數字經濟背景下企業管理水平提升策略分析

摘要：本文聚焦數字經濟背景下電力能源領域央企管理水平的提升策略研究。在數字經濟規模不斷擴大的形勢下，傳統管理模式暴露諸多問題，如組織架構層級多、決策效率低、部門本位主義阻礙協同管理、績效考核體系激勵不足、管理創新動力匱乏等。針對這些問題，文章提出相應改進策略：推進扁平化管理模式改革，削減層級、下放決策權等；構建跨部門協同管理機制，統一目標、共享信息等；優化績效激勵體系，納入數字經濟指標、豐富激勵方式等；構建管理創新長效機制，加強創新理念教育、設立風險基金等策略，以助力電力能源央企適應數字經濟，提升競爭力和可持續發展能力。

關鍵詞：數字經濟；電力能源央企；管理水平

引言

根據國際數據公司（IDC）的預測，至2026年，全球數字經濟的規模將達到34.4萬億美元，占全球GDP的41.5%。在我國，數字經濟亦呈現出迅猛的發展態勢，預計到2024年，數字經濟在我國GDP中的占比將達到約40%。在這一背景下，各行各業正積極融入數字經濟的發展浪潮，電力能源行業亦不例外。然而，傳統管理模式在數字經濟的沖擊下，逐漸顯現出諸多不足之處。因此，深入探討電力能源央企管理水平的提升策略，對于確保國家能源安全以及促進數字經濟與實體經濟的深度融合，具有極其重要的理論與實踐意義。

一、數字經濟背景下企業管理水平提升的重要性

在數字經濟浪潮的沖擊下，電力能源中央企業的決策環境日益復雜多變，精準及時的決策對企業至關重要，直接關系到資源配置的合理性以及市場競爭的優勢地位。在傳統模式下，決策多依賴于人工收集和分析信息，不僅耗時費力，而且容易因信息滯后或片面導致決策偏差。現今，借助數字技術構建的大數據分析系統，能夠實時匯聚海量的內外部數據，全方位洞察市場動態、行業趨勢以及企業運營狀況。因此，管理層能夠迅速且精準地掌握關鍵信息，依此制定科學的戰略規劃，無論是投資布局、產能調整還是市場拓展，均能做到有的放矢，使企業發展少走彎路，穩步前行[1]。

電力能源中央企業的業務流程冗長繁雜，涵蓋發電、輸電、配電等多個環節，部門間的協同效率對整體運營成效影響深遠。過去，部門隔閡使得協同作業困難重重，工作銜接不暢。而在數字技術的賦能下，企業可以搭建一體化的信息共享平臺，打破部門界限，實現數據實時互通，不僅提升了日常運營效率，更能在面對緊急狀況時，迅速集結各方力量，快速恢復供電，彰顯企業強大的應急處置與協同作戰能力，保障能源供應的穩定性，塑造良好的企業形象。

二、傳統企業管理模式中存在的問題

（一）組織架構層級過多對決策效率的影響

首先，信息傳遞路徑的冗長性。在電力能源央企現行架構中，基層一線員工反饋的工作問題需經過班組、車間、分廠、分公司等多層級管理人員的逐級上報，導致信息傳遞耗時過長。關鍵信息到達決策層可能已經延誤數日，從而錯失最佳處理時機。其次，決策流程的拖沓性。在高層制定決策的過程中，需要逐級征求下級意見、匯總分析，并反復溝通協調各層級的訴求，導致決策從構思到正式出臺需要經歷多輪自上而下、自下而上的往復，極大延長了決策周期。最后，指令下達的緩慢性。決策確定后，指令需按原路返回基層執行，同樣需要穿越多個層級，每層再細化分解、傳達落實，環節眾多，導致基層接收并啟動執行時，往往滯后于市場變化節奏，無法及時響應。此外，層級間溝通成本的高昂性。每一層級為精準匯報或傳達指令，都需要準備詳盡的資料、組織多次會議研討，不同層級人員的關注點與理解能力存在差異，反復解釋、調整溝通重點，耗費了大量的人力、時間成本。

（二）部門本位主義對協同管理的阻礙

首先，目標設定的分散性。在電力能源央企中，各部門通常獨立制定年度和季度目標，缺乏對企業整體戰略的充分考慮。例如，發電部門過分重視發電指標，而輸電部門則專注于輸電穩定性，導致各部門目標之間缺乏連貫性和協同性，難以形成合力。其次，信息共享的嚴重封鎖。部門間將掌握的信息視為“私有財產”，出于維護自身權威和便利等目的，不愿主動進行信息共享。又例如，市場部門的最新客戶需求信息未能及時傳遞給研發部門，導致研發與市場脫節[2]。第三，資源分配的獨占傾向。在人力、資金、設備等資源分配后，部門傾向于將資源據為己有，拒絕外借或共享。當跨部門項目急需某部門的專業設備時，常常遭遇推諉，從而延誤項目進度。第四，業務流程銜接的斷裂。當業務流程跨越部門時，上下游部門的對接環節缺乏統一的標準流程規范，各部門按照自身習慣操作，導致工作交付延遲、質量標準不一致等問題。例如，運維部門向檢修部門交接任務時，常因交接不清而返工。

（三）績效考核體系激勵作用的不足之處

首先，考核指標的單一化問題。電力能源中央企業的績效考核過度集中于傳統的生產任務指標與財務指標，例如發電量的完成情況、成本控制額度等，而忽視了員工在團隊協作、技術創新、客戶服務提升等方面的表現。這種做法無法全面衡量員工的工作價值，容易導致員工發展失衡。其次，考核標準的模糊性。許多關鍵考核指標未設立清晰、可量化的評定標準，導致考核過程主觀性過強，上級領導的個人判斷占據主導地位，不同領導對同一員工表現的評價差異較大，員工難以依據標準自我調整、精準發力提升績效[3]。第三，考核周期的不合理性。部分考核以年度或半年度為周期，間隔過長，員工難以及時知曉自身工作成效反饋，工作中的問題不能及時糾正，且長期積累下的績效問題在后期評定時已難補救，不利于持續激勵員工。第四，激勵方式的匱乏。激勵手段大多局限于物質獎勵中的薪酬微調，缺乏諸如榮譽表彰、職業晉升專項通道、個性化培訓機會等多元化激勵，難以滿足員工不同層次需求，尤其對追求自我實現的高素質人才吸引力低。最后，績效反饋的缺失。考核結束后，上級很少與員工深入溝通績效結果，員工不清楚自身優勢與短板，不清楚如何改進，下一輪考核依舊在迷茫中開展，形成惡性循環，績效考核淪為形式。

（四）管理創新動力不足

第一，傳統觀念束縛。電力能源央企長期積淀的穩健、求穩經營理念深入人心，員工習慣于遵循既有管理模式與流程，對新觀念、新方法本能排斥，不愿輕易嘗試變革，擔心打破現有平衡引發未知風險。第二，風險規避傾向。企業內部對管理創新風險過度擔憂，未建立風險分擔機制，一旦創新失敗，相關責任人員面臨過重懲處，使得大家不敢涉足創新領域，寧愿維持現狀，阻礙創新步伐。第三，創新投入短缺。企業在管理創新方面的資金、人力、時間等資源配置不足，沒有專項研發資金用于探索新管理模式，缺乏專業創新團隊，現有員工忙于日常業務，無暇投身創新實踐。第四，知識更新滯后。企業缺乏持續學習、更新知識的機制，員工知識結構老化，對前沿管理理論、數字技術應用了解甚少，難以萌生創新靈感，即便有想法也因知識局限無法落地。第五，溝通渠道不暢。基層員工處于業務一線，往往能發現諸多潛在管理問題、挖掘創新機會，但向上反映的意見建議較難傳達至管理層，導致管理層制定的創新舉措偏離實際。

三、數字經濟背景下企業管理水平提升的策略

（一）推進電力能源央企扁平化管理模式改革

首先，針對信息傳遞路徑冗長的問題，電力能源央企應采取果斷措施，削減中間管理層級，依據業務板塊與區域分布重新規劃組織架構。通過將原本繁復的五級甚至六級架構精簡至三級或四級，實現信息流通節點的減少，確保基層信息能夠以最快速度直達決策層，同時決策指令也能迅速下傳至執行端。其次，鑒于決策流程拖沓，企業需重新梳理并明確各級權限，將部分操作性決策權力下放至基層業務單元，使決策更貼近實際業務場景，縮短決策周期。第三，為解決指令下達緩慢的弊端，構建一體化的數字化指令平臺，利用即時通信技術，將決策指令精準推送至相關責任人，摒棄傳統的層層口頭傳達或文件轉發模式，確保基層在第一時間接收并啟動執行，與市場變化節奏同頻共振。第四，針對層級間溝通成本高的問題，建立跨層級溝通協調小組，定期組織跨層級交流會議，引入視頻會議等工具，讓不同層級人員能夠實時共享資料，減少因溝通不暢導致的時間浪費，提升溝通效率。最后，考慮到管理幅度失衡狀況，高層應適當拓寬直接管控范圍，而基層領導則借助自動化辦公工具，合理分配精力，聚焦關鍵業務推動，確保各層級管理幅度適配業務需求。

（二）構建跨部門協同管理機制

首先，針對目標設定的分散性問題，企業戰略規劃部門應發揮主導作用，綜合考慮各部門的業務特點與企業整體戰略，制定一個包含發電、輸電、配電等全流程的年度協同目標體系。明確各部門在不同階段的關鍵任務指標，確保部門目標與企業總目標相一致，形成一個有機統一的目標網絡。其次，投入必要資源構建企業級跨部門信息共享平臺，該平臺應包含市場情報、客戶需求、技術研發進展等多領域數據，并設置不同權限級別以供各部門根據需求訪問。同時，建立信息更新激勵機制，對積極共享信息的部門給予獎勵，以消除信息孤島現象。第三，設立資源協調中心，以項目需求為導向，統籌調配人力、資金、設備等資源。在跨部門項目啟動時，依據項目優先級快速協調分配資源，確保資源的合理流動。第四，流程管理專家應與各部門業務骨干合作，對跨部門業務流程進行全面梳理，繪制詳細的業務流程圖，明確上下游部門交接的標準、時間節點、質量要求等，以標準化流程確保工作交付的順暢性。最后，針對普遍存在的責任推諉現象，建立跨部門聯合問責制度，成立專門的問題調查小組。一旦出現問題，從項目起始環節逐一排查責任主體，對涉及的部門及責任人實施聯合問責，以促進部門間的合作解決問題。

（三）優化績效激勵體系

首先，面對數字經濟的興起，電力能源中央企業需突破傳統依賴生產任務和財務指標的單一考核模式，將數字經濟相關指標納入考量體系。具體而言，應包括員工對數字化工具的熟練運用程度、在推動業務數字化轉型方面的創新成效，以及利用數字技術提升客戶滿意度等多維度評價指標，以全面評估員工的工作價值，滿足數字時代的需求。其次，鑒于現行考核標準的不明確性，建議組建由熟悉數字業務的專業團隊與各部門核心成員組成的聯合小組，利用數據分析工具對考核指標進行精確分解，并制定基于數字平臺的、明確可量化的、易于操作的評價細則，以確保考核的精確性。第三，針對考核周期的不合理性，除了年度和半年度的綜合考核外，建議利用數字化管理系統，引入月度或季度的階段性考核，重點監控員工在數字項目推進和日常數據維護等關鍵績效指標上的完成情況[4]。第四，為解決激勵方式單一的問題，建議設立與數字經濟相關的年度企業榮譽獎項，例如“數字先鋒員工”和“數字化卓越團隊”，并給予獲獎者線上線下相結合的隆重表彰。同時，依托企業人才數據庫，為數字素養高、績效優秀且具有潛力的員工開辟職業晉升的專項通道，優先提供快速晉升的機會。最后，考慮到績效反饋的缺失，建議構建數字化績效反饋溝通機制，每次考核結束后，上級領導應在規定時間內通過視頻會議或線上溝通工具與員工進行一對一的交流，運用大數據分析員工的績效結果，明確指出數字技能運用方面的優勢與不足，并共同制定下一階段的改進計劃，使績效評估真正促進員工成長，推動企業數字化管理的升級。

（四）構建管理創新長效機制

首先，針對傳統觀念的限制，利用數字技術構建線上創新學院，內嵌包含前沿管理理念課程和數字經濟與企業變革案例集，定期發布學習任務。同時，線下組織專家講座和內部創新沙龍，以增強員工對管理創新緊迫性的認識，打破固守成規的思維模式。其次，鑒于風險規避的傾向，利用大數據分析創新項目的風險點，并設立數字經濟專項創新風險基金，對高潛力項目進行精準補貼。制定數字創新容錯規則，運用區塊鏈技術記錄創新流程，對于非主觀失誤且流程合規的失敗項目，相關責任人員可免責，從而激發員工的探索熱情。第三，針對創新投入的不足，從企業數字業務增值利潤中提取專項資金，用于數字管理工具的研發和外部數字智囊的引入。組建跨部門的數字先鋒團隊，通過虛擬協作平臺進行協同創新，確保創新所需的人力和資金支持[5]。最后，考慮到知識更新的滯后性，整合數字學習資源，線上與專業數字知識平臺合作，定制企業專屬課程；線下舉辦數字化工作坊和智能技術實操培訓，幫助員工掌握新知識，點燃創新的火花。

四、結論

在數字經濟迅猛發展的背景下，電力能源中央企業積極探索管理變革之路具有深遠意義。這不僅有助于電力能源中央企業在復雜多變的市場環境中實現精準決策、高效運營和創新發展，而且對于提升其整體競爭力和可持續發展能力至關重要。展望未來，隨著數字技術的持續迭代與升級，企業管理的精細化發展仍需不斷深化。后續研究應著重于策略實施的細節優化，以期進一步釋放電力能源中央企業的潛力，推動其向更高水平的發展目標邁進。

參考文獻：

[1]陶莉.大數據時代企業管理模式的創新路徑研究[J].商場現代化，2025（08）：116-118.

[2]張文芳，徐朝陽.構建內部審計制度提升企業管理水平[J].中國鄉鎮企業會計，2025（04）：71-73.

[3]馬曉強，曾建軍.以精益化管理提升企業管理水平[J].四川勞動保障，2024（12）：130.

[4]胡曄智.數字化時代下企業管理模式的轉型路徑[J].現代企業文化，2024（36）：61-63.

[5]王思雨.數字經濟背景下企業工商管理水平提高策略[J].現代營銷（上旬刊），2024（11）：142-144.

（作者簡介：曹慶冬，國家電投集團江蘇電力有限公司中級經濟師）