基層社保經辦機構工作人員激勵機制存在的問題與對策

摘要：基層的社會保險經辦單位是推動我國社會保險事業發展的核心力量，為充分發揮基層社保工作職能并提升人力資源管理質量。基于此，文章立足于人員激勵機制基本概念，深入分析激勵機制在社保經辦機構人力資源管理中的作用，重點闡述社保經辦機構在人力資源激勵方面存在的主要問題，并有針對性地提出了相應的解決對策，以期為進一步提升社保經辦機構人力管理水平提供參考借鑒。

關鍵詞：社保經辦機構；人力資源管理；激勵機制

一、激勵機制的相關概述

（一）激勵機制基本概念

關于對激勵機制概念闡述，首先需要對激勵機制的基本內涵進行分析。對于激勵機制的內涵是因為研究的方向而有其相對應的定義。從管理層面來分析，美國人貝雷爾森認為激勵就是滿足人的不同需求，是人類社會中每一個人作為個體所表現出的一種心理狀態，而一個獨立的個體對于在激勵過程中的條件是多種形式，例如對自己未來的期望感、工作充實感及生活的滿足感。學者劉正周認為關于對人的激勵應該是由多種活動形成的一種行為方式，在進行激勵中的對象是群體也可以是個體。激勵方式統共有三種，其分別是正向激勵、反向激勵與中性激勵，所謂的正向激勵是基于物質層面的激勵，中性激勵是以規章制度約束式的激勵，反向激勵是以各種懲罰條款來進行行為約束，進而實現群體行為的規范。

從激勵本意來看，結合激勵周期性反饋體系進行綜合分析，主要是由四部分組成，其分別是需求、動機、行為與愿景，與反饋相互關聯。如圖1所示，其核心點在于通過激發成員的內在需求，從外到內的一種行為的主動性，并且朝著一致的愿景而努力奮斗，其中每一環的聯系也是一種反饋。

（二）激勵機制模式分析

1. 內容需求模式

內容需求是屬于激勵正向模式。這一模式主要是結合需求的內容制定出相應的激勵措施，在對激勵對象需求與滿足其需求之間來尋找平衡關系時，需采取逐層滲透性的方式進行研究，以便精準把握激勵對象獲取需求感的指標。

然后從實際角度分析，內容需求激勵模式是一種馬斯洛需求理論的應用，馬斯洛需求由生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重性需求、認知需求、自我實現基本需求等組成。這幾種需求并不能同時出現，而是根據需求層次由低到高逐漸遞增，所以需求也是在不斷變化，前一種需求可能會成為滿足下一個需求的基礎條件。

2. 動機期望模式

動機期望模式基于激勵環境下，系統性分析改變人行為的具體性因素，這種行為動機清單與行為動機之間相輔相成。動機期望模式是由弗洛姆期望理論進行延伸拓展得到，弗洛姆理論中對人的努力進行綜合性分析后得出了動機期望的公式。激勵的作用是以期望值與效用價值之間形成正比關系，效用價值與期望值越顯著，那么激勵作用就會放大。弗洛姆認為激勵方式是否具有成效其有三種關系。一是能否實現具體目標。二是在實現目標以后企業能否兌現相關的許諾。三是企業兌現的許諾是否能夠滿足本人的需求。在他看來激勵水平取決于人們想到達到其期望水平。

3. 行為調整模式

關于行為調整模式的闡述其分為兩種具體的行為反饋，一是增強行為反饋。二是環境行為反饋。關于激勵機制的影響因素是由一個單位的管理層而決定，但是其因素與外界環境之間也需緊密聯系。美國學者斯金納率先提出增強行為反饋理論，對自然人受激勵后，增加其行為反饋強度，這類行為可重復性相對較高，結合行為反饋的增強因素可以針對性地調整具體因子。

（三）激勵機制對社保經辦機構人力資源管理的影響

1. 增強管理效能，形成內部合力

激勵機制對進一步增強事業單位人力資源管理工作具有顯著性的作用，尤其是以調整崗位、滿足職工物質需求的方式進行員工激勵，可進一步提升員工工作積極性，進而提升工作效率。激勵機制的全面落地可以提升人力資源管理工作的質量，可實現每個崗位職責清晰分明，人力資源管理工作更系統化與人性化。同時結合激勵機制進行員工崗位調整可以增強員工對事業單位的認同感，調動起員工的工作熱情。

2. 規范職工行為，發掘員工潛能

由于社保經辦所負責的工作內容較為負責，每一個崗位所負責的工作各不相同，這也導致人員管理的難度相對較大，相關激勵機制的落地可以讓每一位員工都以制度來規范行為，避免出現崗位失職的事件發生。激勵機制建設過程中不僅是以獎勵和懲罰為目的，其最終目的就是實現員工行為的規范化，能夠在結合崗位要求高質量完成本職工作，進一步推動社保工作的高效發展。除此之外，激勵機制可深挖員工潛能，員工在本職崗位上能夠發揮其創新意識，營造出一個充滿活力的工作氛圍。

3. 激發內部活力，提升工作質量

激勵機制的具體落實可提升單位工作人員活力，不管是精神激勵還是物質激勵，職工都會產生積極的工作狀態，同時在開展具體工作過程中工作人員還會及時發現自身工作存在的問題，為社保經辦工作的高質量發展奠定基礎。除此之外，激勵機制會在工作中形成危機感，各個崗位職工須認真負責，對待工作不懈怠，按照具體管理制度進行相應處罰，每項工作都能高質量完成。

二、基層社保經辦機構工作人員激勵機制存在的問題

（一）薪酬制度公平感相對不足

1. 薪酬收入競爭性不足

基層社保經辦機構屬于一種公益性事業單位，免費向公眾提供服務，其取得的收益應上繳國家財政，本身不具備收入分配的權限，公益性質和行政機關相同，所以基層社保經辦機構工作者薪酬待遇需參考國家公務員的薪酬標準進行發放。然而從現狀分析，其基層工作者的整體薪資水平顯著低于同等職級公務員的整體薪資水平。以交通補貼為例，不管是何種職位的公務員均能享受到交通補貼，而在事業單位中僅有一些縣級領導能夠領取補貼，其他工作者則無法享受，僅此一項薪酬差距接近千元。這樣看來，其基層工作者的薪資待遇缺少一定的吸引力。

2. 薪酬發放相對固化。

從現今基層社保經辦機構的獎勵性績效發放現狀來看，決定獎勵性績效數額的關鍵因素是職位等級，而與員工工作數量和質量沒有關聯，從而致使激勵機制效能不顯著。基于我國有關薪酬發放指導原則，事業單位擁有對獎勵性績效的自主分配權。獎勵性績效的初衷在于激發人員的工作熱情，引導他們主動為單位貢獻力量，應當將個人的工作量、貢獻程度等要素作為發放績效的主要標準。此外，基層員工的收入和所付出勞動之間存在失衡。以獎勵性績效的分配為例，相對于年紀較大的員工來說，年輕的基層員工承擔的工作量顯著增加，而其獲得的獎勵性績效卻相對較少。針對優秀等級的獎勵，因為優秀等級的評定比例不能超出全體員工的15%，競爭異常激烈，可以被評為優秀等級的員工在各方面表現突出。而被評為優秀等級的員工，每人只能得到1500元的現金獎勵，相對于其為單位作出的貢獻，獎勵力度不大。

（二）績效考核體系缺乏合理性

1. 考核指標設計缺乏科學性

基層社保經辦機構在制定績效考核標準的過程中同質化嚴重，考核標準只圍繞品德、能力、勤奮、業績、廉潔五大維度評定，僅能開展模糊的評價，缺少可量化的考核指標。此外，定性評價可能受到考核者個人因素的影響，無法對基層員工做出客觀的評價，必將影響考評結果的準確性和公平性。并且因為基層員工的崗位等級與職責有所差異，對各個崗位員工采用統一的考核標準，則不能反映出各個崗位與各級別員工在履職、工作能力上的差異，可能導致出現“崗位決定優劣”的情況。

2. 考評規則缺乏完善性

基層社保經辦機構對于基層員工進行考核時仍延續領導評價與員工自評相融合的傳統模式，但實踐中領導的評價對考評結果產生決定性的影響。此外，負責考核的人員也會接受績效考核，這有可能造成考核結果不夠客觀公正。從考核方法進行分析，其中日常評估的比例相對不高，并未在真正意義上把基層員工的工作效率、表現納入考核范疇，只是簡單地對出勤率進行考核，使得日常考核形式化。另外，年度考核僅停留于表面，上級領導大多基于自身認知作出評價，再通過集體討論確定基層員工是否符合崗位要求。這類方法主觀性較強，無法確保評估結果的客觀性與公平性。

（三）培訓體系不夠完善

1. 培訓缺乏針對性

在建立培訓方案過程中，基層社保經辦機構并未針對基層員工的培訓需求展開一系列調查，而是對基層員工實施統一培訓，造成基層員工的職業素養得不到顯著性的提升，這種類型的培訓活動只停留于形式，并未注重其專業水平與職業素養，從而導致培訓內容和工作需求脫節，無法提高基層各個崗位員工的業務水平，同時也不能滿足他們在學習和職業發展上的需求。

2. 培訓模式比較簡單

基層社保經辦機構對基層員工的培訓主要采取面對面講授與網絡在線授課兩種形式，而現場教學的培訓模式相對不多。網絡教學模式相對單一，課程內容比較單調，主要表現在學習氣氛不濃厚，缺乏一定的趣味性與靈活性，員工無法充分投入學習活動中，進而影響到培訓的整體效果。

（四）晉升存在限制性

1. 晉升機會不均衡

晉升本意就是優勝劣汰，之所以開展人力資源管理，是為了在各個崗位上安排最合理的人員，從而構建完善的人才使用體系。盡管基層社保經辦機構已經建立競聘上崗計劃，晉升程序相對標準，并且通過民主推薦搜集員工的想法，而在實踐中因為考量到穩定性，競爭上崗停留于表面，容易受到領導個人意志的影響。此外，競聘上崗觀念并未深入人心，績效考評結果無法起到明顯作用，在應聘過程中總會出現一些看重資歷、背景關系等情況，加之受到工齡與崗位人數的限制，對于工作能力較強的年輕人晉升機會相對較少，這必將影響單位和人才的基本利益，降低基層員工對晉升公平性的認同感，從而導致人才的嚴重流失。

2. 晉升制度缺乏科學性

晉升體系缺乏科學性大多體現在晉升路徑的單一性與聘用缺少科學性。對于基層社保經辦機構的基層員工而言，該中心作為具有代表性的組織架構與崗位人數基本保持不變。

層管理者普遍較為年輕，使得基層員工的升職空間不大。從崗位聘用來看，聘用標準主要依據崗位職責來設定。如果崗位設計缺乏科學性，并未明確崗位責任，必將導致聘用的員工與崗位標準不匹配。而現實中，基層社保經辦機構為了確保現有聘用人員能夠持續留任，在崗位設定方面并未對崗位責任進行全面分析，對于崗位的職能與責任僅是籠統確定，導致崗位責任的定位與單位的現實要求無法匹配，不能為各個崗位提供適當的人才，而且造成人員技能與崗位不符合的情況，同時不利于基層員工的公平晉升。

三、基層社保經辦機構工作人員激勵機制優化對策

（一）穩步推進薪酬深化改革

1. 適度提升自主分配績效工資的份額

在當前事業單位薪酬改革中，主要方向是適度提升由單位自主分配的績效工資在整體薪酬中的比重。現今事業單位在績效工資方面的自主調控空間不大，其在激發員工積極性與約束行為方面的效果并不顯著。所以我國正不斷努力推進事業單位薪酬體制化改革，并且實現權力的下放。在這項政策的具體落實中需要進一步優化事業單位績效工資，尤其是對基礎性績效與獎勵性績效的比例關系進行科學調整。從事業單位發展層面分析，需在國家所規定的績效總量范疇下來進行基礎性績效與獎勵性績效比例的調整，保證薪資分配科學，以此來體現出薪資激勵的效果。

2. 健全獎勵性績效分配體系

一是將崗位效能作為計算績效的依據，個人的實際付出與業績將直接決定績效的多少。通過豐富獎勵性績效分配系數的考量依據，能夠適當拉開員工之間的薪酬差距。以多元化的績效分配依據作為員工薪酬差距的標尺。從具體落實情況來看，在績效發放過程中可參考員工的具體職務等級、工作時長、績效評估等方面的因素。例如，單位領導與基層員工的薪酬基本控制在兩倍以內，不受職務高低的影響；根據工作的質量，體現出員工工作量與質的不同，從而提升工作業績在獎勵性績效分配中的比例。二是加強績效的激勵作用。在獎勵性績效總額保持不變的基礎上，改進績效結構設計，針對各種級別的評估結果，設定差異化的獎勵性績效提取比重。比如對于評定為“優異”級別的人員，能給予其1.3倍的績效獎勵基數，而對于評定為“不達標”的人員，僅能獲得70%的績效獎勵基數。

（二）優化績效考核體系

1. 分類分層制定考核指標

基層社保經辦機構的崗位劃分明確，包括業務運行崗位、基金財務管理崗位、數據管理崗位、稽核內控崗位等多個部門，并且包括黨建活動科室等行政支持單元，還有直接面向群眾的服務大廳等辦事機構。因為部門和職能的差異，基層員工的責任也是存在差別的，在制定績效評估指標時應確保科學性與合理性。所謂分類，主要指基于各個部門和職能的特征設計相應的評估指標；而分層主要指針對不同級別的員工設定各有側重性的評估指標，這是由于中層管理和基層員工在工作的內容、特征與能力上存在差異，考核時的關注點也存在差別。在實踐中應當根據職位說明書中涉及的職責要求，明確崗位績效評估的各項內容，確保評估的實踐性與有效性。此外，當設計績效評估指標過程中，應廣泛聽取被考核人員的觀點與反饋，才可以確保評估指標得到廣泛認同，進而有助于績效考核的順利開展。

2. 實施多方考評

相對于定性評估指標，尤其是工作熱情等軟性指標，能夠邀請直接上級、同級同事和下屬同事共同參與評價，拓寬考核評價的范疇，從不同角度對基層員工展開綜合評價，從而確保評估結果的客觀性與完整性。此外，針對提供對外服務的基層員工能夠引導服務接受者參與評價過程。比如服務窗口的員工，能夠借助分發調查表等形式向辦理社保業務的群眾征詢意見，從而評估窗口工作者的服務態度和工作表現。

（三）創新培訓開發管理

1. 加強培訓針對性

在開展培訓活動時，將實用性作為重要原則，開展具有較強針對性的培訓活動，從而充分發揮培訓的成效。

首先，培訓應符合實用的要求，基于崗位要求，確保培訓成果能夠轉化為實際應用。當開展培訓之前，應當廣泛收集基層員工的意見和要求，開展調研分析，基于基層員工崗位所需的能力與知識，明確培訓課程內容，有助于基層員工優化知識體系，從而落實自身的責任。其次，實施分級分層的培訓策略。基于不同部門的培訓要求，開展有針對性的培訓活動，從而提升員工整體素質與職業能力。例如針對前臺服務人員，應重點提升其服務能力、加強業務標準操作和溝通技巧的培訓。針對行政管理部門，比如綜合科、人事科等，應增強政治理論與職業素質、交流協調能力的培養。針對業務科室，如基金財務管理崗位、數據管理崗位的基層員工，進行關于行業的具體標準、政策法規等高質量培訓。對于執法人員需要加強法律、證據鏈證實等專業知識的培訓。除此之外，為了確保工作高質量完成，還需要保證專業技能人才培養，根據行業發展現狀與員工實際狀況開展具有針對性的業務培訓，總而言之，只有提升員工專業技能水平，其各項工作才能穩步高效推進。

2. 培訓模式多元化

當開展短期培訓過程中，應以課堂教學作為主導形式，培訓內容不僅局限于知識的學習，還應重視互動溝通與經驗分享。例如，能夠通過現場辯論、實地觀摩、模擬演練、團隊競賽等多種模式，對于實踐中遇到的難題進行探討，引導參訓者不僅是被動聽講，更要主動發言提出自身見解，不僅提升了參訓者的直觀感受，還能提高參訓者的培訓興趣，盡量減少理論講解帶來的疲勞感。學習方法多元化。倡導網絡化學習，充分運用基層員工的碎片化時間，平衡工作與學習的矛盾。應最大化發揮網絡在培訓中的作用，推廣智能化工具的使用。比如運用釘釘、騰訊會議等工具進行培訓活動。借助網絡平臺進行學習，基層員工可以不受地點和時間的約束，進而增加自主學習的時間。

（四）深化晉升制度改革

1. 靈活崗位晉升模式

拓寬晉升渠道，加強崗位晉升的流動性激發廣大基層員工的工作熱情。要確保崗位晉升的靈活性，先要建立詳細的晉升體系，界定選拔范疇與標準。基層社保經辦機構已出臺詳盡的職務晉升規范，對其選拔范圍與任用標準做出規范。比如想要晉升至部門副職，需有至少三年的社保相關工作經驗，針對年限不足但表現出色的基層員工，能夠視情況進行晉升。因為社保工作對信息技術提出了嚴格要求，所以按照規定會引入更多高質量人才，比如軟件工程師等，若這類人才在私營企業工作，通常能得到更多的薪酬待遇，而在社保系統內工作，其得到的薪資遠不及企業。因此，當引入高質量人才以后，須在工作中對其職位晉升提供適當的關照與優待。對于為社保事業作出顯著貢獻或表現良好的高質量人才，應當放寬對工作年限的嚴格限制，根據具體情況靈活考慮予以晉升，從而引導他們運用本身能力為基層社保事業貢獻力量。

2. 構建競爭上崗制度

第一，明確競爭上崗的實施準則，不只綜合評估基層員工的工作成績、職業技能、品德操守，還應盡量避免“唯領導論”與僅依據能力來評定人才的做法，從而防止人事腐敗現象的發生。

第二，構建公開選拔體系。確定不同崗位的選拔標準，保證全部滿足要求的基層員工都能夠參與。在晉升過程中，應嚴格遵循干部選拔任用的規章制度，確保整個流程的公開性和透明度，對整個過程進行全面監督，從而確保各個環節的公平性和正義性。

第三，實施崗位動態管理制度，保證員工“既能進入也能退出，既能晉升也能降級”，避免部分員工在獲得高級職位后產生的長期懈怠心理。以中心部門的中層管理人員為例，采取每三年一次的崗位重新競爭上崗制度，任何在基層崗位工作超過三年的員工均有資格參加中層崗位的競聘活動。

第四，健全保障體系。針對基層人員的晉升不應僅依賴年度績效考核結果，并且應當開展晉升考試，結合崗位特征能夠安排包含筆試和面試在內的考核，不僅要評估應聘者的理論知識水平，還要評估其在互動溝通與綜合表達方面的能力，進而對于應聘者進行全面評價與考察。

四、結語

綜上所述，在人力資源管理中激勵機制作為核心部分，科學公平的激勵機制對企事業單位的發展具有促進性作用，可增強企業事業單位內部凝聚力，提升各個崗位的工作質量，有效規范員工的行為舉止。企業單位應堅持以客觀公平為原則，進一步優化對員工的激勵機制，結合企事業單位的運行特點及性質，優化激勵機制體系，多途徑發掘各個崗位職工潛能。除此之外，激勵機制與績效考核、薪酬管理構建起科學合理的關聯系，促使員工個人利益與事業單位發展向管理，進一步推進企業事業單位穩步健康發展。

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（作者單位：孫靜，棗莊市人力資源社會保障財務集中核算中心；王磊，棗莊學院圖書館）