“融資+EPC+預收購模式”在新能源項目中的應用

摘要：隨著內外部環境日益復雜、全球經濟下行壓力日益增加、行業內的競爭日益激烈，建筑施工企業面臨著盈利能力弱化、資金不足、資產負債率和“兩金”高企的挑戰，必須找到實現轉型升級、提質增效、科學發展的有效途徑。文章通過對H公司實施“融資+EPC+預收購模式”為案例，進一步探討利用金融工具整合資源及搭建新商業模式助力企業高質量發展的路徑，同時針對H公司新商業模式實施過程中存在的問題提出改進建議，為相關企業利用金融工具開展類似新商業模式進行了有益的嘗試和示范。

隨著國內外經濟環境的日益復雜化，全球經濟下行壓力持續加大，建筑行業正面臨著前所未有的挑戰。一方面，國內房地產市場深度調整，基建投資增速放緩；另一方面，原材料價格波動頻繁，人工成本持續攀升。在這種背景下，建筑施工企業普遍面臨著盈利能力弱化、經營性現金流緊張、資產負債率高企等突出問題，“兩金”（存貨和應收賬款）占比居高不下更是嚴重制約了企業的健康發展。傳統依靠規模擴張的發展模式已難以為繼，轉型升級、提質增效成為行業發展的必然選擇。文章以H公司創新實施的“融資+EPC+預收購”商業模式為研究對象，進一步探討利用金融工具整合資源及搭建新商業模式助力企業高質量發展的路徑。該模式將項目融資、設計施工和資產收購等環節有效銜接，不僅解決了項目建設期的資金瓶頸問題，還提前鎖定了項目退出渠道。研究表明，這種創新商業模式在資源整合、風險分擔和價值創造等方面具有顯著優勢，為建筑企業突破發展困境提供了新思路。同時，系統分析了H公司在模式實施過程中遇到的問題，并提出了針對性的優化建議。本研究不僅為H公司后續項目開展提供了改進方向，更為行業同類企業探索產融結合的新商業模式提供了可借鑒的實踐案例，對推動建筑行業高質量發展具有重要的參考價值。

關鍵詞：建筑施工企業；金融工具；融資租賃；新商業模式

近年來，H公司業務快速發展，以傳統能源項目施工為基礎，在光伏、光熱、風電等新能源及綜合智慧能源、輸變電、運行維護檢修、房建市政、生態環保、風電塔筒制造、火電鋼結構制造等業務上取得了良好成績，逐步形成了傳統電力業務、新能源業務、建筑市政業務、裝備制造業務四大業務板塊，足跡遍布全國及境外10余個國家。公司在不斷鞏固傳統業務領域優勢的同時圍繞戰略新產業，緊跟行業新趨勢，著力優化生產力與產業布局。為實現公司“十四五”發展規劃，必須充分發揮新能源業務板塊的支柱作用，為企業高質量發展賦能，但由于新能源業務市場環境日趨“紅海”肉搏競爭階段，單位工程造價屢破新低，高質量市場獲取難度越來越大，因此，亟須通過新商業模式拉動項目落地，助推公司高質量發展。

一、H公司基本情況介紹

H公司（以下簡稱“公司”）是世界五百強企業的子公司。現有員工3000余人，其中專業技術人員1000余人，各類注冊師260余人，注冊一級建造師190余人，中高級職稱人員600余人。擁有電力工程施工總承包一級資質，建筑工程施工總承包一級等多項資質。公司通過了國家和國際權威機構頒發的質量管理體系、職業健康安全管理體系、環境管理體系三項認證，是中國電力行業AAA 級信用企業、信息化標桿企業。

二、H公司新能源業務現狀及存在的問題

（一）單一的業務模式無法獲取競爭優勢

H公司新能源業務起步較早，但業務模式主要為工程施工，工程施工市場競爭大，價格日趨白熱化，加上施工過程中不確定因素增加，利潤空間進一步縮減，必須通過創新商業模式助推高質量新能源項目落地。

（二）自有資金無法滿足新能源業務的快速發展

新能源項目資金需求主要集中在建設期，涉及光伏組件、支架，風電風機、塔筒等設備的采購及項目預付款，征租地費用的支付，短期內資金需求較大，由于H公司自有資金有限，無法及時、足額投入，因此為避免影響項目整體建設進度，須尋求高效、成本可控且及時的資金來源。

三、選擇“融資+EPC+預收購模式”推動新能源業務發展的主要原因

為推動新商業模式落地，進一步提升H公司新能源業務的核心競爭力，H公司在新能源項目開發前期即開展資源整合策劃，在對項目公司甄選識別、商業模式討論設計、收購方談判合作、融資模式測算評估、風險因素識別應對的基礎上，充分考慮新能源項目建設周期短的特點，設計了“融資+EPC+預收購”的新商業模式，以此獲取項目實施的主動權，GY光伏項目是H公司在新能源板塊第一個以“融資+EPC+預收購模式”，采用此商業模式來推動新能源項目的實施，可快速推動項目落地并緩解建設期資金壓力。

四、“融資+EPC+預收購模式”在GY光伏項目的具體實施過程

（一）總體思路及工作目標

在當前新能源行業快速發展的背景下，H公司積極探索創新商業模式，以“融資+EPC+預收購模式”為抓手，推動新能源項目的順利實施和規模化復制。該模式的總體思路是在風險可控的前提下，通過引入金融機構、優化項目投融資結構、整合EPC工程總承包能力，并提前鎖定項目退出路徑，實現資金、建設、運營和退出的全流程閉環管理。為確保模式的高效落地，H公司采用“試點先行+專項推進”的雙軌制策略，即優先選取條件成熟的新能源項目作為試點，同時成立跨部門專項工作組，統籌協調融資、設計、施工、收購等關鍵環節，確保模式的可操作性和可推廣性。

該模式的工作目標主要包括三個方面：一是掌握項目主動權，通過金融工具的靈活運用，增強H公司在項目投融資、建設及運營階段的話語權。二是提升項目整體利潤，借助EPC一體化優勢和預收購機制，優化成本結構，提高投資回報率。三是解決新能源項目建設期資金短缺問題，降低企業資產負債壓力，增強現金流管理能力。H公司旨在通過這一創新模式，加快新能源業務布局，增強市場競爭力，并為后續同類項目的快速復制奠定基礎，助力企業實現高質量可持續發展。

（二）應用過程

1. 選取項目試點

選取優質GY光伏項目作為項目試點，與項目公司股東方開展合作談判，充分發揮H公司資源整合及EPC建設的優勢，與項目公司股東方合作開發項目。H公司與項目公司股東方達成一致，以此項目作為新商業模式（融資+EPC+預收購模式）的探索，以適應光伏市場日新月異的變化并快速推動項目落地。

2. 成立專項小組

H公司成立專項小組，以公司總會計師為組長，具體項目實施分公司經理為副組長，財務部、采購部、經營部、市場部及分公司業務部門人員為成員，共同配合實施。

3. “融資+EPC+預收購模式”設計

經充分討論，GY光伏項目“融資+EPC+預收購模式”設計如圖1所示。首先，Y公司與S公司就項目股權轉讓達成相關協議，協議中約定交易架構，股權交割與退出機制，主要簽訂的為股權（框架）收購協議。其次，Z公司與H公司簽的項目施工總承包協議，約定項目施工、商務及技術規范等條款。最后，Z公司為解決項目建設資金引入R租賃公司，并與租賃公司簽訂融資租賃等相關協議，H公司作為設備供應商與R融資租賃公司簽訂設備買賣合同。通過項目建設完成，再回到Y公司與S公司的股權收購協議，完成整個項目的交割。

4. 核心協議簽訂

在“融資+EPC+預收購模式”中收購方、項目公司股東方、EPC承包方及提供融資的機構需要通過相關協議在項目合作及推進中對于各自權力、義務達成一致，其中核心的協議包括股權（框架）收購協議、EPC總承包工程合同、融資合同、項目股權質押合同、股權收購協議等。

H公司與收購方Y公司簽訂《G項目股權收購框架協議》，預收購協議中，項目建設方、EPC建設方共同對達到預設的收購條件負責，收購方給出收購價格10%的定金作為收購誠意金。GY光伏項目EPC總承包工程合同根據股權框架協議內容進行簽訂。基于收購方定金無法滿足項目建設需求，H司協助項目公司及項目公司的母公司融資，引入相關融資機構并以項目公司為主體開展融資，以滿足建設資金的需求。在GY光伏項目全容量并網達成時，以并網當年12月31日作為基準評估日，收購方Y公司對項目公司開展盡調并進行資產評估，達到股權框架協議約定的收購基礎后，簽訂《GY光伏項目股權收購協議》并以此協議開展項目股權轉讓及工商變更。

5. 項目融資方案策劃

（1）融資架構整體設計。按此項目的合作模式和協議約定，此項目是交鑰匙工程，項目的定金只有10%，因此項目建設尚有較大資金缺口，H公司和項目公司及項目公司股東針對項目資金籌集進行了整體策劃。通過與多家融資機構進行溝通與談判，最終確定R融資租賃公司為項目資金提供方。項目公司作為承租人與R融資租賃公司簽訂融資租賃協議，協議金額為2.65億元，租金按照年化7%，每年支付一次1%的手續費，項目公司需提供股權質押、收費權質押，同時項目公司股方提供連帶責任擔保。

（2）具體融資模式設計。GY光伏項目公司采用融資租賃（直租）模式，此融資方式不但要求將項目造價中占比較高的設備部分納入融資范圍，同時也要求將建安部分納入到融資范圍。

（3）融資落地前置條件。要滿足融資落地要求，項目的各類合規手續辦理需基本完成，核心的合規文件必須取得，主要如下：項目備案或核準、土地預審批復、接入批復，林業國土規劃等部門批復，環評水保安評等部門文件，另外包括地災、壓覆礦、文物、軍事、社穩等文件資料，項目融資前R融資租賃公司需要對項目公司及項目情況進行盡調，了解項目質量。

（4）融資落地增信措施。項目收費權質押、項目股權質押、項目資質證照及賬戶共管。

（5）融資成本。一般包括融資利率、手續費及保證金等，融資費率、保證金或者手續費費率的高與低與項目的優劣程度有關。

（6）項目融資置換。在項目建設期引入的融資租賃機構一般將在項目股權劃轉完成后進行退出，收購方為降低融資成本將進行融資方式置換，因此在項目建設期融資期限一般只覆蓋建設期并需要與建設期融資機構對融資退出達成一致。在項目評估基準日后（或者全容量并網后）將有發電收益，此點與股轉交割日之間的收益和融資成本的承擔方應該要一致，需要按照收益成本統一原則進行權利義務約定。

（三）“融資+EPC+預收購模式”的創新點

第一，充分發揮H公司資源整合能力及EPC總承包建設優勢，建立上下游生態圈，通過最小的投入以此獲取項目實施的主動權，從項目模式上來看，項目由傳統的投標方式取得變為前期占有資源市場，以資源+獲取EPC項目實施權，實現項目落地生效。

第二，在風險可控的前提下，完成“融資+EPC+預收購模式”在新能源項目的實施落地，可推動此模式在同類項目快速復制，快速推廣。

第三，項目實施創新模式，提升公司管理能力和盈利空間，為H公司的可持續高質量發展起到了積極的作用。

五、“融資+EPC+預收購模式”取得的成效、存在的問題及相關建議

（一）“融資+EPC+預收購模式”取得成功的關鍵因素

建立多方合作共贏的戰略伙伴關系，選擇有實力的收購方，找到優質資金的融資機構合作，建立上下游生態圈，快速解決資金需求，實現業主項目投資落地，施工企業創收創利，金融機構低風險投資。

（二）“融資+EPC+預收購模式”取得的成效

第一，促進GY光伏項目落地生效并如期完工。H公司通過資源整合，并與業主、收購方及融資公司密切溝通合作，針對項目實際情況制定了高效的“融資+EPC+預收購模式”，實現了項目的落地生效，后期項目建設順利，按期完成全容量并網及股權交割。

第二，提升了公司的盈利能力，同時提供了新的利潤挖潛方式。H公司通過充分發揮資源整合優勢，GY光伏項目的毛利率比傳統現匯項目毛利率高2%，為H公司的可持續高質量發展起到了積極的作用。

第三，提高H公司的市場開拓能力。通過模式的創新，項目的實施，培養了一批有實施類似項目經驗的人員，后續H公司通過“融資+EPC+預收購模式”，成功開拓了多個同類型項目，實現新商業模式的快速復制，為公司新能源市場的開發貢獻了力量。

第四，取得了此類項目履約過程的寶貴經驗，對風險控制評價體系進行了豐富與完善。H公司后續又以同類的模式實施了多個項目，在各方合作協議、股權收購（框架）協議的談判中更加快速，并優化了很多對公司不利的條款。

（三）“融資+EPC+預收購模式”在實際過程中存在的問題及解決建議

一是項目資源整合難度大，特別是項目公司的甄選識別難度非常大，考慮的非常多，很難做到盡善盡美。需要在項目實施前對項目公司及項目資源進行充分的盡調與評估，減少各方面風險，并做好各類風險應對措施。

二是項目參與實施方多，各方訴求很難達成一致意見，且即使達成一致意見，在合同中對各方義務進行約束，若乙方或多方沒有按照合同約定履行其義務，則會導致項目不能按期完工（股權交割）。

三是稅務籌劃是整個新商業模式中的一個最大的風險點，也是隱性成本非常大的地方，如項目涉及的城鎮土地使用稅、耕地占用稅、所得稅、印花稅、房產稅等，一旦策劃不到位，合同中沒有進行約定，則會在項目后期出現成本增加。需要在前期做好盡調，另外需要在核心協議中明確稅費承擔的主體及承擔的時間段。

六、“融資+EPC+預收購模式”的推廣建議

（一）項目前期評價與風險防控對策建議

第一，項目開始前需對項目公司及項目進行盡調，包括法律盡調和財務盡調，發現更多的風險因素。通過盡調和踏勘，各個部門配合做好策劃和成本測算，計算項目的收益情況，按實匯報公司，給公司決策提供真實依據。

第二，收集項目所在地稅收優惠政策及稅收征收政策，充分做好前期調研及測算工作。

（二）項目實施階段的建議

第一，項目從開始確立合作，EPC需要對項目公司資質證照及銀行賬戶進行共管，項目公司股權質押。項目開始后，EPC需要對項目公司的財務工作進行監管或者共管，每月審核報表，針對不規范的地方提出修改建議，為收購方后續進行股轉前財務審計奠定基礎。

第二，注重各類協議的簽訂，公司內部要做好充分的合同評審，審核好每一個點，如股權收購（框架）協議，這個協議約定了股權收購交易模式、項目資金籌集、目標交易定價和調價原則、項目EPC合同及各方的權利義務和違約條款等，協議非常重要，后續項目履約基本按照此協議進行。

第三，此類項目一般會要求收購方支付一定金額的定金，定金的使用期限及使用成本計算需要重點關注，免費使用期限需要結合工期來進行估算，GY光伏項目定金免費使用是180天，超過180天后按照年化4.9%收取資金占用費，這里需要注意時間要進行盡可能延期，考慮收購方資金進來是在股權交割后，股權交割基本都要2～3個月，半年是肯定完成不了交割；另外在和收購方談判時需要限定收購方審計盡調、資產評估及股轉時間，一旦股轉遲遲不辦理，EPC方就一直不能拿到全額的資金。

第四，項目建設手續和征地進度需要作為施工過程中的重中之重，需要深度參與征地和手續辦理，征地面積及速度直接影響項目的裝機容量及施工進度，是決定項目成敗的重要因素之一。另外新能源項目征地是臨時征地，征地成本是收購方承擔，所以征地成本往往會有限價，需要實地考察當地征地成本。

第五，項目實施過程中相關技術標準是滿足當地標準或者國家標準，一般收購方往往會有自己的技術標準、參數及設備采購短名單，EPC總承包方需要統籌考慮，如遇實施過程有偏差時需要書面取得收購方同意，否則可能造成驗收時不能通過，消缺難度大，導致扣款金額非常大。

（三）其他推廣建議

第一，隨著國家碳中和“3060目標”的施行，新能源板塊的一體化實施進程也大大加快，各類新商業模式在新能源項目的運用中已不局限本案例所描述的模式。因此在實際運用過程中，應根據項目實際情況和項目實施的每個階段，合理運用新商業模式，不斷進行優化，確保新商業模式發揮更大化的價值創造功能。

第二，因新能源行業政策變化快，需要隨時關注政策調整，隨時應對政策帶來的風險和機遇。

七、結語

通過對H公司利用金融工具實施新商業模式全過程分析，本文對新商業模式實施取得的成效進行總結，分析了存在的問題并提出了相關建議，為進一步推動“融資+EPC+預收購模式”在相關企業的應用提出了推廣建議。通過對H公司實踐案例的分析總結，希望進一步推動金融工具在新商業模式中的應用，充分發揮其在企業轉型升級、提質增效中的作用。

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（作者單位：毛鄧，對外經濟貿易大學；周艷紅，中國能源建設集團湖南火電建設有限公司）