但也包含大量具體的日常運營管理內容，并不能通過簡單歸并的方法納入戰略管理范疇。企業戰略管理的基本任務是統籌配置內外部資源、一體推進各項戰略計劃實施。如何將數字化轉型和創新有機融入企業總體戰略管理，已成為數字經濟時代企業管理層需要盡快破解的重大現實課題。

本文可能的邊際貢獻主要在于，重點著眼于企業實踐的視角，將數字化轉型和創新活動統一納入企業戰略管理場景，構建一個分層管理框架，將數據治理、管理能力培育、商業模式打造、利益相關者管理、戰略績效評估等各類經營管理任務進行了有機整合，為數字化技術和經濟條件下的企業戰略管理提供了一個相對統一的管理視圖。

2 文獻綜述

有關數字化轉型、創新與戰略管理，現有研究多聚焦于戰略視角，以數字化轉型戰略、創新戰略、數字化創新戰略等為研究對象，對三者之間相互作用關系關注較少。有限的研究大體包含三類：

一是關于數字化轉型與戰略管理的關系。仝自強等（2024）[1]的實證研究表明，數字化轉型有助于企業形成差異化戰略，但對企業價值創造的正向影響主要集中于成長期企業，且對小規模企業影響更強，對成熟期企業影響不明顯。夏同水和崔琳（2024）[2]實證檢驗了企業數字化轉型對戰略進度的影響，結果顯示具有顯著的正向影響，并且對非國有企業影響更加顯著。Cheng et al.（2024）[3]同時引入企業外部約束條件和內部態度認知，建立了一個“數字化轉型—能力—戰略”的理論框架，研究發現數字化轉型能夠提升企業綠色創新戰略的主動性，并且這種影響在企業數字化基礎能力、規模、創新水平等方面存在顯著的異質性。

二是關于創新與戰略管理的關系。夏蕓等（2024）[4]實證分析了戰略激進度對企業技術創新的影響，結果顯示：企業戰略激進度越高，技術創新成果越豐富，但戰略激進度對技術創新質量提升的效果相對弱化。Qiu et al.（2024）[5]的研究揭示了創新活動與戰略之間的復雜互動關系，以及不同的“創新—戰略”組合對企業績效的差異化影響。Xia et al.（2024）[6]對數字化條件下企業外部戰略合作對創新韌性的影響進行實證分析發現，無論是企業與上下游之間的戰略聯盟還是產學研協同的跨界戰略合作均對企業創新韌性有顯著影響，但這兩種不同戰略合作形式的影響作用存在顯著的異質性。

三是關于數字化轉型與創新的關系。俞立平等（2024）[7]針對數字化轉型對創新的作用機制與績效，構建了一個理論分析框架，通過對中國高新技術產業的數據分析表明，數字化轉型的作用機制主要是管理創新和技術創新，并且與數字化轉型的發展階段密切相關。Tao et al.（2024）[8]的實證研究表明，數字化轉型對制造業企業的綠色創新會產生顯著影響，配套的股權或薪酬激勵機制可以顯著增強兩者之間的正相關關系，并且數字技術轉型比數字應用轉型的影響作用更為顯著。Panichakarn et al.（2024）[9]運用動態能力理論檢驗了數字化轉型與企業敏捷創新能力之間的正向互動關系，以及這種正向互動關系對企業績效的積極作用。

也有少量研究對企業數字化轉型、創新和戰略管理進行了一體化分析。溫科等（2024）[10]對企業數字化轉型、競爭戰略選擇與突破性創新之間的關系進行實證分析發現，數字化轉型對突破性創新有促進作用，但在采用低成本戰略的企業中，這種促進作用會受到抑制，而在采用差異化戰略的企業中，這種促進作用不受影響；在時空要素、行業屬性、企業特征等方面，數字化轉型與低成本戰略不匹配對突破性創新的抑制作用表現出顯著的異質性。

綜上所述，在數字化時代企業戰略管理的場景中，數字化轉型、創新和企業戰略管理早已水乳交融，根本無法人為割裂，迫切需要整體性和系統性的深入考察，現有研究似乎忽視了這一重要事實，導致相關理論供給嚴重不足。

3 數字化轉型和創新視域下企業戰略管理的三個重要支點

如何在快速變化和發展的市場環境中建立和保持競爭優勢，是當代企業戰略管理面臨的根本挑戰，數字化轉型和創新則是這種挑戰的具體體現。在戰略層面，企業需要構建相應的動態能力體系，及時、適當地使用、整合、再造企業內外部資源，以保證與動態環境的相容性和組織韌性。在構建過程中，企業管理層需要把握好三個重要的戰略管理支點。

3.1 組織流程變革

企業的成功大多可歸因于兩個方面：成功的戰略和成功的組織。組織對戰略管理的重要性不言而喻，組織（包括流程）方面的缺陷會直接導致企業無法充分實施相關戰略。戰略來自于企業各管理層級、業務條線、職能部門掌握信息和認知水平的集成，如果沒有較為完善的組織流程的協調推動，企業要制定出一個好的戰略所面臨的困難也是難以想象的。而創新活動往往會對企業現有的組織流程提出挑戰，組織流程的調整變革既是創新的必要條件，也是創新的重要結果體現，很多情況下組織流程變革本身就是一種創新。數字化轉型進一步強化了組織流程變革的必要性和迫切性，在數字化轉型的場景下，各種顛覆性的組織流程創新大量涌現，呈現出很強的自發性，已從根本上改變了企業組織方式的基礎構建，企業組織架構和工作流程不再限定為對企業生產經營管理活動有意識的、理性的、正式的事先規劃和設計。數字化轉型對企業組織流程變革的推動作用體現在企業組織適應性和敏捷性的躍升。其底層邏輯是：通過數字技術運用，企業組織形式從傳統的相對固化的官僚層級結構逐步轉變為高度互聯的動態適應性網絡結構（Xu et al.，2024）[11]，根本目標在于保證企業能夠迅速收集處理相關信息，為企業日常經營管理和科學高效的決策提供有力支撐，有助于企業更好地應對市場需求變化和技術生態的改變，從而通過高效的知識分享和傳播助推企業不斷提升創新質效。企業管理者在這方面面臨的重大挑戰在于，如何同時兼顧數字化轉型、創新和戰略實施對企業組織流程設計和運行的差異化要求，并做到一體化推進。

3.2 分工與整合

高度的專業化分工是現代企業的基本特征，科學合理的分工是企業戰略得以有效執行的必要條件。在企業戰略規劃和執行過程中，管理層希望通過任務與職能分工的拆分與重新組合，增強業務架構與組織架構的彈性和可塑性，便于企業更好地適應內外部環境的變化，進而提升應變能力。以專業化為基礎的分工與整合可以加強不同業務領域、條線人才隊伍的專業能力建設，有利于提升組織生產力和創新能力。為此，企業付出了很多努力，投入了不菲的資源和管理成本，但很多時候成效似乎無法達到預期。面對從未經歷過的數字化轉型，以及創新過程中不斷出現的新情況、新問題，不同部門、單位、個體很容易產生預期、認知的不一致，加上難以避免的“搭便車”等機會主義行為，就容易導致戰略執行過程中的各種分歧和矛盾，所謂“分工不合理”常常被視為問題與矛盾的源頭。管理層在分工整合方式的具體選擇上存在多重考慮，包括部門職責分布、部門之間的聯系、對現有業務管理流程的影響等，這些因素背后隱含的核心問題是：相關信息主要由誰掌握，基于這些信息的決策又是由誰做出的。選擇不同分工整合方式的基本原則就是要有利于信息的收集、處理，以及提高管理決策的效率和準確性。在戰略管理領域，這并不是一個容易判斷的問題，因為決策和結果之間常常并不存在簡單的因果關系。數字化轉型為企業改進分工與整合問題提供了有力武器，“機控”代替“人控”大大拓展了管理者在這方面決策的思路和視野，有利于系統化安排企業戰略管理中的分工與整合問題。當然，在戰略管理疊加數字化轉型和創新需求的場景中，企業管理者需要更加深入研究分工與整合的效率標準的制定、實施效果的評估方法、特定分工模式下相關行為主體的激勵機制等基礎問題。

3.3 領導力重構

領導力對企業戰略管理至關重要，但對戰略領導力的理解五花八門，很多概念模棱兩可、精確性不夠、語義網絡不清晰、相互之間的因果關系也不明確（Antonakis et al.，2024）[12]。伴隨數字化轉型和創新所引發的行政權威日漸式微、科層結構失靈、技術綁架風險等，管理者的溝通行為、領導方式、組織關系、公信力、影響力、凝聚力等受到不小沖擊。傳統領導力無法自動沿襲到數字化時代，企業管理者必須積極構建新型領導力范式，帶領企業迅速精準做出改變，緊跟不斷發展的技術創新趨勢，更加準確地把握“角色認知”和“領導行為”這兩個新型戰略領導力的核心要素。作為“引領者”，要積極投身戰略轉型，率先垂范，加強對企業基礎稟賦和環境條件的系統分析評估，通過數字化轉型和創新不斷提升干部員工的發展信心。作為“傾聽者”，要鼓勵員工積極建言，即時評估解決問題所需要的資源、緊迫性、具體困難等，對涉及轉型及戰略實施的創新舉措等重點進行分析研判。作為“協調者”，要鼓勵員工敢于突破現有流程約束，幫助員工加強數字技術合作、知識共享、人際協調，增強員工的責任心和成就感。作為“掌控者”，要加強技術需求引導和員工深度參與，提升員工對數字技術和創新的基礎認知、強化主體責任意識、明確預期、降低不確定性、減少員工不必要的情緒變化和波動，同時持續改進軟硬件系統，加強技術支持和專業培訓，不斷改善員工用戶體驗。作為“治理者”，要根據企業要素稟賦等約束條件，不斷調整優化客戶基礎、業務結構、機構布局、人力資源、IT系統、組織架構、管理流程、激勵機制、創新組織等方面的體制機制，始終保持數字化轉型、創新與企業總體戰略和經營管理策略協同一致。

值得注意的是，很多企業戰略管理的實踐證明，上述三個戰略管理支點并不能做到管理層所希望的同時、均勻發力，在不同業務條線、管理部門、經營單位，這些支點的作用發揮通常呈現出明顯的差異化特征，并且數字化轉型和創新還會進一步加劇差異化。為了有效管控差異化，保證企業戰略整體有序推進，企業管理層需要有針對性地搭建結構化的戰略管理體系。

4 一個整合的分層管理框架

相比資源配置，良好的組織運行在企業戰略管理中處于更加核心的位置。數字化轉型、創新、戰略管理三項任務疊加，意味著企業管理者在戰略管理過程中要識別分析多種不同類型的因果關系和現象，并將其置于不同的機制層面進行考察。這些因果關系和機制涉及的內容同時包括宏觀經濟和企業所處市場環境對企業內部各類行為主體的影響，各行為主體對各方面影響事件的適應和利用，多個行為主體的行為集合導致企業經營管理狀況的改變，以及企業行為與市場制度安排、行業自律、社會網絡、產業組織聯盟、行業技術發展等因素的相互作用。要完成如此復雜的多層因果關系和機制的處理，客觀上需要構建一個分層管理框架，并且需要對多項管理任務進行整合。這個整合的管理框架至少包含五層結構。

4.1 底層：數據治理

作為數字化轉型和創新的基礎支撐，數據治理的核心是搭建治理組織、流程、標準規范、技術工具、應用平臺，通過建立統一的數據標準、業務指標、數據管理、應用服務管控體系，提升數據質量和安全，支持戰略決策和實施。在戰略層面，由于不同理解和認知，不同企業數據治理關注的重點存在較大差異，如數字技術對企業所處行業的整體影響、數字化商業生態導致行業結構變化、對特定技術創新的主動適應、對外部環境和行業生態變化的及時反應等。在實施層面，這種差異直接導致數字化轉型、創新、戰略路徑選擇的不同，如自行研發還是依靠外部支持、個別業務領域先行先試還是各項業務同步展開、前中后臺一體推進還是中后臺優先技術先行等。處理好這些兩難選擇是企業戰略管理的重要起步。

4.2 第二層：管理能力

不僅限于高級管理層，各級管理者的戰略管理能力是決定企業戰略能否有效實施的重要微觀基礎（Foss amp; Mazzelli，2025）[13]。與領導力相似，戰略管理能力也可以簡單概括為“認知—行為”的兩維結構。在戰略目標規劃、戰略愿景認同、戰略任務執行、戰略目標調整等一系列戰略管理內容的背后，很大程度上是各級管理者的認知和行為決定了這些內容的具體形成過程和呈現方式。由于同時引入了數字化轉型和創新場景，在戰略管理框架中，各級管理者更加需要持續提升兩方面的管理能力：一是根據所在條線、部門、單位的實際情況，結合所處市場環境各方面因素的變化，形成更加具體的工作任務、計劃目標，并通過指導督促，推動戰略有效執行。二是與上級管理者高效溝通，及時提供有關市場環境、競爭者行為、行業發展等方面的重要信息，針對戰略執行過程中的重要突發情況和問題，就戰略目標和資源配置調整等提出建設性意見。就戰略實施而言，企業各級管理者的戰略管理能力實際上處于核心位置。

4.3 第三層：商業模式

商業模式和企業戰略很多時候被混為一談，盡管兩者之間確實存在千絲萬縷的聯系。事實上，商業模式與戰略分屬不同層級，如果說戰略決定企業的潛在價值，那么商業模式的任務就是實現這種價值。相比戰略管理，商業模式管理需要承擔更加具體的任務，要明確回答客戶究竟是誰、客戶需要什么、如何滿足客戶的需要、如何為客戶創造價值、如何在滿足客戶的同時獲得企業應有的回報等問題。商業模式創新一般沿著兩條路徑展開，一是聚焦商業模式的內生機制，強調結構優化、專業化、更新、重構等商業模式轉型的機制構建，以及商業模式影響因素及其作用優先級的系統化分析；二是跳出商業模式的邊界，在企業戰略生態的背景下對商業模式加以考察，強調商業模式最大化資源利用的戰略執行功能與作用的發揮（Zopounidis amp; Lemonakis，2024）[14]。數字化轉型和創新能夠直接推動商業模式形成與演化，產生強大的要素重組和流程再造效能，但具體的作用機理仍需深入研究。只有達到相當程度的技術融合和替代才可能導致商業模式達成質變。因此，在實現數字技術與實體業務深度融合的基礎上，不斷更新完善商業模式是企業戰略推進的必由之路。

4.4 第四層：利益相關者管理

數字技術和數字經濟的深刻演變倒逼企業突破傳統思維的束縛，積極構建適應市場、經濟、社會發展，與各方和諧共贏的經營生態，利益相關者管理在這方面為企業提供了富有想象空間的載體和平臺。無論是在戰略層面還是在商業模式層面，良好的利益相關者管理導向對企業的影響都是長遠和深層次的。不僅有利于企業各個層級增強系統和全局觀念，更好地理解和預判市場態勢，發現挖掘潛在的市場機會，還有助于企業突破供給端的單向思維模式，真正從市場需求端出發，通過構建有效覆蓋重要利益相關者的創新網絡組織實施創新活動。同時，企業數字化轉型大幅提升了利益相關者參與業務創新活動的便利性，以及創新管理和策略研究的針對性，從而進一步提升了創新思想試驗和組織實施效率。利益相關者管理的價值同時體現在戰略規劃和實施階段，涉及內外部各類資源統籌，要求企業各層級持續關注各類利益相關者的合作與利益訴求，并借此提升資源調配、決策調整、行為糾偏的戰略管理能力，有助于從根本上強化企業的長期競爭優勢。

4.5 頂層：戰略評估

長期以來，在企業戰略評估中，廣泛流行的是以指標體系為標準配備的績效評估方法。這樣的方法看似具有清晰的指標呈現、量化比較和嚴格的數學表達，在戰略結果的靜態觀察和比較分析方面確有優勢，但對戰略績效產出的具體形成過程中的重要數據和信息，包括條線、部門、單位、團隊的管理智慧、營銷努力、創新實驗、挫折經驗等寶貴的經營管理知識的生產過程，卻造成了不應有的忽略。尤其在包含數字化轉型和創新的戰略場景中，企業屬地產業結構、行業演化、科技創新、市場就業、政府規制、營商環境等經濟社會發展狀況事關企業總體戰略推進和未來可持續發展，在戰略評估過程中都需要進行系統性分析和刻畫。對此，企業可以借助數字化轉型，在戰略評估中不斷加大數字化應用的廣度和深度，對業務數據形成的全流程進行再梳理，提升數據標簽管理的體系化和戰略導向性。同時，還可以采用數字孿生技術，應用大數據分析等方法，模擬各種參數下的戰略績效產出，大大提高戰略評估的精準性和決策效率，形成管理層夢寐以求的以科學的戰略績效評估驅動企業可持續發展的長效機制。

5 結語

企業戰略管理是一個由眾多行為主體、各式各樣的制度安排、動態變化的經濟社會市場環境，以及它們之間極其頻繁的互動關系組成的復雜系統。對于復雜系統，客觀上需要通過一定的概念層系和子系統結構進行分析。上述整合的分層管理框架將組織流程、分工整合、領導力這三個戰略管理的重要支點貫穿其中，不同程度地體現于框架的各個層級，使得該框架有兩個顯著的優點：一是包容性。由于管理內容和管理邏輯的相通性，該框架不僅適用于企業總體戰略管理，作為子戰略，也同樣可以運用于數字化轉型戰略、創新戰略，作為分戰略；還可以運用于不同業務條線、經營單位的戰略管理。基于這樣的管理框架，在戰略規劃和戰略實施領域，企業完全有可能建立統一的管理視圖，形成標準的管理語境，從而顯著提升戰略管理的基礎效率。二是精準性。該框架的分層設計對戰略管理的內容按照一定的管理邏輯作做進一步細分，改進了將戰略管理的各種問題歸因于“規劃問題”和“實施問題”的簡單兩分法，有利于各級管理者“解剖麻雀”式的問題研判和在此基礎上的精準施策。

上述框架主要存在兩點不足：第一點不足源自框架自身屬性。管理框架一定有其邊界，而這些邊界終究是一種人為設計，再周全的框架也無法做到內容全覆蓋，總會產生這樣那樣的遺漏和盲區。第二點不足源自客觀事實。管理框架內的大量行為主體與管理框架外的環境之間總是存在千絲萬縷的聯系，分工當然有助于行為主體對職責范圍內任務活動的掌控，但最終形成的戰略產出則是行為主體無法完全掌控的。換句話說，該框架還不能很好地應對戰略管理中的復雜性問題。作為一種管理工具，要很好地發揮上述框架的效能，還需要對一些更加具體的問題進行探索。例如，對于前臺營銷部門和經營單位而言，商業模式與戰略規劃的邊界可能還需要進一步厘清，因為這涉及非常重要的經營管理授權和決策效率問題；人力資源管理部門與業務條線、用人單位在能力建設上的分工與協同，以及配套的激勵機制的設計優化問題；戰略績效評估的標準化體系和系統化建設問題等。

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