信息化環境下的企業內控管理體系建設與優化路徑

隨著信息技術的廣泛應用，企業的經營方式、組織結構也隨之發生了變化。在此過程中，內部控制作為企業防范風險、提升價值的核心機制，其傳統的理論和方法面臨諸多新的挑戰。信息技術發展推動了數據流、業務流程和決策機制的深度融合，但也帶來了數據集成效率低、跨系統協同難、人才與體制不匹配等問題。因此，本文探討信息化環境下我國企業內部控制系統構建的路徑及優化對策，為科技驅動背景下企業風險管控與效能提升提供理論指引。

全球化競爭加劇和技術的不斷更新，使企業的經營環境變得愈發復雜、充滿不確定性。基于大數據和云計算等信息技術的不斷發展，推動企業生產從部分自動化邁向全局智能化。在此背景下，作為保障實現公司戰略實施的機制，內部控制的職能定位需從傳統的合規監管延伸至全價值鏈的風險預警與優化。本文以信息技術為背景，圍繞企業內部控制在信息技術適配性、風險管控效能等方面的核心矛盾展開探討，剖析企業內部控制的發展階段與優化邏輯，為構建動態智能的內部控制生態系統提供系統性解決方案。

一、信息化環境下企業內控管理的核心概念

（一）信息化環境的內涵與特征

信息化環境以數字技術為手段，重塑企業生產經營模式。它以云計算、大數據、物聯網等新一代信息技術為核心，以業務流程重塑、組織結構優化、決策機理升級為樞紐，構建以數據為支撐的動態協作系統。其內涵包括三個層次：全面推進數字基建，包括整合硬件設備、軟件開發，優化網絡架構，筑牢數字化基礎；在信息資源的流通和管理上，加強信息收集、利用等環節管理；并提出以科技驅動企業效益提高的創新突破的方法。企業的信息環境具備動態性、互聯性、智能性。動態是指企業的技術迭代和商業需求的交互作用，促進了企業的內在運行規律和外在競爭模式的改變；互聯性是指跨部門、跨系統甚至是跨企業間信息分享與處理耦合，如企業資源規劃（ERP）系統，讓采購、生產、銷售等各個環節都能進行無縫連接；智能化則是通過人工智能與算法建模，實現風險預警，流程優化等的自動決策。

（二）內控管理的基本框架與目標

企業內部控制是指通過制度、流程及人員協同，對企業所面臨的各類風險進行有系統識別、評估與應對，以達成公司的戰略目標，其主要包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。控制環境是企業內部控制的基礎，涉及公司治理結構、企業文化價值觀以及管理者的介入；風險評估是對策略目標的風險進行評價，如市場動蕩或科技失敗；控制活動是通過授權和責任劃分實現風險管控；依托信息與溝通保障資料的透明度，提高了政策制定協調性；借助內審及后續監管，確保內部控制系統的有效性，提高運作效率，保障企業的財產安全。合規是公司遵守相關法律規定的基石，能夠有效防范財務欺詐和數據濫用等法律風險；提高作業效率主要是通過對作業過程進行規范化、精簡冗員來達到節約作業費用的目的。

（三）信息化與內控管理的協同關系

企業內控管理與信息化之間的協同，是技術與管理之間相互促進的過程。信息技術為企業內部控制體系建設帶來了新的手段，例如：區塊鏈的非篡改性可以加強對企業內部控制的跟蹤；數據解析模型能拓寬企業風險辨識范圍，提升辨識準確性，精準識別內控異常行為。內部管控是實現信息化實施的制度保證，以授權管控為手段，避免因技術使用引發數據泄漏；以過程標準規避科技應用的盲目性，確保體系構建符合公司發展戰略。二者的合作應該打破常規的思想束縛，以共同的價值創造為目的。在智慧制造情景下，通過傳感器獲取裝備運行狀況信息，內部控制系統根據預先設定的運行準則進行維修決策，不僅依賴于技術手段的高效率實施，還受到內部控制對維修費用與生產規劃均衡等約束。該協作構成了“預防-響應-迭代”的閉合循環，反映了該方法的實施需要與企業自身的實力及外界環境進行動態適配。

二、信息化環境下企業內控管理的建設

（一）信息化技術在內控管理中的應用

信息技術對內控管理的重構，不是單純的替代工具，更多的是利用科技特征重構風險辨識、管控實施與反饋最優的內在邏輯。通過大數據挖掘，企業可以根據交易過程中的異常交易頻率、供應鏈節點的變動等特征，預先做出相應的反應，實現從手工采樣檢測到全量數據驅動質量監測的轉變。以機器學習為代表的人工智能算法可以自動進行風險評價，從而減少由外界因素引起的錯誤判斷。在金融合規方面，該方法可以有效發現企業內部存在的各種違法現象，降低人為干預依賴性。區塊鏈具有分布式、不可篡改等特點，保證內部控制鏈可追溯性與完整性，在跨境交易或多主體協同情形下，增強了內部控制的透明性與可信性。

（二）現有內控管理體系的運行特點

當前，多數企業的內控體系處于數字化轉型過渡期，呈現技術嵌入與傳統框架并存的二元特征。一方面，信息化工具的應用提升了部分控制環節的效率，如電子審批流程縮短文件流轉周期，風險儀表盤實現風險數據可視化呈現與動態監控；另一方面，內控邏輯未完全打破職能邊界，仍以部門制、模塊化方式運作。例如，財務部門關注資金安全和核算合規，采購部門側重供應商信用和合同履約，但二者在數據共享和風險聯控方面缺乏深度協同，導致內控體系整體協調性不足。此外，技術對控制活動的支撐多集中在執行層，在戰略與決策層的滲透有限。企業常利用信息系統固化流程規則，如預算超支自動攔截，但較少通過數據建模預測戰略風險，如市場變化對產能規劃的影響。這種運行模式本質上是事后糾偏，而非事前預判的動態治理。

（三）內控管理在信息化環境下的發展階段

信息化環境中，內控管理的發展可分為工具賦能期、系統整合期和智能協同期三個遞進階段。工具賦能期的特點是將信息技術作為提升單一控制環節效率的手段，如使用電子簽章代替紙質審批、標準化數據填報取代手工臺賬。此階段技術應用分散，內控框架基本維持傳統結構，風險管控聚焦于操作層，對系統性風險應對乏力。系統整合期強調跨模塊的數據聯通和流程重構，典型表現為搭建企業資源計劃（ERP）、風險管理系統（RMS）等平臺。例如，采購訂單、物流信息和財務付款數據在系統中自動匹配，形成閉環控制，減少人為干預偏差，初步實現風險的全鏈條感知。智能協同期是內控管理的高級階段，其標志是技術、數據和規則深度融合。在此階段，企業可通過人工智能和物聯網實時捕捉內外部風險信號，并基于算法模型自動生成控制策略，逐步構建敏捷穩健的內控生態。

三、信息化環境下企業內控管理面臨的挑戰

（一）數據集成與信息安全風險

在信息技術背景下，企業內部控制系統的運行面臨著數據集成復雜、安全防護薄弱等問題。由于缺乏統一的體系結構和標準，各行業間的業務體系往往是獨立的，在數據格式、接口規范和存儲邏輯上存在著差異，造成了金融數據和供應鏈數據之間很難實現實時交互和精準匹配。這樣的分散狀況會影響到企業的經營效率，又滋生企業內部業務環節間的交叉風險，如在采購過程中，由于供應商的質量問題沒有與公司的財務信息進行實時對接，從而在支付完成后，企業的經營風險才被察覺，從而導致企業的財產損失。此外，若同一顧客在買賣雙方的資信評級存在差異，則會導致內部控制指標出現矛盾。由于數據間的高度關聯性，使得單一安全漏洞可能引發連鎖風險，如非加密的供應鏈管理平臺受到攻擊，將導致客戶隱私、定價策略等重要信息泄露，從而影響企業的誠信度與合規性，削弱企業市場競爭力與可持續發展能力。

（二）流程優化與系統協同不足

信息化技術雖可推動內控流程自動化和標準化，但在實踐中常出現形式優化與實質割裂的問題。多數企業的流程改造僅將線下審批轉移到線上系統，忽視流程邏輯重構。例如，采購申請仍采用多級人工復核，只是將紙質簽字變為電子審批，未利用數據分析預設供應商黑白名單等動態額度規則，因流程未重構致系統功能固化，技術投入與效率提升不匹配，甚至因系統僵化加劇部門推諉，流程卡頓時責任難以界定，削弱內控響應效率。同時，企業雖部署了多個子系統，但缺乏統一的數據中樞和規則引擎，導致跨系統控制指令沖突或不閉合。如銷售系統調高訂單量時，若生產系統的產能數據未實時同步，導致庫存積壓或交付延誤風險。這暴露了技術協同與管理協同的脫節，系統接口開發僅解決數據傳輸問題，未建立風險共擔機制和決策協調規則，加劇系統性風險。

（三）人員能力與組織文化的制約

技術應用的效果最終取決于人的參與。在信息化內控轉型中，人員能力斷層成為制約因素。管理層若缺乏數字化思維，會將內控技術部署簡單等同于采購軟件，忽視配套的制度重塑和資源投入；執行層員工因技能不足，對系統功能使用不充分，如僅用風險監測工具的告警功能，不會調整參數適配業務變化。因人工干預與系統功能錯配，易出現業務流程混亂，增加管理復雜性。部分企業過度依賴外部技術服務商，導致核心控制邏輯不透明，削弱內部風險駕馭能力。傳統內控依賴層級審批和文件留痕，而信息化要求構建數據驅動、靈活響應的文化氛圍。若企業仍將“嚴格遵守既定流程”視為絕對準則，抵觸通過數據分析動態調整控制閾值或授權范圍，內控機制將難以適應市場波動。

四、信息化環境下企業內控管理的優化策略

（一）構建數據集成與信息安全保障機制

應對數據碎片化和安全威脅，需建立治理前置、防控一體的機制。數據集成要從頂層設計出發，明確企業在系統架構、接口規范和數據標準上的統一框架。例如，搭建企業級數據中臺，整合生產、財務、供應鏈等子系統，標準化數據抽取、清洗和映射過程，確保信息跨部門流動時語義一致、實時共享。同時，建立數據治理規則，如主數據管理制度，明確核心實體的唯一編碼和屬性字段，避免邏輯沖突。信息安全保障應基于零信任原則重構防護體系，采用動態權限模型替代傳統靜態授權，根據崗位角色和操作場景實時調整數據訪問范圍，降低權限濫用風險。構建全鏈路加密機制，包括傳輸過程的安全隧道和存儲環節的分級加密，引入隱私計算技術，在保障數據可用性的同時實現敏感信息脫敏，避免過度控制拖累業務效率。

（二）優化內控流程與提升系統協同性

破解流程僵化和協同失效問題，需實施端到端重構和規則穿透策略。將傳統以部門為邊界的流程升級為跨職能的集成化控制鏈條，如整合采購、倉儲、財務中的供應商管理環節，構建統一的生命周期管控模塊，從資質審核到履約評估，均由預設規則引擎驅動自動化操作。同步清理冗余審批節點，簡化為系統實時校驗，僅在觸發風控閾值時人工介入，提升效率并保留靈活性。提升系統協同性，建立跨系統的數據中樞，實時匯聚各子系統狀態，開發支持跨系統數據交互的查詢、調用接口；構建動態風險評估模型，通過模擬數據驅動采購備選方案生成和現金流壓力測試。通過管理與技術協同，打破部門保護主義對數據共享的阻礙，實現內控流程從“部門割裂”到“全局協同”的質變，將技術賦能轉化為管理效能。

（三）加強人員培訓與組織文化建設

要克服能力斷層與文化惰性，需要構建認知、技能和行為的三重轉換生態。對員工進行分級培訓，管理部門注重數字內部控制策略的制定，如利用數據看板識別系統風險，評估技術投入和風險回報的平衡關系；行政層面則側重于實際操作技巧，如對參數進行調整、異常數據分析等。訓練要與商業情境相結合，例如，為企業的財務管理人員構建仿真的財務管理情景，使其在模擬實踐中掌握跨部門協同合作的邏輯，提升團隊協作能力。企業文化重構的重點在于培養基于數據驅動的風險共擔與協同合作行為范式。將內部控制協同效應納入績效考核體系；給內部控制以適當的靈活性，讓各業務單元在規定的范圍內自行調節其內部的各項指標，避免機械操作削弱市場應對能力。

五、結論

本文明確了信息化轉型給企業內控管理帶來的多方面挑戰，其根源在于技術落地未適配管理需求、管理模式未呼應技術變革，導致技術應用與管理邏輯脫節。數據集成與安全需要打破系統孤島，重構風險響應機制；流程優化要超越局部效率，實現整體控制鏈閉環；人員能力和文化制約反映出數字化轉型中人技融合的深層次矛盾。因此，企業應將內控體系重構作為數字化轉型的核心任務，遵循“治理框架先行、技術管理同塑”原則，進行系統性變革，構建適應信息化環境的動態內控生態，為企業可持續發展提供有力保障。

（作者單位：國網寧夏電力有限公司寧東供電公司）

作者簡介：馬迎蔚，1993年9月出生，女，回族，寧夏銀川人，碩士，中級會計師。研究方向：往來賬款管理、內控管理、成本管理。