業(yè)財融合視角下企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)化研究

摘要：隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，各市場主體逐漸認識到將信息技術(shù)融入經(jīng)營過程的重要性，這為信息服務(wù)行業(yè)的繁榮發(fā)展提供了有利條件。然而，在實際操作中，由于財務(wù)與業(yè)務(wù)長期分離，現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)在推行全面預(yù)算管理時面臨多重挑戰(zhàn)，致使預(yù)算管理的效能難以充分發(fā)揮。本文對業(yè)財融合和全面預(yù)算管理進行了深入探討，并從多個視角提出了強化全面預(yù)算管理的策略，以期為行業(yè)實踐提供參考。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；全面預(yù)算管理體系；企業(yè)經(jīng)濟效益

目前，學界存在諸多關(guān)于業(yè)財融合的理論。有研究指出，業(yè)財融合是指業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動的緊密結(jié)合，打破了業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的壁壘，促使財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員相互了解與溝通，為企業(yè)優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)價值創(chuàng)造創(chuàng)造有利條件[1]。另有研究認為，業(yè)財融合是企業(yè)業(yè)務(wù)運營與財務(wù)管理的深度融合，最終達成資金流、信息流、價值流的一體化，這意味著財務(wù)決策與業(yè)務(wù)決策相互影響[2]。2016年中華人民共和國財政部印發(fā)的《管理會計基本指引》明確，管理會計應(yīng)用應(yīng)“嵌入單位相應(yīng)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，運用管理會計的工具方法，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)等的有機融合”。

綜合上述研究，可對業(yè)財融合的概念進行總結(jié)：業(yè)財融合是業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的簡稱，即將業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理相結(jié)合，從業(yè)財一體的視角探尋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑。一般而言，業(yè)財融合的特征主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是流程簡化。通過業(yè)財融合，在各項業(yè)務(wù)活動或財務(wù)活動的事前階段，明確業(yè)財兩個部門的分工，消除資源重復投入與工作冗余，推動業(yè)財流程進一步簡化。二是數(shù)據(jù)共享。業(yè)財融合要求構(gòu)建業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)打通了業(yè)財部門之間的信息壁壘，例如可借助共享的云平臺實現(xiàn)信息的共享共用。三是溝通強化。在業(yè)財融合背景下，單位加強組織領(lǐng)導，增加業(yè)財部門的溝通頻次，有助于雙方在交流中形成合力。業(yè)財融合的內(nèi)涵如圖1所示。

全面預(yù)算管理可概括為一項全員參與、貫穿企業(yè)運營全過程、實施全方位管理與全過程管控的綜合性管理活動[3]。從本質(zhì)上講，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多能夠?qū)⒔M織多個關(guān)鍵問題整合于一個體系的控制方法。全面預(yù)算管理的主要任務(wù)包括：強化組織領(lǐng)導，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門預(yù)算活動；預(yù)測預(yù)算計劃的財務(wù)效果及對現(xiàn)金流量的影響；排查資源配置中的漏洞，持續(xù)提升資源配置水平；明確各責任主體在預(yù)算管理中的職責；為后期績效評價提供依據(jù)[4]。

全面預(yù)算管理的特征主要體現(xiàn)在以下方面。一是全員參與。全面預(yù)算管理要求企業(yè)全體員工參與，涵蓋決策層、管理層和執(zhí)行層。例如，決策層負責審批預(yù)算草案，管理層負責編制預(yù)算草案，執(zhí)行層負責落實預(yù)算執(zhí)行等。二是全過程性。企業(yè)各項運營活動，如投資、融資、營運資金管理、資本支出等，均需納入預(yù)算管理范疇，并實現(xiàn)事前、事中、事后的全流程管控。三是成本效益特征。預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，若因預(yù)算管理投入的成本超過其帶來的收益，則預(yù)算管理將適得其反[5]。

二、業(yè)財融合視角下企業(yè)全面預(yù)算管理體系優(yōu)

業(yè)務(wù)與財務(wù)部門工作的出發(fā)點和落腳點，通過提升全面預(yù)算管理效能，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)積蓄能量。業(yè)財融合加強了財務(wù)資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的對接，確保財務(wù)資源能為戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量信息支持。同時，全面預(yù)算管理有助于實現(xiàn)資源需求與供給的平衡，使企業(yè)能夠快速響應(yīng)市場變化，提升資源配置水平，進而推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二是切實推動企業(yè)經(jīng)濟效益提升。業(yè)財融合為全面預(yù)算管理效能的發(fā)揮營造了良好環(huán)境。全面預(yù)算管理涵蓋投資、融資、經(jīng)營及資本支出等活動，實現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營活動的全面覆蓋，這能增強跨部門協(xié)調(diào)的有效性，助力管理者作出更科學的投融資決策、資本支出決策等，幫助企業(yè)實現(xiàn)成本與收益的平衡，切實提升經(jīng)濟效益水平。

三是提升企業(yè)資源配置合理性。在業(yè)財融合模式下，全面預(yù)算管理在財務(wù)管理方面的效能將更加凸顯。基于業(yè)財部門利益的一致性，跨部門預(yù)算管理將更加順暢，這會促使高級管理者作出更科學的預(yù)算管理決策，為各責任部門下達更合理的預(yù)算執(zhí)行任務(wù)，并加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與管控，防止資源浪費，實現(xiàn)資源的有效配置，大幅提升資源配置水平。

三、業(yè)財融合視角下優(yōu)化全面預(yù)算管理體系存在的問題

（一）業(yè)財融合程度不深

業(yè)財融合的深度與全面預(yù)算管理效能呈正相關(guān)，然而，部分服務(wù)企業(yè)的業(yè)財融合程度較淺。一是未能有效協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門工作出發(fā)點和落腳點的差異。財務(wù)部門期望將監(jiān)督和管控貫穿業(yè)務(wù)運行的全流程，如預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算績效考核等環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)部門則更關(guān)注業(yè)務(wù)活動完成的效率，力求在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率最大化，這種差異化的工作理念時常引發(fā)兩者之間的沖突與矛盾。二是財務(wù)部門理念傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)型意識不足，在與業(yè)務(wù)部門溝通時，未使用對方能理解的語言，而是試圖將業(yè)務(wù)領(lǐng)導培養(yǎng)成高級會計；未從業(yè)務(wù)運行的角度出發(fā)，不習慣運用業(yè)務(wù)思維進行財務(wù)決策，導致決策難以對業(yè)務(wù)運行發(fā)揮作用。

（二）預(yù)算編制方法不合理

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的源頭環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到預(yù)算管理的整體質(zhì)量。實際上，部分現(xiàn)代服務(wù)企業(yè)的預(yù)算編制方法存在不合理之處。一是前期準備工作不充分。在準備預(yù)算數(shù)據(jù)時，各部門未能運用專業(yè)工具對未來市場進行充分調(diào)研和分析，無法獲取準確的預(yù)測數(shù)據(jù)。同時，部分部門為提高預(yù)算執(zhí)行效率，傾向于虛報預(yù)算數(shù)據(jù)，直接降低了數(shù)據(jù)質(zhì)量。二是預(yù)算編制方法較為陳舊。部分服務(wù)企業(yè)存在預(yù)算編制的固定模板，僅在考慮往期數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進行增減，未根據(jù)項目特點采用恰當?shù)木幹品椒ǎ@容易導致因預(yù)算編制不合理而出現(xiàn)資金浪費的情況。三是預(yù)算調(diào)整的剛性約束不足。預(yù)算草案一經(jīng)通過，原則上不應(yīng)再調(diào)整。然而，部分部門為盡快完善預(yù)算指標，盲目申請預(yù)算調(diào)整，在一定程度上削弱了預(yù)算編制的嚴肅性。

（三）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管控存在不足

預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但部分服務(wù)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行力度不足，缺乏有效的監(jiān)督管控機制。一是預(yù)算執(zhí)行管控較為滯后。管理部門一般在責任部門預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差時才介入并輔助修正，這一階段處于預(yù)算管控的事中和事后環(huán)節(jié)，無法進行前瞻性介入，削弱了預(yù)算管控的時效性。同時，缺乏功能強大的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，無法利用先進信息技術(shù)實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的在線管控與監(jiān)督。二是預(yù)算分析不深入。服務(wù)企業(yè)主要以月度為單位對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，但部分分析較為膚淺，僅停留在問題表面，未能運用專業(yè)工具進行深入挖掘，發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差背后的深層次原因，導致淺層問題整改后，后續(xù)仍存在較大的預(yù)算偏差。

（四）預(yù)算管理人員素質(zhì)不足

一是預(yù)算管理人員缺乏跨部門溝通協(xié)調(diào)能力。部分管理人員在預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督過程中缺乏與其他部門的有效溝通，不僅降低了工作效率，還無法發(fā)揮預(yù)算管理在業(yè)財融合中的橋梁紐帶作用。二是預(yù)算管理人員多為財務(wù)人員兼任，雖然普遍具備過硬的財務(wù)專業(yè)能力，但缺乏對業(yè)務(wù)知識的理解，例如在審核業(yè)務(wù)部門預(yù)算數(shù)據(jù)時存在一定難度，難以應(yīng)對復雜多變環(huán)境下預(yù)算管理的新要求。三是未能構(gòu)建長效化的人才培養(yǎng)體系。管理層未能根據(jù)預(yù)算管理的實際水平，制定系統(tǒng)性與針對性相結(jié)合的培訓體系，難以讓預(yù)算管理人員形成有效的知識積累和經(jīng)驗傳承，無法滿足預(yù)算管理效能提升的要求。

（五）信息化建設(shè)滯后

部分服務(wù)企業(yè)僅普及了業(yè)財融合的理念，卻未在業(yè)財融合系統(tǒng)的建設(shè)上進行投入。一是業(yè)財部門均擁有獨立的信息系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間的技術(shù)標準和運行邏輯存在明顯差異，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通。預(yù)算管理人員在收集各部門數(shù)據(jù)時，需要進行數(shù)據(jù)口徑的轉(zhuǎn)換，這大大增加了數(shù)據(jù)處理失誤的概率。二是缺乏獨立的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部設(shè)計的預(yù)算管理信息模塊功能不夠強大，在責任主體預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的挖掘、加工、分析上無法實現(xiàn)智能化，削弱了預(yù)算數(shù)據(jù)處理的效率。

四、業(yè)財融合視角下全面預(yù)算管理體系優(yōu)化的對策

（一）加速業(yè)財深度融合

服務(wù)企業(yè)應(yīng)從多方面著手加速業(yè)財深度融合。一是加強頂層設(shè)計。服務(wù)企業(yè)應(yīng)圍繞全面預(yù)算管理構(gòu)建跨部門信息溝通機制，定期組織業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門就預(yù)算管理戰(zhàn)略、預(yù)算編制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算執(zhí)行等開展溝通，以實現(xiàn)兩者在工作理念上的一致性。二是調(diào)整組織架構(gòu)。為提升信息在縱向和橫向的溝通效率，減少信息歧義，有條件的企業(yè)可按照事業(yè)部制構(gòu)建組織體系，根據(jù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)類型設(shè)立若干事業(yè)部。各事業(yè)部擁有較大經(jīng)營自主權(quán)，可直接向財務(wù)部門發(fā)送信息。這種事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)減少了管理層級，擴大了管理幅度，能夠?qū)崿F(xiàn)扁平化管理，較大程度上增強業(yè)財溝通效果。三是增設(shè)財務(wù)BP崗位，該崗位是業(yè)財溝通的重要橋梁，其主要職能是與業(yè)務(wù)部門共同上報預(yù)算數(shù)據(jù)，跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況，出具預(yù)算分析報告，深入業(yè)務(wù)流程，提出業(yè)務(wù)解決方案。

（二）選擇科學的預(yù)算編制方法

一是做好預(yù)算編制準備工作。各部門在上報預(yù)算數(shù)據(jù)前，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)加強市場調(diào)研，采用專業(yè)工具科學預(yù)測未來數(shù)據(jù)，結(jié)合當前資源現(xiàn)狀，進一步提升上報數(shù)據(jù)的精準性。二是選擇合理的預(yù)算編制方法。管理部門應(yīng)進一步明確預(yù)算編制的范圍和口徑，摒棄傳統(tǒng)預(yù)算編制思維，采用彈性預(yù)算和零基預(yù)算相結(jié)合的方法。例如，對于資本支出預(yù)算，應(yīng)根據(jù)實際需要提前編制設(shè)備采購計劃，并充分進行市場詢價，以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算，提高數(shù)據(jù)準確度。三是嚴格把控預(yù)算調(diào)整的剛性原則。鑒于預(yù)算申請調(diào)整中存在的“隨意”現(xiàn)象，管理部門應(yīng)嚴格規(guī)定預(yù)算調(diào)整的各類情形，確定調(diào)整標準，并嚴格執(zhí)行。例如，當客觀環(huán)境發(fā)生較大變化導致預(yù)算目標無法實現(xiàn)時，經(jīng)執(zhí)行部門申請、管理部門審核、決策部門審批，可依程序進行調(diào)整。

（三）加強預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管控

一是明確預(yù)算責任人和執(zhí)行標準。服務(wù)企業(yè)應(yīng)根據(jù)部門職能確定預(yù)算執(zhí)行的第一責任人，同時明確預(yù)算執(zhí)行的工作標準和績效指標，這些執(zhí)行標準應(yīng)具體、可衡量、可追蹤，提高預(yù)算績效考核的可操作性。二是加強對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤和分析。為凸顯預(yù)算管控的時效性，服務(wù)企業(yè)應(yīng)打造功能強大的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)通過引入大數(shù)據(jù)技術(shù)，能夠?qū)崿F(xiàn)對責任部門預(yù)算執(zhí)行進度和質(zhì)量的在線監(jiān)控與分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差，深入分析偏差和問題，開展多方面歸因分析，制定合理的問題解決方案，確保問題不再重復出現(xiàn)。

（四）提升預(yù)算管理人員素質(zhì)

一是注重提升預(yù)算管理人員的跨部門溝通能力。在業(yè)財融合模式下，服務(wù)企業(yè)可通過定期的跨部門溝通會議和團建活動，增加預(yù)算管理人員與其他部門的溝通頻次，確保雙方在預(yù)算管理中有效溝通，持續(xù)提升預(yù)算編制的精準性、預(yù)算執(zhí)行的有效性等。二是提升預(yù)算管理人員的綜合素養(yǎng)。服務(wù)企業(yè)應(yīng)投入一定資源構(gòu)建長效化的人才培養(yǎng)機制，提供財務(wù)分析、預(yù)算編制、成本控制和信息技術(shù)應(yīng)用等方面的培訓，確保管理人員能高質(zhì)量勝任一線預(yù)算管理工作。三是服務(wù)企業(yè)可定期通過考試、案例分析等形式對預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)進行考核，并將其納入績效考核體系，從而激發(fā)其在預(yù)算管理中的主動性和創(chuàng)造性。

（五）加速信息化建設(shè)

一是構(gòu)建業(yè)財融合系統(tǒng)。服務(wù)企業(yè)應(yīng)采取有效措施打通業(yè)財部門之間的信息壁壘，統(tǒng)一技術(shù)標準和數(shù)據(jù)口徑，推動數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，利用信息化手段實現(xiàn)對預(yù)算管理數(shù)據(jù)的精準分析和把控，推動企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算的數(shù)字化管理。二是增強預(yù)算管理模塊的功能。該模塊不僅應(yīng)實現(xiàn)對責任單位預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的實時挖掘、加工、存儲和分析，還應(yīng)具備預(yù)算執(zhí)行偏差預(yù)警功能，即當預(yù)算執(zhí)行情況接近預(yù)警閾值時，可向外發(fā)送信息，提醒管理者進行應(yīng)對。三是完善信息安全機制。依靠物理線路連接的設(shè)備易遭受外部第三方攻擊和攔截，因此應(yīng)為系統(tǒng)嵌入功能強大的殺毒軟件，同時，企業(yè)還應(yīng)對系統(tǒng)進行合理授權(quán)，防范無權(quán)限人員跨權(quán)限登錄的風險。

五、結(jié)語

業(yè)財融合為全面預(yù)算管理的深化實施創(chuàng)造了有利條件。服務(wù)行業(yè)企業(yè)應(yīng)牢牢把握這一機遇，加速推進業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合，強化全面預(yù)算管理意識，打造高素質(zhì)的預(yù)算管理人才隊伍。唯有如此，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在資源配置、成本降低與風險防控等方面的作用，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展積蓄力量。

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（作者簡介：鄧嬌，天津翔明科技有限責任公司中級會計師）