“三位一體”深化國企管理層激勵機制改革

2025年是國企改革深化提升行動的收官之年。今年的政府工作報告著重強調“高質量完成國有企業改革深化提升行動，實施國有經濟布局優化和結構調整指引，加快建立國有企業履行戰略使命評價制度”，對國有企業管理層提出了以戰略使命為導向、以競爭力提升為目標、以布局優化為路徑的更高要求。

改革開放以來，管理層激勵機制優化始終貫穿國資國企改革全過程：從早期放權讓利的初步探索，到新時代股權激勵與職業經理人制度的市場化實踐，在國務院國資委“ 1+N ”政策體系推動下，逐步形成“考核分類化、激勵長效化、治理現代化”的制度框架，市場化選聘與契約化管理的基礎機制基本確立。這一改革進程推動了能者上、庸者下、劣者汰的動態管理機制的構建，通過管理層效能提升為國企高質量發展注入強勁動能。

隨著改革進入深水區，管理層激勵機制建設面臨新的轉型壓力。筆者研究提出“三位一體”改革框架：以使命驅動構建動機傳導機制，以多元賦能建立復合型勝任力體系，以公平協同重塑能力本位的機會分配機制，形成動機、能力、機會協同的系統性激勵范式，推動激勵機制從要素優化轉向系統重塑。

改革理念：“三位一體”推進國企管理層激勵機制改革

國有企業管理層激勵機制改革本質是通過動機、能力、機會的協同互促，形成系統性激勵范式。使命驅動解決“為何干”的動力問題，為能力提升與機會利用提供價值指引；多元賦能解決“能否干”的能力問題，為動機落地與機會把握提供支撐；公平協同解決“如何干”的機會問題，為動機維持與能力轉化創造條件。三者耦合形成“動機激發一能力適配一機會保障”的閉環體系?！叭灰惑w”理念框架，要求企業確立戰略導向、多元賦能、公平協同的改革共識，回應國企管理層激勵的特殊性，使激勵機制改革超越工具理性，成為國企治理現代化的價值載體。

圖為中國誠通所出資企業誠通基金管理的國調基金投資中國航空工業集團下屬核心企業——中直股份，支持央企重大資產重組，為我國直升機產業的龍頭企業注入強勁發展動力

使命驅動理念從國企特殊屬性出發，強調將管理層個人動機與企業戰略使命綁定?！吨醒肫髽I負責人經營業績考核辦法》明確要準確界定企業功能，引導企業在服務國家戰略、保障國家安全和國民經濟運行、發展前瞻性戰略性產業以及完成特殊任務中發揮重要作用，增強國有經濟活力、放大國有資本功能。作為特殊市場主體，國有企業的管理層激勵制度需超越傳統“經濟人”假設，融合國企在國家產業安全、科技創新、民生保障等領域的戰略定位，通過建立戰略共識，使管理層從風險規避型轉向價值創造型，實現個人目標與國企使命的內在統一。

多元賦能理念通過突破單一能力評價范式，構建起與國有企業經濟、政治、社會多維責任相匹配的勝任力體系，推動管理層從單一技能型向復合戰略型轉變。國企管理層勝任力具有顯著復合性，既須具備市場化經營能力，也要求政治判斷力與創新力。相應評價體系需超越短期業績考核，著重考察戰略規劃、風險應對等長期能力。對科技創新型國企管理層的能力評價，更應聚焦技術路線研判、創新生態構建等戰略能力，避免局限于當期研發投入產出比的短期指標。

公平協同理念以機會公平為核心，通過重塑組織文化與制度環境。科層制下的機會分配失衡，本質是資歷本位和行政化導向所致。公平協同理念要求打破傳統科層壁壘，確立能力本位、貢獻導向的機會分配原則。公平性強調在晉升、授權、資源配置中建立透明化規則，使管理層形成努力與回報匹配的穩定預期；協同性則要求重構組織文化，打破部門分割，構建跨層級、跨領域的協作網絡，使管理層在開放環境中獲得多元成長機會。

改革路徑：以機制改革為國有經濟高質量發展蓄勢賦能

基于上述改革路徑，為切實強化國有企業管理層激勵，應從激發內生動力、提升管理能力、拓展發展機會等方面制定具體實施策略，形成系統有效的激勵體系。如著名管理學家彼得·德魯克所言，“管理的本質是激發和釋放每一個人的善意與能力”。解決國有企業管理者的困境，要充分激發和釋放每一名管理者的動機、能力和機會。這是一項系統工程，涉及多維度的改革與創新。

一要充分激發國有企業管理層的內生動力。在制度建設上，通過明確戰略愿景來傳遞使命，以企業戰略目標凝聚管理層的責任意識。在體系設計上，構建物質激勵打底、精神激勵賦能的雙輪驅動體系。同時針對當前物質激勵中短期財務指標權重過高、長期價值創造考核不足的問題，建議細化績效年薪結構，增設戰略貢獻系數，將科技創新投入、產業鏈安全維護等指標納入考核，使物質獎勵更精準反映管理者在多元使命履行中的實際貢獻。在精神激勵層面，對主導重大戰略項目的管理者給予專項表彰，并在任期考核結果應用中優先考慮晉升任用，激活管理層主動擔當作為的內生動力。

二要著力加強國有企業管理者能力建設。選拔方面，國有企業要打破行政化選拔慣性。建議外部選聘依托職業經理人市場，推行契約化管理，明確任期目標與剛性退出機制，通過市場化定價吸引具備戰略視野和創新能力的復合型人才；內部選拔引入結構化面試、情景模擬等科學測評工具，將戰略思維、資源整合能力等核心勝任力指標納人考核體系，弱化資歷年限等非能力因素權重，為年輕管理者提供公平競爭通道。培養方面，對接企業戰略與崗位需求。建議針對管理者設計產業對標研修、跨行業戰略研討等項目，提升其產業鏈整合與前瞻性布局能力。同時拉長培育周期，如安徽“優才工程”對基礎研究團隊設置 3～5 年培育期，通過資源傾斜引導企業聚焦核心人才培養，為長周期能力建設提供了制度緩沖。

三要全力釋放國有企業管理層干事創業機會。在授權賦能機制上，通過制度設計平衡監管力度與創新空間，激發管理者內生動力和創新活力。在晉升機制上，直面科層制論資排輩、通道單一的痛點，推進扁平化改革下放決策權，建立績效 + 能力 + 潛力的三維晉升標準，推行跨部門競聘與職業發展雙通道，延長核心崗位任期以鼓勵長期布局，破解“千軍萬馬擠獨木橋”的科層困境。針對年輕管理者面臨的資歷壁壘，建立核心崗位旋轉門機制，充許35歲以下骨干參與重大戰略項目決策。形成“敢作為、能作為、愿作為”的干事環境，為國企戰略使命落地提供組織支撐。

（本文為2024年中國國有企業研究院國有企業理論研究開放基金課題“國有企業中高層管理者中長期激勵的理論研究”【gqkfj-yb-20240901】的階段性成果）