錯位競爭視角下電商平臺后發企業商業模式創新

【中圖分類號】F724.6 【文獻標識碼】A 【文章編號】1004-0994（2025）16-0094-

一、引言

近年來，隨著互聯網技術的迭代發展，我國電商行業在眾多領域中脫穎而出，呈現出令人矚目的增長態勢。截至2023年，我國網絡零售平臺店鋪數量已達到2500多萬家，同比增長 2.1% 。全國網上零售額由2021年的13.0萬億元增長至2023年的15.4萬億元，實現了持續穩步增長。電商平臺作為電商生態的核心引擎，不僅是商品與消費者之間的橋梁，更是推動產業升級、促進經濟循環的關鍵力量。然而，隨著市場的不斷成熟，早期入局的巨頭如“阿里巴巴\"\"京東\"等，憑借其強大的品牌影響力、豐富的商品種類、高效的物流體系以及強大的用戶洞察能力，已經構建起堅實的競爭壁壘，形成了難以輕易撼動的市場地位。那么，電商平臺后發企業如何在\"紅海\"中突圍，開辟出屬于自己的“藍?！?，成為業界和學術界共同關注的焦點。

現有研究在探討電商平臺企業如何在競爭激烈的市場中突圍的問題時，雖然從價值創造維度為商業模式創新提供了豐富的分析框架（Kraus，2020），如價值主張、價值創造、價值傳遞和價值獲取四階段分析框架（李文等，2018）和商業畫布理論分析框架等，但已有的分析框架更多地關注現有市場中的競爭和商業模式的優化，缺乏對新市場空間的開拓性思考與分析。然而，信息技術的爆炸性增長與互聯網新經濟業態的崛起，無疑為電商領域注入了前所未有的活力，促使更多企業涌入這片“紅海”，進而加劇了市場競爭。對于電商平臺后發企業而言，在資源約束與品牌影響力相對弱勢的雙重挑戰下，實現差異化創新、開辟屬于自己的“藍海”領域，不僅是生存之道，更是破局的關鍵。如何憑借其獨特優勢，在現有市場格局下實現商業模式的差異化創新，以突破巨頭構建的競爭壁壘、開辟新的市場空間，其具體路徑和策略仍有待探索。

基于此，本文聚焦于拼多多這一具有啟發性的后發企業案例，深入剖析其初期在資源約束和品牌影響力較弱的雙重挑戰下，如何運用錯位競爭策略，在運營創新、市場定位、戰略轉變方面通過商業模式創新與差異化布局，成功實現市場突圍與業績的快速增長。這不僅有助于理解后發企業如何在競爭中尋求發展的獨特路徑，也為其他企業發展提供了經驗借鑒和策略參考。

二、文獻綜述

（一）企業競爭戰略

戰略管理學家波特將企業競爭戰略歸納為成本領先戰略、差異化戰略和專一化戰略三類。其中，專一化戰略往往作為前兩者的衍生或綜合體現（盛明泉等，2021）。成本領先戰略要求企業加強成本控制、實現高效運營、全面降低各環節的成本（溫科等，2024），其優點在于能增強企業價格競爭力。而激烈的價格戰使得企業過于追求低成本，從而降低產品與服務質量及市場滲透能力（岳宇君和馬藝璇，2024）。差異化戰略則注重“異質性\"的體現，企業通過提供差異化的產品或服務獲得獨有競爭優勢，但大量的創新投人會加劇企業的成本負擔。

以波特為代表的經典競爭戰略理論認為，企業需在成本領先戰略和差異化戰略之間擇一而行。藍海戰略理論則提出了市場開創策略，旨在打破現有競爭邊界，激發潛在市場需求，并通過增加或創造新價值元素、剔除或減少現有價值元素，同時實現“成本領先”和“差異化”（W·錢·金和莫博涅，2005）。企業可以從替代性行業、不同戰略類型和客戶功能性或情感性訴求等方面尋求機會（彭曉燕和鐘學旗，2009），其核心在于挖掘傳統市場邊界之外的潛在需求和提供差異化且低成本的有效供給，即重建市場邊界和進行價值創新（王建軍和吳海民，2007）。

（二）商業模式創新

商業模式創新是持續演化的動態過程（蔣石梅等，2023），通過優化企業的資源配置，增強企業的環境適應能力與價值創造能力，推動企業轉型升級（王宗水等，2018）。在數字技術的支持下，傳統制造企業通過構建數字生態系統，實現生產者、消費者等多方主體的溝通合作與知識共享，促進企業商業模式的持續創新（尚晏瑩等，2024;武光，2023）。在場景驅動下，新零售企業商業模式的主導邏輯由以“貨”為中心，先轉向以“人\"為中心，再轉向以“場”為中心，實現了由“產品場景化\"到“服務場景化”再到“體驗場景化”的商業模式創新演進（王福等，2023）。在價值創造維度上，丁文倩和湛軍（2021）以京東、蘇寧為例，剖析了傳統電商企業在價值主張、核心資源和關鍵業務等九個要素上的商業模式創新實踐。

商業模式創新是企業持續發展的關鍵手段，學術界已對其進行了廣泛探討。然而，鮮有學者從錯位競爭視角研究電商平臺企業如何在激烈的市場競爭中應對挑戰并進行商業模式創新。并且現有研究多集中于行業領軍企業，對于后發企業如何通過商業模式創新開拓市場邊界、重構價值要素、立足市場的研究尚不充分。鑒于此，本文以拼多多為例，從錯位競爭視角切入，結合藍海戰略理論，揭示電商平臺后發企業在市場競爭驅動下的商業模式創新路徑和內在機理。

三、研究設計

（一）研究方法

本文采用單案例研究方法。主要原因如下：第一，本文研究在市場競爭的驅動下，電商平臺后發企業如何利用錯位競爭實現商業模式創新，即解決“How”的問題，而案例研究方法能深入剖析此類問題，揭示其內在機制。第二，相較于多案例研究方法，單案例研究方法更能夠針對某一電商平臺后發企業的商業模式創新過程進行詳盡而深入的描述與剖析，有助于理解其演化過程，具有較強的啟發性。

（二）案例選擇

本文以拼多多為案例研究對象，遵循理論抽樣的原則。案例選取主要基于以下兩點：一是代表性。拼多多自2015年上線以來，以驚人的速度席卷電商領域，短短一年內其用戶數量便突破億級大關，并迅速成為資本市場的“寵兒”。在營業收入增長方面，拼多多更是展現出無與倫比的爆發力，特別是在2023年以超高的營業收入增長率 90% 0成為行業矚目的焦點。2024年，其增長勢頭更是強勁，首季度營業收入同比升 131% ，進一步鞏固了其作為電商領域后發企業的領軍地位。因此，其發展過程更具代表性和參考價值。二是啟發性。拼多多通過短短幾年時間，便在競爭激烈的電商市場中嶄露頭角、快速崛起，成為坐擁巨大用戶流量的電商巨頭，這得益于其獨特的商業模式，該模式不僅為其持續賦能，也進一步證明了其商業模式創新的可行性與成熟度。目前，電商平臺企業間的競爭正處于“白熱化\"階段。在這場激烈的市場角逐中，拼多多以其獨特的商業模式創新脫穎而出，其成功經驗不僅為其他后發企業提供了寶貴的實踐啟示，也激發了行業內的創新活力，推動了整個電商行業的發展，具有啟發性。

（三）數據收集與分析

基于數據的三角驗證原則，本文的數據和資料主要來自： ① 拼多多官方網站。獲取拼多多的發展歷程與信息。 ② 公開資料。具體包括新聞報道、視頻等涉及拼多多及其他相關電商企業的有關數據。 ③ 國內外相關研究。收集與整理在知網、維普等期刊平臺發表的有關拼多多的文章。 ④ 其他資料。利用東方財富網等多個數據網站獲取拼多多的財務數據。

本文的數據分析分為兩個步驟：第一步，根據收集整理的數據進行初步分析，識別出拼多多商業模式創新的三個階段，并將其定義為藍海開辟階段 （2015～2016 年）藍海擴張階段（2017年 ～2018 年6月）以及藍海深耕階段（2018年7月至今）。第二步，就獲取的質性數據進行編碼。本文通過梳理原始數據，將涉及拼多多運營創新、市場定位以及戰略轉變主題的相關內容進行特征縮寫，形成一級編碼，并進一步總結形成二級編碼，最后聚合形成抽象化的核心維度。

四、案例分析

本文將藍海戰略理論納入電商平臺后發企業商業模式創新的研究框架，在“條件一行為一結果\"的研究思路下，針對拼多多的實際情況，構建“市場驅動一平臺行動一價值獲取”的研究框架。從藍海開辟、藍海擴張和藍海深耕三個階段分析市場驅動下拼多多通過錯位競爭實現商業模式創新的過程，并分析其商業模式創新演化機制。

（一）藍海開辟階段（2015～2016年）

1.市場趨于飽和，后發企業難入局。在掃碼支付尚未成為主流支付方式前，電商領域已呈現出一種獨特的競爭格局。其中，阿里巴巴和京東兩大巨頭憑借以商品和供應鏈為主的運營策略實現了標準透明的交易流程，有效提高了交易過程中的穩定性和透明度，逐漸成為消費者心中的首選購物平臺。隨著電商市場的逐漸飽和以及競爭的加劇，電商平臺的發展邁人了“下半場”，相較于之前的“上半場”，這一階段的機會已經大大減少，許多投資者開始重新審視電商平臺的價值，并選擇停止或減少對電商平臺的投資。由于缺少資金的支持，很多想要擠進電商市場的后發企業不得不選擇暫時放棄這一目標。

2.基于“社交”運營創新的平臺商業模式創新。拼多多成立之初，摒棄了傳統電商的運營策略，而以“微信”為創新核心，凸顯其鮮明的“社交\"屬性和便捷的“支付方式\"優勢，同時破局傳統團購與供應鏈框架，開創了一種融合“社交\"特色的全新平臺商業模式。面對紅海市場及強勁的競爭對手，拼多多憑借其敏銳的市場洞察力和獨特的戰略思維，采取錯位競爭策略，成功開辟了藍海領域。拼多多以電商與微信社交屬性的深度融合為突破口，創新網絡團購和供應鏈管理，不僅避免了與行業巨頭的直接競爭，更是在差異化服務中找到了獨特價值定位，從而在競爭激烈的電商市場中贏得了寶貴的發展機遇，實現了錯位競爭下的快速成長與華麗蛻變。編碼結果見表1。

表1 藍海開辟階段拼多多商業模式創新路徑編碼

（1）市場挖掘與滲透：開辟“社交\"電商。2015年春晚的微信紅包“搖一搖”活動為拼多多開辟藍海領域提供了契機?！皳u一搖\"活動的出現讓微信紅包的持有者數量激增兩億。但由于此時微信支付尚未普及，眾多用戶手中的零錢難以得到有效利用。拼多多捕捉到這一市場機遇，借助微信紅包的勢能發揮微信社交裂變的優勢，推出好友拼單購物模式，贏得了眾多用戶的青睞，實現迅速崛起。

（2）產銷模式重構與優化：“一\"變“多”。一是網絡團購“一\"變“多”。網絡團購是電子商務的一種交易形式，表現為跨區域的消費者有組織地組成團體通過互聯網購買產品（王巧鈴，2015）。最為常見的網絡團購模式是第三方中介團購模式，該模式通過第三方平臺發布商家的產品價格、消費時間與使用條件等信息，同時為消費者提供在線瀏覽、搜索、線上支付與售后評論等服務（劉豐源，2014）。過去，網絡團購主要集中在餐飲領域，品類單一，且受到時間和數量的嚴格限制，這使得用戶在選擇時面臨著諸多局限，可選范圍并不廣泛。拼多多在成立初期便采取了創新性的全品類團購模式。用戶在拼多多平臺上選購任意商品時都可以選擇“團購\"模式，將拼團鏈接發送給具有相同需求的微信好友，好友之間通過該鏈接購買心儀的商品。這一模式不僅豐富了用戶的購物體驗，也進一步提升了平臺的互動性和社交性。

二是供應鏈條“一\"變“多”。在傳統供應鏈模式中，商品通常通過諸如“沃爾瑪”和“家樂福”等大型渠道商進行生產，并被打上這些大品牌的標簽。因此，商品售出后產生的毛利也主要被這些大型渠道商獲取。拼多多則憑借其強大的熟人社交屬性，精準洞察不同消費群體對于商品功能和包裝等方面的喜好，如哪些群體更青睞A類功能或包裝，哪些群體則傾向于B類功能或包裝。在這些精準洞察的基礎上，拼多多將原本龐大的訂單拆分成多個小訂單，并分發給不同的廠商進行生產。這一商業模式的創新不僅縮短了訂單周期、提高了生產效率，并且幫助實體工廠擺脫了對大品牌訂單的過度依賴，使它們能夠生產并推廣屬于自己品牌的商品，從而在激烈的市場競爭中獲得更大的發展機會。

3.業績初露鋒芒。拼多多通過微信社交屬性與團購、供應鏈的創新性重塑相結合的獨特運營策略，上線兩周后便迅速積累了百萬級粉絲群體。這股增長勢頭在2016年2月尤為顯著，拼多多單月交易額歷史性跨越1000萬元門檻，同時付費用戶數量也迅猛增長，突破2000萬大關。在同年7月，拼多多的用戶規模實現了質的飛躍，用戶數量直線攀升至1億，彰顯了其強大的市場吸引力和用戶粘性。拼多多這一時期的卓越表現也吸引了資本市場的廣泛關注，成功獲得B輪1.1億美元的融資，由IDG技術創業投資基金、騰訊、高榕資本等知名投資機構領投，為其后續發展注人了強勁動力。

（二）藍海擴張階段（2017年～2018年6月）

1.電商巨頭穩固一二線，拼多多面臨“上位”挑戰。阿里巴巴作為國內電商平臺的領軍者，多年來憑借其出色的運營策略和優質的服務，成功積累了龐大的活躍用戶群體，展現出卓越的盈利能力和深厚的行業底蘊。與此同時，京東也在對FBP、LBP及SOP等運營模式進行持續且深入的優化，通過與供應商建立更加緊密的合作關系不斷強化供應鏈管理，從而確保商品品質與供應的穩定性。面對國內消費升級的強勁態勢，阿里巴巴與京東均積極順應市場變化，實施品牌升級戰略，力求在一二線市場中穩固地位并進一步擴大影響力，以滿足消費者對高品質生活的追求。然而，對于拼多多這一新興電商平臺而言，盡管其獨特的發展模式頗具特色，但在資金、用戶數量、訂單量及盈利能力等方面，其與阿里巴巴、京東等傳統電商平臺相比仍顯遜色。因此，在搶占一二線市場的激烈競爭中，拼多多難以脫穎而出，反而可能會過度消耗其剛剛建立起來的競爭優勢，面臨較大的挑戰。

2.基于“非主流市場”需求定位的平臺商業模式創新。初露頭角的拼多多預見其當前的市場能力尚不足以與業界的巨頭企業在“高端市場”展開有力的競爭，故而轉變自身定位，將重心轉向被忽視的“下沉市場”，并根據下沉市場中消費者的消費需求與特性重新定位銷售模式，推出娛樂性購物新模式，開創了以“非主流市場”為核心的平臺商業模式，以此作為藍海擴張階段的核心。編碼結果見表2。

表2 藍海擴張階段拼多多商業模式創新路徑編碼

（1）市場轉換：定位下沉市場。在我國，城鄉發展差異始終是一個備受矚目的問題。然而，隨著我國經濟的蓬勃發展，農村地區的收入水平穩步提升，也帶動了農村消費能力的提升。這充分證明了下沉市場蘊藏著巨大的消費動能。遺憾的是，由于大型企業通常聚焦于一二線市場，下沉市場的消費能力容易被忽視。另外，相較于一二線城市，三四線城市的收入水平相對較低，使得這些地區的消費者對商品價格更加敏感。正是基于這一特點，拼多多的“拼得多，省得多”購買模式與下沉市場的需求不謀而合?；谝陨咸攸c，拼多多將目光投向了這片廣闊的“藍?！?，積極在下沉市場尋求新的發展機遇。

（2）購物模式個性化：“Costco + Disney\"模式。拼多多針對下沉市場消費者對價格敏感的特點，采用“Costco”低價模式。該模式旨在通過平臺扁平化設計，實現供應鏈的精簡與高效，大幅降低生產成本，進而幫助消費者擺脫層層加價的困擾，以更加經濟實惠的價格購得心儀商品。拼多多充分發揮其獨特的“社交”屬性，有效整合用戶同質化需求，實現“物以類聚、人以群分\"的精準供需對接。借助團購拼單形式，消費者能夠享受到更大的商品價格優惠，同時，“Costco\"模式也成功將原本分散的消費需求轉化為有計劃的集中需求，使供應商得以精簡采購流程，實現批量生產、批量發貨，有效降低生產成本，進而形成薄利多銷的良性循環，最終實現商家、消費者與平臺的多方共贏。

為了充分激發下沉市場的消費動能，拼多多還將“Disney\"構想納人平臺商業模式創新中?！癉isney\"模式是指將購物與娛樂元素巧妙融合，為用戶帶來更加輕松愉快的購物體驗，進而增強用戶粘性。其中最受歡迎的“Disney\"小游戲是“砍一刀\"和“多多果園”。拼多多在購物界面中設置了一個“商品免費領\"板塊。用戶在該板塊選擇想要領取的商品后，便可將“砍一刀\"鏈接發送給自己的微信好友進行“砍價”助力，當“砍價”進度條達到100% 時，用戶即可免費獲得該商品，這一過程既充滿樂趣又富有挑戰性。而“多多果園”則為用戶帶來了線上虛擬種植果樹的全新體驗。通過每日簽到、購物、邀請好友、抽獎等豐富的平臺活動，用戶可以積累水滴和化肥，精心培育自己的虛擬果樹。當果樹成熟時，用戶將收到平臺贈送的真實水果，這一創新的互動方式不僅增強了用戶的參與感，還讓他們在享受購物樂趣的同時收獲了意外的驚喜。通過\"Disney\"模式，拼多多成功地將購物與娛樂融為一體，為用戶創造了新奇的購物體驗，進一步提升了平臺的吸引力和競爭力。

3.業績高速飆升。拼多多通過迅速轉變自身定位，不僅鞏固了已有的競爭優勢，更取得了優異的業績。2017～2018 年，拼多多平臺的年活躍買家數量從2.45億增長至4.19億，增長幅度約 71% ，而阿里巴巴年活躍買家數量由5.15億增長至6.36億，漲幅約 19% ，京東年活躍買家數量則由5.52億下降至3.05億。相比之下，拼多多的用戶粘性得到大幅度提升。與此同時，拼多多的營業收入也從2017年的17.44億元激增至2018年的131.2億元（見表3），增長趨勢遠超同期的阿里巴巴和京東，這一飛躍式的增長充分展現了其強大的市場吸引力和商業潛力。

（三）藍海深耕階段（2018年7月至今）

1.拼多多陷“假貨”風波，鄉村電商成為新突破口。

2018年，電商平臺售假現象頻發，其中拼多多因深陷“假貨”風波而備受矚目。該平臺上，眾多山寨產品冒充知名品牌，尤以家電領域為甚，“碰瓷\"行為層出不窮，導致消費者對拼多多的信任大打折扣。與此同時，傳統電商平臺為維護聲譽，紛紛采取打假措施，如阿里巴巴實行“三振出局\"制度，京東則啟動“護寶錘\"項目。這些舉措提高了消費者對傳統電商平臺的信賴程度。身陷四面楚歌的困境，拼多多急需制定應對策略，以重新獲取用戶信任。2021年，國家推出了一系列助農政策，旨在推動農業蓬勃發展。然而，傳統電商在農產品領域的投人似乎未能達到預期。在發現三四線市場蘊藏巨大的商機后，阿里巴巴、京東等電商巨頭紛紛進軍下沉市場，加劇了市場競爭。面對這一形勢，拼多多急需尋找新的突破口一—鄉村電商，以實現自身的發展。

2017～2018年拼多多、阿里巴巴表3 和京東的年營業收入 單位：億元

2.基于“令人信服型”戰略轉變的平臺商業模式創新?！凹儇涥庼病迸c“市場侵占\"等危機接踵而至，拼多多陷入“信任危機”，此時其深刻認識到從“藍海擴張\"向“藍海深耕\"轉型已刻不容緩。為此，拼多多迅速把握國家助農政策的東風，將其作為錯位競爭的突破口，果斷調整戰略方向，加速平臺優化與升級，旨在全面重塑品牌形象，重獲消費者信任，穩固市場根基，確保在激烈競爭的市場洪流中步步為營，穩健前行。編碼結果見表4。

表4 藍海深耕階段拼多多商業模式創新路徑編碼

（1）戰略轉變：重塑企業形象。受平臺售賣假冒偽劣產品事件的沖擊，消費者對拼多多的信任度急劇下滑，并對其商品質量產生深刻質疑。這不僅損害了拼多多的聲譽，更可能導致一部分消費者的流失，進而威脅其長期發展。為應對這一挑戰，拼多多以“重塑企業形象\"為核心目標，積極響應國家助農政策，為貧困地區農產品搭建銷售渠道，有效解決農產品滯銷問題，助力鄉村經濟發展，進一步在消費者心中樹立了積極的企業形象。

（2）消費者信任驅動創新：雙管齊下。一是開展“雙打\"行動。平臺售賣假冒偽劣產品事件愈演愈烈，拼多多的股價遭受了沉重打擊，不斷下滑，一度觸及17.6美元的谷底，市值相較于高峰時期已縮水近百億美元。面對這一嚴峻形勢，拼多多意識到其在知識產權保護方面的疏忽以及內部管理的不足。因此，拼多多于2018年8月2日毅然決定啟動“雙打\"行動，堅決打擊銷售侵權和假冒產品的行為。僅在8月 2～9 日，拼多多強制關店1128家，下架商品近430萬件，批量攔截疑似假冒商品鏈接超過45萬條。“雙打\"行動取得顯著成效，不僅有效維護了平臺秩序、保障了消費者權益，更為拼多多后續助農戰略的成功實施清除了潛在隱患。

二是開啟“腿上有泥\"新電商模式。開展“雙打\"行動后，拼多多平臺售賣假冒偽劣產品的問題得到了有效解決。然而此次事件對平臺聲譽的損害已不可避免，在之后的很長時間里，拼多多在廣大消費者心中仍然難以擺脫“售賣假貨\"的負面印象，導致其流失大量客戶，而那些原本對其抱有期望的潛在客戶也對使用平臺增添了更多的顧慮。為了重塑企業形象、扭轉消費者對企業的負面印象，并應對傳統電商平臺對下沉市場的侵蝕，拼多多積極響應國家助農政策，開啟“腿上有泥\"新電商模式。拼多多探索出“農地云拼 + 產地直發\"的農產品上行商業模式，其核心在于通過云端拼團的方式將分散的農業產能和分散的農產品需求進行高效對接，形成一個虛擬的全國市場。拼多多堅持農產品“零傭金\"策略，通過特色助農項目如“尋鮮中國”和“農云行動”，在全國范圍內優選地標農產品和區域高品質農貨，并通過專區推介、地標宣傳、嘗鮮直播和流量扶持等方式，向平臺上的消費者推介這些農產品。而產地直發則是“農地云拼 + 產地直發\"模式的重要一環。拼多多通過與產地農戶或合作社建立直接合作關系，在農產品成熟后，直接進行采摘、包裝和發貨，減少了中間環節的產品損耗和時間成本，確保了農產品的新鮮度和品質。此外，拼多多長期致力于農業科技領域的投入，設立了“百億農研\"專項計劃，旨在推動農業科技進步，實現科技普惠，為農業科技工作者和勞動者注人更多動力。

3.業績重回巔峰并穩定增長?！半p打\"行動的有力開展與“腿上有泥”新電商模式的成功開啟，為拼多多重新贏得了市場口碑。僅2021年一年，拼多多平臺年活躍買家數量就突破8億，正式邁人8億用戶新時代。這不僅標志著拼多多成功路身中國最大的農（副）產品上行平臺之列，更讓其成為擁有中國最大用戶規模的電商平臺之一。拼多多的營業收入自2021年的939.5億元起持續穩步增長，至2023年已達到2476億元，同時其營業毛利從2021年的622.3億元增長至2023年的1559億元（見表5）。此外，其銷售凈利率也從2021年的 8.27% 穩步提升至2023年的 24.24% ，充分展示了拼多多強大的盈利能力和穩健的發展步伐。

表5 2021～2023年拼多多經營指標

（四）錯位競爭視角下電商平臺后發企業商業模式創新演化機制

本文以拼多多為例，在藍海戰略理論的基礎上，總結歸納出電商平臺后發企業在應對市場環境不同階段的動態變遷過程中，如何通過市場邊界重建和價值創新實現等手段，創新平臺商業模式、實現有效“破局”。拼多多平臺商業模式創新演化機制如圖1所示。

1.市場機遇轉化為創新動能。在藍海開辟階段，電商平臺后發企業商業模式創新展現出市場機遇與產銷體系重構優化的深度耦合，構成其躍遷式發展的跳板。市場趨于飽和的局面給電商平臺后發企業的生存空間帶來嚴峻的挑戰，電商平臺后發企業亟需激發自身市場洞察潛能，挖掘市場空間，抓住機會窗口，以重建市場邊界和價值創新戰略應對激烈的市場競爭態勢。在重建市場邊界方面，初入市場的電商平臺后發企業通過高效轉化市場機遇為創新動能，明確自身獨特的價值主張、開辟前所未有的市場細分領域，實現對市場邊界的有效挖掘與滲透。在實現價值創新方面，電商平臺后發企業針對傳統產銷體系的局限性問題，進行系統性的重建優化，實現產品、服務與用戶體驗的全面升級。這種獨特的價值主張與產銷體系優化的聯動效應，不僅助力企業站穩腳跟，更為企業的持續發展奠定基礎。比如：面對傳統電商平臺固化的市場格局，拼多多洞察到微信紅包“搖一搖”的社交熱潮與線下支付尚待普及的契機，通過錯位競爭避開正面戰場，以“社交 + ‘一'變'多'\"的創新模式撕開市場裂口，通過獨特的運營策略創新實現對傳統電商市場壟斷的巧妙突圍。

2.客戶細分驅動差異化創新。在藍海擴張階段，客戶細分界定了企業價值創造的目標受眾，即明確了企業服務的對象以及利潤來源的群體，這一過程將影響企業的市場定位與服務導向。尤其對于面臨主流市場競爭劣勢的電商平臺后發企業而言，客戶細分的重要性愈發凸顯。它要求企業迅速識別并劃分客戶群體，靈活轉換市場焦點，精準定位目標市場并根據目標市場的消費需求構建具有高度個性化的購物模式，穩固平臺后發企業的差異化競爭優勢。在重建市場邊界的過程中，具備差異化優勢的電商平臺后發企業積極將發展目光投向被邊緣化的非主流市場，通過深度激發非主流市場中的消費潛能發現新的增長點。在此基礎上，電商平臺后發企業根據目標市場的消費特性與消費需求，對原有的銷售模式實施更為深入的創新，以驅動電商平臺后發企業的價值創新，從而開辟市場增長的新路徑，并強化電商平臺后發企業的差異化優勢，為其帶來新的增值空間與發展前景。比如：當傳統電商平臺“品牌升級”戰略致使下沉市場被忽視時，拼多多迅速細分客戶，轉換市場，定位下沉市場以尋找發展機會。在捕捉到下沉市場的消費者需求后，拼多多平臺商業模式創新重點聚焦于“Costco”低價購物模式和\"Disney\"趣味購物模式，掌握了下沉市場的主動權。

3.形象重塑引領可持續發展。在藍海深耕階段的發展前期，電商平臺后發企業通過整合資本、人力及技術等核心資源，構建其獨有的關鍵業務，旨在達成市場開辟與拓展的目標。然而，與同行業的領軍企業相比，電商平臺后發企業要迅速應對諸如“假貨”風波等損害企業形象的突發事件，還應積極以國家政策為導向，及時調整企業戰略方向，重建市場邊界，引領企業向綠色經濟、可持續發展以及扶貧助農等領域拓展。根據實際情況，電商平臺后發企業優化供應鏈條，創新符合政策導向的業務模式，在響應國家政策號召的同時，重塑企業正面形象，重新贏得消費者信任。此外，借助這一全新發展戰略，電商平臺后發企業也能夠進一步強化其市場競爭優勢。比如：拼多多開展“雙打\"行動，嚴厲打擊假貨和違規行為，保障消費者權益；另辟“新賽道”，啟動“腿上有泥\"新電商模式，深入農村市場，結合本土特色，提供優質的電商服務。這些創新手段不僅有效挽救了拼多多的企業形象，更進一步使其贏得了廣大消費者的信任與支持，成功實現從“售賣假貨\"的負面形象向“維護品牌合法權益”“助力鄉村振興”的積極形象轉變。

五、研究結論與啟示

（一）研究結論

隨著信息技術的迭代更新，電商行業呈現出多元化的商業模式特征，市場環境日趨復雜且競爭激烈，使得電商平臺后發企業面臨著來自行業內的多重競爭壓力，而錯位競爭成為其破局利器。本文以拼多多商業模式創新為例，刻畫了電商平臺后發企業在錯位競爭中的商業模式創新演化過程。

1.從時序期間視角來看。拼多多的商業模式創新經歷了藍海開辟、藍海擴張和藍海深耕不斷躍遷的三個發展階段。拼多多在各階段利用不同的錯位競爭策略，實現了市場機遇轉化為創新動能、客戶細分驅動差異化創新、形象重塑引領可持續發展的動態演進，其商業模式創新依次表現為“社交”運營創新、“非主流市場\"需求定位、“令人信服型\"戰略轉變的電商平臺后發企業商業模式創新過程。

2.從創新演化機理來看。電商平臺后發企業遵循\"重

建市場邊界一價值創新”的創新演化邏輯，以推動平臺商業模式的突破性創新。在市場競爭環境的動態驅動下，電商平臺后發企業通過重建電商市場的新邊界，另辟蹊徑，開辟出電商平臺錯位競爭賽道，并基于新邊界的獨特屬性，進一步開展與之高度契合的高質量價值創新活動，逐步構建并強化自身的差異化競爭優勢，實現商業模式的獨特創新，進而創造價值，完成從后發者到領先者的市場地位躍遷。

（二）啟示

1.后發企業應當充分利用錯位競爭創新商業模式，實現差異化定位與發展。面對復雜多變、日新月異的市場競爭格局，錯位競爭已成為眾多后發企業突破既有市場桎梏、開拓新市場空間的關鍵選擇。后發企業需要對市場環境的現狀有清晰的認知，明確市場中已存在的產品或服務，深入挖掘尚未被滿足的潛在需求，并基于這些潛在需求，結合自身資源稟賦，通過重建市場邊界和開展高質量的價值創新活動創新商業模式，從而在激烈的市場競爭中實現差異化的市場定位與長期發展

2.后發企業的商業模式應當與企業發展階段協同，實現動態創新。商業模式創新需與企業發展階段協同，實現動態演進與升級。對于后發企業而言，初創期的后發企業將面臨較高的市場壁壘。此時，商業模式創新需具備高度獨特性，即市場中前所未見的創新模式，以此作為市場突破口，吸引消費者關注。進入成長期后，初創期的優勢逐漸減弱，后發企業需根據市場格局靈活調整商業模式，在原有基礎上深化某一方面的創新，進一步強化差異化優勢。至成熟期，后發企業憑借前兩個階段不斷演化升級的商業模式已確立一定的市場地位，但該階段的市場環境也更為復雜，市場競爭也更為激烈。此時，響應國家政策成為后發企業商業模式創新的關鍵導向，后發企業需將政策要求與商業模式相融合，持續優化與創新，并根據市場反饋和消費者評價不斷調整與優化商業模式，以更好地應對市場競爭、鞏固市場競爭地位，從而實現可持續發展。

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（責任編輯·校對：羅萍李小艷）