試析基于業財融合的企業內控體系構建

摘" 要：在經濟全球化背景下，各行各業迎來新的發展機遇，市場競爭變得愈發激烈，一系列的潛在風險伺機而動，需要在內控體系建設期間嵌入業財融合，通過財務管理與業務管理的深度融合，提高企業內控管理水平，增強綜合治理能力。基于此，本文在分析業財融合在企業內控體系中的作用基礎上，結合當前企業內部控制體系中存在的主要問題，有針對性地提出幾點基于業財融合構建企業內控體系的有效策略，旨在深化企業財務與業務部門溝通交流，拓展內控管理范疇，為企業戰略目標實現提供可靠支持，以期為相關人士提供有效參考。

關鍵詞：企業；業財融合；內控體系；內控監督；考核評價

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.11.061

內部控制是現代企業經營管理中的核心內容，包含內部環境、風險評估、內部監督等五大基本要素，貫穿在企業生產經營全過程，是規范部門工作流程，約束企業經濟行為，保護財務信息安全完整的有效手段。近年來，隨著我國社會經濟的快速發展，企業經營規模不斷壯大，想要更好面對競爭激烈的市場環境，完善的內控體系成為規范企業經營管理，提高綜合競爭力的必然選擇。然而，傳統模式下的業務與財務部門相互獨立，使企業在內控工作時往往存在部門經營目標差異、內控環境不健全等問題，部門之間的配合交流不足阻礙內控活動的高質量開展。針對此類情況，現代企業要堅持從業財融合角度出發，持續優化內控體系建設，促進業務與財務二者的良好溝通與交流，提高業財數據傳遞效率，促進企業更好發展。

1 業財融合在企業內控體系中的作用

1.1 促進業務財務銜接

以業財融合為導向的企業內控活動，有效突破傳統模式下的部門局限性，更加注重財務、業務二者的互動交流，深化業財溝通，促進財務管理與業務流程的有序銜接，著重突出財務部門在業務領域的指導作用，形成管理合力，促進企業內控管理的高質量開展[1]。按照業財融合要求，業財二者在內控領域要保持密切交流，如在生產階段，財務部門要主動與生產部門聯系，結合企業生產能力與當前銷售訂單情況，合理制訂精確的生產計劃，有序安排物資采購、入庫與使用等，促進內部資源合理配置，在雙方良好配合交流下，提高生產效率。此外，業財融合還能幫助企業更好地進行市場預測和風險評估，通過財務數據對市場趨勢進行分析，為業務決策提供數據支持，從而降低經營風險，提升企業的市場競爭力。因此可以說，企業在構建內控體系時引入業財融合，能為業財銜接提供便利條件，提高內控管理效果，同時也為企業創造更大的價值。

1.2 有助于企業經營決策

業財融合下構建內控體系，在原有內控手段基礎上引入財務管理理念與業務運營模式，促進多部門之間的數據互聯互通，進而為企業的決策、控制、風險、規劃等工作提供可靠的數據支撐，這樣以融合發展為核心的內控管理，在企業經營決策中起到重要的促進作用。在傳統的經營管理模式下，業務與財務二者相互獨立，企業很難通過內部控制了解當前財務狀況與經營成果，而將業財融合嵌入到內部控制建設領域，在業財雙方的良好配合下，使內部控制活動更加全面廣泛，幫助企業充分了解資金使用、資產管理、生產效率、成本變化等情況，及時糾正內控活動薄弱環節，為決策制定提供可靠的數據參考。并且，業財融合促進了內控活動在企業各業務領域的貫徹落實，使內控數據更加全面并具有代表性，能為企業未來的決策提供可靠支撐，提高決策科學性與準確性。此外，業財融合還能通過財務分析預測業務發展趨勢，為企業戰略規劃提供依據，同時通過業務反饋優化財務策略，實現資源的優化配置，從而在激烈的市場競爭中保持企業的優勢地位。

1.3 順利實現戰略目標

在業財融合指導下開展內控體系建設，不僅擴大了內控覆蓋面，而且對企業財務、業務部門進行了嚴格約束與管控，努力營造良好的內控環境，為企業的可持續發展創造更多價值，促進企業戰略目標的順利實現。具體來講，將業財融合理念融入企業內部控制活動中，從事前預測、事中監控、事后評價三個角度出發，對企業各業務環節實施全方位的監督管控，逐步完善企業內部治理體系，這種融合不僅為企業財務管理與業務運營提供了可行性的建議和意見，還強化了各部門之間的協同效應，提升了企業整體的運營效率。在此基礎上，企業能更好地把握市場動態，優化資源配置，提高生產經營效益，展現企業合規經營的形象，確保企業在激烈的市場競爭中保持優勢，最終實現可持續發展的長遠戰略目標。此外，業財融合還能幫助企業建立更加靈活的應對機制，通過實時監控市場和財務數據，快速響應市場變化，及時調整戰略方向和經營策略，從而有效降低經營風險，提升企業的適應能力和抗風險能力，為企業的長期穩定發展奠定堅實基礎。

2 當前企業內部控制體系中的問題

2.1 部門工作目標不一致

部門目標的統一是企業建立內控體系，落實業財融合的前提基礎，但在長期受到傳統經營模式影響后，部分企業的各職能部門工作目標并不統一，通常以符合本部門管理標準為出發點規劃經營目標，尚未做到業財二者的協調統一，阻礙內控活動的開展。具體來講，不同部門對企業戰略的理解與執行可能會存在明顯偏差，導致各自的工作目標未能緊密圍繞企業的核心戰略展開[2]。例如，財務部門主要圍繞保障資金安全、提高財務運營效率等開展財務分析、會計核算等基礎工作。而業務部門主要以業務發展為主，片面地追求經營效率、成本節約及拓展市場份額等。在這種情況下，各部門為達成工作目標，追求更多經濟效益，往往忽視了整體利益，導致資源分配不均、信息共享不暢等問題，這種部門間的目標分歧，使企業內控體系建設與執行面臨諸多難題，如協調成本增加、決策效率降低、風險管理不到位等，嚴重影響了企業的整體運營效率和市場競爭能力。

2.2 內部控制制度有待完善

在業財融合背景下，盡管許多企業已經建立相應的內部控制制度，但隨著社會環境的不斷發展和變化，現有的制度體系逐步顯現出局限性，不能與時俱進地進行調整與優化，整體內控執行環境基礎較為薄弱，很難為業財融合與內控活動開展提供可靠的制度保障。例如，企業現有的內控制度框架不夠完善，缺乏明確的內控管理目標，各崗位的職責權限劃分不夠合理，甚至存在一人兼職多崗位的情況，不能通過良好的內控手段進行改進和優化，使企業往往面臨許多經營風險。另外，部分企業對內部控制缺乏足夠重視，內控管理中對風險問題的關注度不高，不能在業財融合理念的科學指導下，指導企業內控活動高質量開展，不利于企業未來發展。同時，企業內部缺乏有效的監督機制，對內控制度的執行情況缺乏定期評估和反饋，導致內控制度在實踐中難以發揮應有的作用，這些問題都亟待企業在推進業財融合的過程中加以解決。

2.3 內控監督落實不到位

在現階段的企業內部控制活動中，因內控監督不嚴格、不到位等導致的弊端問題比較常見，無法動態掌握各部門的業務開展情況，不能為業財融合落實營造良好條件。具體來講，部分企業在業財融合的內控監督期間，對自身組織結構與經營目標考慮不夠全面，內部監督內容不夠完善，缺乏專門的監督檢查部門，很難通過有效的監督手段找出內控執行期間的薄弱環節，長此以往內控工作中將出現諸多質量問題[3]。如在資金管理階段，由于內控監督的缺位、不嚴格等，不能對每筆資金的使用情況進行追蹤管控，極易出現資金挪用、擠占等不良情況，增加資金風險，影響內控管理效果。此外，內控監督機制的缺失還可能導致企業在決策時缺乏準確的信息支持，使決策偏離企業發展戰略，進一步加劇企業的運營風險。同時監督不到位也會削弱員工對內控制度的信任和遵守度，導致內控文化難以形成，從而影響整個內控體系的運行效率和效果。

2.4 內部考核存在缺陷

在企業內控管理中，考核是極為重要的一環，但考慮到財務、業務部門的工作性質不同，因此考核時通常將二者相互分開，故對雙方的考核標準與要求有著明顯差異，使企業當前的績效考核模式中存在明顯的缺陷，容易導致雙方之間出現矛盾。如在賒銷業務中，財務部門往往從風險角度出發加強對賒銷比例的控制，而業務部門會為完成目標任務而加大賒銷力度，這對內控管理與考核工作帶來諸多難題。另外，個別企業的績效評價不夠客觀、全面，不能根據考核結果對各部門的工作表現作出準確評價，不能為內控實施提供可靠參考。這種考核機制的不足，不僅影響了部門間的協作效率，還可能削弱員工的工作積極性，導致企業整體目標難以實現，同時由于考核標準的分離，難以形成對業財融合效果的全面評估，進而影響內控體系的持續優化。

3 基于業財融合構建企業內控體系的有效策略

3.1 建立部門協同目標體系

對企業而言，業財融合的合理運用能使內部控制與風險防范更加具有時效性，但考慮到當前企業各部門之間的工作目標的差異性，企業需要堅持從融合發展角度出發，建立統一規范的協同目標體系，妥善處理傳統模式下業財二者相互獨立的情況，鼓勵業務部門積極參與到業財融合隊伍中，充分發揮業務與財務的協同管理效益，真正做到同發展、共進步。

在此期間，企業要持續優化業財融合內控管理流程，明確并共享企業的戰略目標與發展愿景，確保以上目標在財務、業務部門中能有效傳達，并通過內部培訓、文化建設等多種方式，強化各級人員對企業目標的認同和理解，在統一的目標和原則引領下，使財務部門與業務部門建立良好的合作關系，在雙方配合下共同參與到內部控制的各環節中，促進企業各項活動有序開展。同時，企業要深化業財溝通交流，建立跨部門業務交流機制，定期開展多部門工作會議，借助信息技術構建資源共享平臺，為業財二者的業務交流提供便利條件，真正做到跨部門、跨系統的數據共享，便于各部門對彼此工作目標與工作進展的充分了解，并在嚴格的內部控制措施約束下，提高部門工作目標協同性。總的來說，只有保證業務、財務部門二者的真正統一，才能使雙方形成可靠的利益共同體，促進內控活動順利開展，加快部門共贏目標達成。

3.2 健全業財融合導向內控制度

在業財融合的背景下，科學完善的內部控制制度是規范企業內部經營流程，加強風險管理，創造經濟價值的核心基礎，需要在業財融合理念引導下，持續優化內控制度建設，指導企業生產經營活動的更好開展[4]。在實踐中，企業要加大內部宣傳力度，增強企業全員業財融合意識，尤其是財務和業務部門，需要深刻意識到業財融合在內控領域發揮的積極作用，并著重注意以下幾點內容，保證內控制度的規范性、完善性。首先，內控組織管理制度。在構建內控體系時，企業要成立專門的內控隊伍，明確內控活動要點，優化內控制度框架建設，具體內容應包括：制度規則、適用范圍、業務流程等，并對企業當前財務狀況、業務流程及內部控制環境進行全面評估，找出其中不足并及時改進。其次，內控責任機制。企業要結合內控管理內容，合理劃分崗位職責權限，保證不兼容職權由不同的崗位來負責，關鍵崗位（如財務審核、出納等）要安排至少兩名以上人員，不得存在一人從事多崗的情況，做到各崗位之間的相互監督與制衡。同時，結合企業經營實際與業財融合需求，持續完善內控工作流程，清晰界定業務、財務部門在內部控制中的責任所在，提高企業內部控制規范性。最后，內控風險管理機制。企業應按照內控五要素順序，在營造良好內控環境的基礎上，對企業各項業務環節實施風險評估，準確找出潛在風險問題，并結合最終風險評估結果有序開展控制活動，妥善處理各類風險問題。目前，戰略風險、財務風險、市場風險等是企業內控管理中的常見風險，需要企業定期落實風險評估措施，合理運用事件樹分析法、風險矩陣法等評估方法，認真做好風險量化分析，并通過內部監督檢查，詳細了解內控管理實施情況，在此基礎上優化內控措施，有效應對不同類別、等級的風險。

3.3 完善內控監督機制

首先，企業要根據內控管理要求，成立專門的內控監督部門，明確監督要點內容，重點加強對資金管理、成本控制、合同簽訂、市場營銷等業務環節監督檢查，全面梳理企業當前財務管理與業務經營情況，定期對關鍵崗位與人員展開審計檢查，重點查看是否符合內部控制標準，及時糾正不良操作行為[5]。其次，充分利用ERP系統、大數據分析等現代信息技術，實時監控企業財務、業務活動開展情況，充分了解資金流動與業務進度等情況，發揮技術優勢實現內控監督從線下操作向智能化方向的發展，保證監督結果準確全面性。最后，注重內部監督與外部監督的有機結合，委托會計師事務所或第三方審計機構，對企業整體經營情況展開細致、嚴格地檢查，及時排除潛在風險，保障企業的穩健運營。此外，企業還應建立健全內控監督反饋機制，確保監督發現的問題能得到及時反饋和有效整改，形成監督閉環，不斷提升內控監督的效果和效率，同時加強對內控監督人員的培訓，提高其專業能力和監督水平，確保內控監督機制的有效執行和持續優化。

3.4 做好內部績效考核與評價

為促進業財融合的更好落實，企業的內控體系構建要建立嚴密的考核與評價機制，及時發現并糾正內部控制缺陷，推進各項工作的規范開展。在績效考核方面，圍繞財務、業務、業財融合度等績效指標，合理設置若干個績效考核指標，靈活選擇KPI、360度考核等多種考核方法，真實反映業務與財務部門的工作開展情況，客觀評估業財融合程度。在績效評價方面，需要突破以往對財務活動評價的局限性，在平衡計分卡等手段的輔助應用下，對企業經營業績與管理水平展開公正、全面的評估，結合考核與評價結果作為部門資源配置、員工薪酬發放的重要參考，充分發揮績效激勵作用，促使各部門在業財融合理念引導下自覺遵守崗位職責，提高內部控制效果。同時企業應當定期回顧和更新績效考核指標，確保其與市場變化和企業戰略同步，以保持考核體系的適應性和有效性，此外還可以通過建立透明的績效考核流程和反饋機制，增強員工對考核結果的認同感，從而提高員工參與內控管理的積極性和主動性。

4 結束語

綜上所述，業財融合在企業內控領域發揮著不可忽視的作用，在深化業財溝通與業務銜接的同時，拓展內部控制范圍，實現對企業生產經營全過程的統籌管控，有助于企業健康發展。通過本文分析能得知，目前部分企業在內控體系構建時存在顯著的問題和不足，需要企業全員給予高度重視，堅持以業財融合為出發點，科學構建部門協同目標體系，健全內控管理制度，加大內部監督力度，通過績效考核與評價約束各部門行為，不斷提高企業內控體系建設成效，促進業財融合順利落實，以提高企業的綜合競爭力。

參考文獻

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作者簡介：張曉悅（1989-），女，漢族，河北張家口人，碩士研究生，中級會計師，研究方向：業財融合。