針對民營企業人力資源管理現狀的改革措施

摘"要：人力資源管理是企業管理的核心之一，其目的是協調好部門與員工之間的工作關系，為企業發展提供充足人力資源的同時，提升員工對企業的滿意度與忠誠度，激發員工對工作的積極性和創造性，最終為企業戰略目標的完成與員工自我價值的實現提供助力的現代管理體系。當今中國，隨著民營企業的做大做強，企業人力資源管理出現諸多問題，這些問題嚴重阻礙了企業的正常發展。文章針對當前制造業民營企業人力資源管理體系中存在的問題進行分析，探尋解決問題的對策，并提出符合企業發展的人力資源管理改革建議。

關鍵詞：民營企業；人力資源管理；戰略目標

中圖分類號：F272."92;F276."5"文獻標識碼：A"文章編號：1005-6432（2025）13-0082-04

DOI：10."13939/j."cnki."zgsc."2025."13."020

1"引言

人力資源管理是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。管理者在科學的管理方法與正確的用人原則下，通過協調員工與管理者、任務、組織、同事之間的關系，提升職工對所在單位的滿意度，激發員工的工作熱情，最終實現組織目標完成與自身需求滿足的雙贏局面［1］。所以，企業人力資源管理其本質內容是建立高素質人才隊伍，完善人事管理體系，營造良好內部環境，在協助企業戰略順利實施的同時，促進人才資源實現自我優化的過程。

民營企業經過幾十年的快速發展，無論數量還是質量都躍上了一個新的臺階，現已成為我國經濟體制中的重要組成部分。但是隨著改革的深入，民營企業面臨的國內外壓力也逐漸增大，特別是在人才競爭方面，已成為企業間繼資本競爭與產品競爭之外的第三種競爭形式，所以制造業民營企業迫切需要通過建立完善的人力資源管理體系來應對競爭。但由于我國制造業民營企業一直將“經濟效益”擺在第一位，這就使企業的核心層缺少特別明確的人力資源管理意識，再加上規范化的人力資源管理與企業的家族式管理存在天然沖突等客觀因素的存在，導致企業的人力資源管理體系存在諸多問題。因此，文章旨在對我國民營企業在人力資源管理體系中存在的問題進行分析，并對這些問題采取具有針對性的措施，進而為民營企業的發展提供助力。

2"民營企業人力資源管理體系現狀

2."1"觀念陳舊，人才外流嚴重

我國許多民營企業存在功利主義，把員工看作是成本而不是資源，對人才只使用不培訓，缺乏開發人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。許多企業只有在人力資源成為企業發展的瓶頸時，才進行人才招聘與員工培訓。這使民營企業不但缺乏中高級專業技術人才與職業經營管理人才（特別是既懂專業技術又善于經營管理的中高級人才），更導致企業人才青黃不接的壓力凸顯。據2023年8月《中國經營報》"調查顯示，民營企業骨干人員年齡在50歲左右，人才流失率高達25%，而這些流失的人才（具備一定的管理經驗和專業技術）中大部分是企業的中堅力量［2］。從宏觀角度看，人才在企業間的流動是一件好事。但就企業來說，人才的異常流動不但打斷了企業項目延續以及造成機密的外泄，更是極大影響在職員工的穩定性和忠誠度。

2."2"核心團隊戰略能力不足，中低層管理理念落后

我國民營企業家的教育層次普遍不高，在市場環境急劇變化的當下，其能力不足日益顯現（具體表現為企業戰略缺位或貫徹不力，容易在競爭中陷入迷茫與短期化陷阱），這導致企業核心層在制定戰略時往往忽視人力資源規劃，即人力資源與企業戰略難以匹配（管理層對本企業人力資源狀況能否有效地支持企業戰略往往缺少認知或選擇性的忽略）。

此外，民營企業中低層管理人員往往是家族內部人員（因為家族內部成員的信任可以降低人員交易費用），這些人員沒有經過專業培訓，盡管經驗豐富，但其管理水平和能力提升的空間有限，缺乏為企業制訂詳細的替補計劃、招聘計劃、退養計劃、發展計劃等相關人事計劃的能力，從而間接制約了企業的持續發展。

2."3"缺少文化環境支撐

企業文化給予了員工精神的寄托和明確的愿景，當員工自身目標與企業戰略目標發生沖突時，企業文化能夠作為一個緩沖區，使員工愿意為長期利益而暫時放棄眼前的一些利益，共同助力企業發展。

由于民營企業迫于激烈的市場競爭環境以及對人力資源管理缺乏認知，導致在企業文化中缺少對人力資源相關內容的體現［3］。企業高層更愿意通過物質刺激、利益誘導等方式來激勵員工。而這種缺乏文化支撐僅靠利益塑造的員工通常是急功近利的群體，一旦環境出現變化，企業員工的流失必隨之出現。

2."4"人事政策不平等

由于民營企業在政策服務上存在較大面積的政策空白，導致一些部門在服務中為了各自的利益而發生相互扯皮現象，主要表現在以下三點。

一是人才評價方面，職稱評定條件過于重專著、論文，導致企業人才難以脫穎而出得到社會的承認；二是成果和專利申報方面，民營企業人才的發明創造，難以通過正常的申報渠道得到有關部門的認同；三是人才的保護方面，企業人才使用隨意性太大，政府相關制度對企業人才的保護也不健全，甚至在有些地方為了鼓勵民營企業發展和吸引外資，往往不惜犧牲勞動者的利益，使人才在民營企業工作總有明顯低人一等的感覺。

3"當前民營企業在人力資源管理方面面臨的主要問題

3."1"缺乏系統規劃

我國大多數民營企業通常是在需要用人時才臨時招聘員工，其招聘的程序主要是各部門在缺人或需要用人時，將所需人員數量和要求上報至人力資源部，然后由人力資源部統一組織招聘。這種方式雖然在某種程度上降低了人力資源平日的工作量，但由于公司沒有進行系統的人力需求和供給預測，在很大程度上增加了招聘工作的盲目性，再加上企業在招募、甄選、配置等方面缺少專業化人員，導致招聘的大學生流失嚴重，間接給公司的業務、管理以及聲譽帶來極大的負面影響［4］。

3."2"缺乏系統性的培訓

目前，我國民營企業對員工多以控制和利用為主，對招聘來的人才是希望能夠即招即用，缺少對員工潛能的開發（忽視對職工專業素質和知識結構的開發教育），致使員工缺乏適應現代市場競爭需要的新技能和創造力。大部分民營企業受到運營資金規模和預留數量的限制，基本上不會預留培訓經費，這導致民營企業缺乏對于一般員工系統性的培訓，除了新員工進入公司參加的培訓外，企業沒有其他相應的制度化培訓，從而使人才流失成為必然。因為知識型員工有強烈的追求自我增值的動機，當在企業無法獲取新的知識時，離職往往成為他們的必然選擇。

3."3"缺乏績效評估機制

首先，民營企業沒有符合自身特色的崗位說明書，績效管理和考核方面也缺乏相關制度，使員工業績難以衡量；其次，科研人員的工作成果通常以發明或創新的形式出現，而這些成果很難轉化為經濟效益，再加上許多創新和發明是團隊努力合作的結果，在衡量員工個人績效時往往存在一定難度；最后，公司在對員工進行考核時，通常是根據主管對下屬的主觀印象進行打分，而這種方式往往無法真正區別員工的工作優劣，極大地打擊了員工工作的積極性。

3."4"用人機制不完善

目前，我國大多數民營企業沒有設置專門的人力資源管理機構，只是將“人事部”改為“人力資源部”，部門的功能仍停留在傳統的人力資源管理范圍內（以人員招聘為主）。在人員配備方面，人力資源部沒有配備相應的人員（或者有人員但不專業），這使人力資源管理者和執行人員的素質偏低，不能發揮有效作用。

3."5"人才壓制

民營企業多是以血緣和親緣關系為紐帶，家族成員把持了企業大多數重要職位。企業招聘也首先考慮的是自己的親戚和朋友，使一些有能力和有才華的人很難有機會到企業發展。雖然這種管理方式在創業之初確實發揮了積極作用，但由于這些人普遍文化水平不高，缺乏現代管理知識，僅憑經驗辦事，對現代市場經濟和管理知識了解甚少，其結果往往因企業決策層缺乏遠見而導致決策失誤［5］。此外，這種企業內部的家庭圍墻，使得公司晉升通道過于狹窄，壓制了外聘知識型員工的創新意識和創業熱情。由于這些情況的普遍存在，使得很多民營企業中真正的人才沒有得到恰當的使用，其在企業中的職位或工資收入也比不上企業主的朋友或家庭成員，使其有一種懷才不遇之感。由于員工遭受不公平待遇，能力不能得到有效的發揮，不能形成與企業同舟共濟的意識，導致多數知識型員工因看不到在公司未來的發展前景而選擇跳槽。

3."6"缺乏職場規劃

隨著社會經濟的發展，許多員工的需求已從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求，員工通常在考慮工作滿意度和成就感的同時考慮自己在企業中的發展機會和上升空間（制訂自己的職業發展計劃）。而目前我國民營企業多以家族式為主，對家庭成員的注重程度往往大于其他員工，其結果是缺乏對基層員工的人文關懷和對專業人才的進一步培養。由于忽視對員工的職場規劃，從而使員工的精神需求得不到滿足，這就導致很多民營企業的基層人員流動頻繁，專業人才頻頻流失（會流向更適合自己發展的其他企業）。這種情況如果長期發展，會使企業出現人才匱乏，進而阻礙企業的運營生產，甚至會給企業帶來破產的風險。

4"人力資源管理改革的建議

4."1"轉變觀念，與企業戰略相適應

當前我國許多民營企業的管理者缺少對人力資源管理的深層次認識，工作方法依然陳舊，使企業在人力資源方面沒有科學合理的規劃，存在盲目用人、招人等諸多管理問題。如要對工作方法進行改變，企業的決策者就必須解放思想、轉變觀念，真正認識到人是企業的第一資源。因此，企業需確保自身的經營需求是建立在人力資源規劃的基礎之上，只有這樣管理者才能期望人力資源部在適當的時機為適當的崗位聘用合適數量與類型的員工。

此外，民營企業在實施新戰略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要具有相應能力的管理者及技術人員才能實現企業的戰略意圖。為此，民營企業有必要明確管理人才與技術人才的功能定位，否則在執行過程中會出現偏離方向的事情。現代企業制度下的管理者與技術人員有著較為不同的功能定位。人力資源部要在戰略設計中將人才需求情況，尤其是緊缺、急需的人才情況進行全面調查，建立人才信息庫，使經營者對信息庫中的每個人才的能力、經驗、素質做到心中有數［6］。只有這樣，決策者才能充分考慮技術人才隊伍的建設與管理人才隊伍的建設之間的互動關系，進而合理設計企業的管理規模與管理層次，最終為企業發展戰略搭建合理的組織架構。

4."2"加強人力資源管理體系的全方位構建

人力資源管理包含選人、育人、用人、留人等諸多工作內容，系統針對性較強。民營企業要想對人力資源管理進行強化完善，全方位的人力資源管理體系建設就不可避免。因此，民營企業首先要制定可行性高、完善且全面的科學管理制度作為全方位構建人力資源管理體系建設的第一步。畢竟我國民營企業多數是一個“權、責、利”相統一的組織體系，科學的管理制度將有利于管理者清楚劃分企業的各項職能與職責，從而推動組織合理化建議。其次是構建科學的人才選拔機制與用工制度。關于這一條只需要做好兩件事：一是企業管理者要將競爭機會以企業為平臺向全體成員開放，讓職員都有權利和機會參與競爭；二是企業除與聘任員工依法簽訂勞動合同，并嚴格按照合同辦事外，還要盡量改善企業的工作環境，為員工繳納所需的社會保險，保證員工福利正常發放。最后是在構建人力資源管理體系時必須對企業員工進行問卷調查，通過收集員工的想法和建議來加強人力資源管理體系建設。這樣做有利于讓企業員工感受到自己得到了公司的重視，讓其在工作中更加主動，并自覺升起對企業的責任心。如果企業制定的人力資源管理體系違背了大部分員工的意愿，就會讓員工在工作中充滿怨氣，從而引發大量員工辭職跳槽，并最終導致各個崗位因人員流動過大而不利于企業的發展。

4."3"完善人才發展的激勵環境

首先，人力資源部要細化企業內部崗位評價體系，根據勞動量、勞動條件等因素對崗位進行全面評價，然后通過向關鍵崗位增大資源傾斜力度來優化工資結構。其次，要形成一套科學透明的非平衡分配系統，以此充分調動企業經營者和員工的積極性，從而提高企業的市場競爭力。這里要指出，經營者的基本薪金收入比例不應過大，但一定要加大風險與資產收入的比重，特別是增加股票期權發放的比例，要使經營者所掌握的股票增值與公司資產的增值以及企業效益緊密相連，促使企業經營者更加關注企業的長遠發展。最后，在企業科研與營銷方面，企業營銷人員的貢獻收入要與其完成的銷售收入和實際回款額掛鉤，而科研人員的收入應包括成果獎勵、技術創新和新產品開發等的新增利潤提成以及技術轉讓和技術開發、技術服務、技術咨詢等所得凈收入的提成。此外，企業的科研人員除通過現金購買企業股份外，還可實行關鍵技術折價入股等方法。總之，創造一個激勵環境，就是為了讓企業人力資源部進一步挖掘員工潛力，并通過其為企業引進和發掘有利于企業長足發展的少數關鍵人員。

4."4"重視培訓，建立學習型組織

人才資本與其他資本不一樣，特別是能夠自我優化的人才，他們在一個環境中可以增值，但在另外的環境中也可以貶值。增值的環境指的就是學習型組織，即一個能夠幫助員工持續自我優化的企業氛圍。通常一個學習型組織，往往能營造出寬松且積極的環境，這個環境便于讓員工進行知識交流、驗證所學、彌補不足，從而促進其不斷地提升自己［7］。

優秀員工最為重視兩個方面：一個是自身能否在企業中得到重用，另一個是這份工作能否讓自己獲得技能與知識提升。因此，企業應不定時地為各個部門員工安排專業技能培訓。這樣做既能讓員工學到新的專業知識、提升專業能力、激發自己的潛力與才能，還能使其感受到公司對他們的關心和栽培，讓他們在工作中保持更好的狀態，從而助力企業發展。

人力資源部要想讓培訓工作發揮最大的效用，就必須滿足下面兩點。其一是針對不同崗位要制訂出與其相適應的培訓計劃。既不能占用員工過多的工作時間和業余時間，還要保證培訓切實有用，使員工獲得真正提升；其二是要對員工充分做好專業知識培訓的宣傳工作，加強員工對其的認知，明白參加培訓對提升自己的重要性，使員工真正積極地參與到培訓中來。這樣既能讓員工獲得有效的專業知識，又能讓員工的組織性和紀律性更加規范。

近年來，國內同行業之間的競爭愈演愈烈，能否擁有一個巨大的人才資源是民營企業成功與否的關鍵之一。因此，企業加大對員工的培訓必不可少。企業管理層要改變將員工培訓作為一種成本支出的看法，而是應將其認定為一種資本的投資。做一個比喻，如果將企業比作一棟建筑，那員工就是建筑構成的一磚一瓦，磚瓦質量的好壞，不但決定了該建筑規模的大小，還決定了外觀的美丑。因此，民營企業要加大培訓資金的投入力度和強度，建立一個學習型企業組織，進而提升企業的核心競爭力。

4."5"加強企業文化建設

企業文化是企業全體成員共同認同的一種價值觀念，具有強大的凝聚作用，是管理層通過一系列的管理行為來得以體現的。因此，通過有效的管理方式讓員工對企業加以認同就是企業文化所追求的最終目標。然而企業文化建設并不是一蹴而就的，其是一個需要引導、灌輸、示范、融入的長期過程。只有完成了上述過程，才能讓員工逐漸將企業文化融入工作思維與個人行動當中。一個擁有優秀企業文化的企業，其所營造出的人文環境對員工有著巨大的吸引力，這是其他物質無法比擬的。企業文化宣揚了一種企業精神，一個打動了企業團體內心訴求的精神，民營企業要想走得更快、更遠，其文化建設必不可少。

5"結語

當今世界，人力資源管理已經成為現代管理職能中十分重要的一環。其管理核心與精髓就是把員工的自身利益與企業的發展目標聯系在一起，通過充分調動員工工作的積極性，最大限度地發揮員工潛力［8］。一套好的人力資源管理體系不但有很強的彈性，而且有將員工控制在一定范圍內的能力，使其不能偏離企業的發展目標。傳統的人力資源管理屬于靜態管理，即當新員工進入企業，經過人事部門必要的培訓后，就安排到一個新的崗位工作。這種被動性地為員工安排工作、任其自然發展的模式，對于企業人力資源是一種巨大的浪費；現代人力資源管理屬于動態管理，強調對企業人力資源的整體開發。也就是對員工不僅安排工作，還要根據企業目標和個人狀況為其做好職業生涯設計。通過不斷培訓，進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發揮個人才能，最大限度地調動企業人力資源，使企業真正做到“人盡其才，量才而用”。

人力資源管理是一門管理人的藝術，通過運用科學的手段來靈活地調動員工的情感與積極性。民營企業要想發展，就離不開員工的創造力和積極性。因此，企業管理者一定要轉變思想觀念，重視對員工的激勵，在保留自身優勢的同時針對不足進行改革創新，通過建立完善的人力資源管理體系來保障企業順利運營，使其在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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［3］周坤."論民營企業管理與人事管理［J］.才智，2013（4）：302-303.

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［5］鄭義軍."民營企業人力資源管理問題及對策研究［J］.企業管理，2020（6）：114-115.

［6］楊小東."試述“Y”理論在我國民營企業人事管理中的應用［J］.理論導報，2006（6）：24.

［7］李大清."淺談民營企業人才隊伍建設［J］.數字經濟，2006（10）：92-94.

［8］曾菲婭，焦琳娜，時淑玉."我國民營企業人力資源管理的不足與對策［J］.冶金管理，2022（4）：175-177.

［作者簡介］李天罡，男，漢族，北京人，金融學碩士，現任東曉生物科技股份有限公司董事、副總經理、董事會秘書，研究方向：公司治理、資本市場運作及企業戰略規劃等；王松江，男，漢族，山東諸城人，本科，現任東曉生物科技股份有限公司，高級工程師，董事長，研究方向：企業戰略規劃；通訊作者：郭傳莊，男，漢族，安徽蚌埠人，東曉生物科技股份有限公司，高級工程師，總經理，研究方向：戰略管理；王樹偉，男，漢族，山東諸城人，東曉生物科技股份有限公司，高級會計師，財務總監，研究方向：企業戰略規劃、財務決策、內部控制、財務預測與管理；楊輝，女，漢族，山東諸城人，本科，東曉生物科技股份有限公司，會計師，資金部總監，研究方向：資金管理；陳曦，男，漢族，山東濰坊人，碩士研究生，東曉生物科技股份有限公司，經濟師，研發員，研究方向：企業管理。