從績效角度論事業單位激勵機制的改進

摘" 要：隨著社會和科技的不斷進步，事業單位激勵機制改革已成必然趨勢。事業單位要加強內部管理，推進人員配備制度改革，完善激勵機制，引入市場競爭機制，激發職工工作活力，從而提升服務質量與效率。本文重點分析了事業單位激勵機制存在的問題，從合理設計績效指標、完善以績效為導向的激勵機制、加強內部績效考核、創新激勵方式、健全監督機制等方面，闡述了事業單位如何改進激勵機制，突出激勵導向，提高激勵機制的合理性及公平性，提高職工的工作效率，推動事業單位穩健發展。

關鍵詞：事業單位；績效；激勵機制；改進

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.07.097

引言

隨著市場經濟的深入發展，人力資源作為市場經濟中的重要因素越來越受事業單位的重視，如何突出績效導向，改進激勵機制，充分發揮激勵機制的作用是事業單位的重點工作內容。為了更好地發揮激勵機制的作用，事業單位應當創新激勵方式，做好職工需求調研分析，根據績效考核的結果和職工需求，采取科學的激勵方式，提高職工滿意度，促進事業單位高質量發展。

1 相關概念概述

績效是指各個職工的工作結果或產出，事業單位將績效考核結果作為激勵的依據，大幅提升了激勵機制的合理性及公平性，發揮了激勵機制的作用。激勵機制，事業單位為了激勵職工采取的方針政策、規章制度，其目的是有效調動職工的積極性，發揮其崗位價值，最終實現事業單位長遠的發展目標。

2 事業單位實行績效考核與激勵機制的作用

事業單位基于績效完善激勵機制，完善績效工資制度，根據各個崗位的工作性質、工作內容、崗位貢獻合理確定薪酬標準，體現薪酬標準、績效考核的公平性與合理性，提高職工的滿意度[1]。同時，事業單位激勵機制重點突出績效，促使各個職工深入了解各個部門的工作目標，朝著明確的目標奮斗，充分調動職工的積極性，為事業單位創造更多的價值。

3 事業單位激勵機制的問題與挑戰

3.1 績效目標不明確，績效管理職能未能充分發揮

第一，事業單位管理層對績效管理工作缺乏全面的了解，績效管理和激勵機制也沒有與單位戰略相結合，同時因體制原因，缺乏操作空間，績效管理停留在紙面上，未能實際運用到日常管理中。管理層不重視績效管理工作，只是僵硬套用上級文件，部門與崗位目標、單位整體的發展目標關聯性不足。第二，管理層根據單位的發展情況制定績效目標，嚴格落實執行績效目標。然而，很多基層人員對績效工作重視不夠，未能明確績效目標，不明確工作的努力方向，致使績效管理職能未能充分發揮。

3.2 績效與激勵機制脫節，績效考核結果應用率低

第一，部分事業單位只關注績效考核工作，激勵機制與職工的績效表現關聯度不高，導致很多職工不重視績效考核工作，影響后續激勵機制的有效落實。第二，一些管理層一直秉持著傳統的管理理念，“大鍋飯”思想根深蒂固，根據職工的職稱職級確定薪酬標準，未能綜合衡量職工的工作性質、崗位貢獻，很多職工的工作強度較大，但是所獲取的薪酬工資較少，嚴重影響，職工的工作積極性。第三，績效考核結果應用范圍較窄。事業單位將績效考核結果應用激勵員工的方式單一，且應用效用也無法引起職工的期望。同時，未能將績效考核結果與職工培訓、工作標準等內容相關聯，無法明確職工培訓的具體方向與需求，不利于事業單位優化人力資源配置，影響事業單位的工作質量。

3.3 績效考核體系不完善，考核指標缺乏合理性

一方面，很多事業單位對績效考核管理缺乏正確的理解，通常都是直接套用上級統一的考核方案，自由度不夠，無法結合各自單位實際工作特點來制訂適合自己的方案，導致績效考核體系與實際情況脫節，影響績效考核整體的成效。另一方面，事業單位考核主要以民主測評等方式為主，人員主觀意識對考核結果影響較大，現實工作表現成果未能成為主要考核因素，參加考核測評畫票時，職工通常會將個人喜好、平時相處的關系遠近、日常工作上的矛盾等個人情緒引入考核中，造成考核失真，嚴重束縛日常工作開展，工作中不敢安排工作，對干得不好的職工不敢批評、不敢真考核等，害怕得罪人。另一方面，績效考核指標的合理性影響考核結果的公平性、合理性。然而，部分事業單位績效考核指標缺乏合理性。第一，事業單位將日常基礎工作作為績效指標進行重點考核，并未關注到職工的崗位貢獻與績效評價，導致績效考核的導向性不足[2]。考核指標的主觀性較強，部分管理層根據自身的經驗完成打分，難以客觀反映各個崗位的業績。第二，事業單位設計了統一的績效考核指標，未能重點突出職工的崗位、工作性質、層級和工作強度等方面的差異性，缺乏有針對性的考核指標，無法實行差異化的績效考核，致使績效考核結果缺乏合理性。績效考核指標無法凸顯績效考核的激勵功能，如有些職工的工作強度大、工作能力強，但是績效考核結果中難以體現出職工的創造性工作，績效考核不能發揮激勵功能。另外，績效考核指標無法量化貼切工作實際，讓考勤、值班、加班等工作紀律方面的因素成為拉開人員考核差距的主要指標，淡化了實際工作貢獻。

3.4 激勵機制獎勵方式單一，激勵機制難以發揮作用

第一，事業單位激勵機制有限，受行政層級管理影響，受制度化、規范化制約，創新性受限。事業單位激勵機制只關注了短期的業績、經濟效益，忽視了單位長遠的發展，未能重視單位和職工共同成長進步，管理層對各個崗位職工的晉升路徑、標準不明確，職工職業規劃缺失，不利于職工發展。第二，事業單位獎勵方式單一，只能采取單一的激勵方式，多是精神獎勵，物質獎勵力度有限，無法讓職工對其產生期望，激勵機制無法發揮作用。第三，事業單位制定明確的激勵方式及標準，并且已經確定了激勵人員名單，但是大多數單位管理層無法及時兌現承諾，而是在一段時間后才進行表彰、獎勵，嚴重影響職工的工作熱情。

3.5 缺乏有效的執行監督機制，激勵機制無法落實

事業單位一旦失去了監督機制，那么就很有可能形同虛設，激勵機制無法落實，整個工作隊伍缺乏干勁與活力。事業單位缺乏有效的監督機制，且績效考核監督小組缺失，未能對激勵機制的落實執行情況實行全過程的監督，導致激勵機制無法落實。

3.6 績效考核周期缺乏合理性

部分事業單位一般以年度考核為主，在每年年末對員工全年的工作業績與工作表現進行全方位的考核，但是忽視了日常考核與季度考核，無法將多種考核方式進行有效融合，考核周期過長，影響績效考核結果的準確性。有些員工為了在績效考核過程中獲得較高的評分，在年末突擊完成各項任務，卻未關注工作質量，影響事業單位的運行效率。

4 從績效角度論事業單位激勵機制的改進方法

4.1 明確績效目標，確保績效管理職能發揮

績效目標的設定不僅僅是一項管理任務，更是引領單位前進的重要導航，在這個過程中，職工能夠清晰地了解自己的任務及責任，通過個人的努力為事業單位長遠發展貢獻力量。第一，事業單位管理層應當深入研究分析長遠的發展規劃，做好市場調研工作，深刻分析外部環境，進一步細化分解戰略目標，根據單位社會職能、內外部環境合理設置績效目標，確保績效目標與組織戰略目標、使命、價值觀保持一致[3]。針對事業單位而言，管理層更為關注人民群眾的滿意度和服務水平，重視社會職能的實現進度，因此事業單位要設置具體、可衡量、相關性強的KPI，制定明確的績效考核評價標準，隨著組織目標及市場環境的變化不斷調整。第二，事業單位應當將績效目標分解落實到具體的團隊和個人，構建完善的績效考核體系，明確績效考核的目標、內容，合理設計考核指標，定期評估職工的績效，促使職工清楚地了解自身的工作職責與期望成果，重點強調職工的優點及需要改進的地方，為職工提供可行的建議指導。事業單位應當全面收集職工關于績效目標的反饋，定期組織職工溝通交流，促使職工在追求個人績效的同時，也能關注事業單位整體的發展，為事業單位提供助力。同時，事業單位管理層要根據實際情況調整績效目標，改進工作方式，調整戰略方向，支持戰略目標的實現。

4.2 完善以績效為導向的激勵機制，強化績效考核結果應用

第一，事業單位應當積極完善以績效為導向的激勵機制，將績效考核與激勵機制有效結合，摒棄傳統的激勵理念與方式，借助績效考核體系全面衡量各個職工的工作表現與崗位貢獻，根據職工的工作性質、工作內容、工作能力開展績效考核，并將績效考核結果與職工薪酬福利待遇、職位晉升與外出學習培訓相關聯，提升員工績效[4]。第二，為了提高激勵機制的合理性與公平性，事業單位應當引入差異化激勵機制，細分職工的職稱職級、工作崗位、工作能力，將職工設立為不同的績效等級，一般可以分為：優秀、良好、合格三個等級。針對每個績效等級設置相應的激勵政策，根據職工的績效確定薪酬標準，合理拉開績效優秀、良好及合格三個等級職工的薪酬工資，促使職工關注績效，全身心地投入工作，提升工作效率。第三，事業單位應當強化績效考核結果應用，將職工績效考核結果作為崗位晉升、提升薪酬福利待遇水平、人員配置、評優評先的重要依據，充分考慮到各個職工的績效貢獻和崗位權重，為優秀職工提供外出學習參觀、培訓的機會，推動職工快速成長。另外，管理層需要研究分析各個崗位晉升路徑與標準，明確績效考核標準、分配標準、職位晉升的要求，促使職工持續提升自身的績效水平。

4.3 健全績效考核體系，合理設計考核指標

一方面，事業單位應當建立健全科學的績效考核體系，制定明確的評價標準、程序及內容，有效衡量職工的工作質量、創造力。在設置績效考核標準時，管理層應當關注各個職工之間的差異性，根據單位性質對被考核對象進行分層分類，并按照管理權限逐級考核，結合職工的工作性質、工作能力設定相應的績效指標，全面衡量職工的績效表現。績效考核工作應當建立在雙方溝通認可的基礎上，因此管理層應當做好內部調研，了解各個崗位的性質、內容，與職工商定形成合理的績效考核標準，促使職工能夠高度認同，認真完成自身的工作任務，確保績效考核工作有效開展。另一方面，事業單位應當合理設計績效考核指標，包括工作業績指標、工作能力指標、工作態度指標。如工作業績指標用來衡量職工完成工作目標的數量、質量、效率及對單位、部門的貢獻程度等[5]。績效評價指標的設計，要根據事業單位戰略發展目標、年度工作重心、服務對象的滿意度進行設置，對全體職工進行分類，劃分為管理人員、中層干部、基層人員，針對各個層級設計績效評價指標。例如，針對基層的職工，應當從項目參與情況、崗位貢獻、服務意識等方面進行評價。

4.4 創新激勵方式，突出激勵導向

第一，不同職工有不同的需求和期望，有些職工看重薪資與福利待遇，有些則比較關注個人的發展與晉升，因此績效管理人員應當深入了解職工的內心需求，了解各個職工的具體需求，設計個性化的激勵政策、措施，滿足職工期望。績效管理人員要全面研究分析各項激勵措施的優勢，設計多元化的激勵措施，包括物質激勵、晉升激勵、職業發展激勵等。例如，針對貢獻大且工作能力較強的職工，可以采取物質激勵與晉升激勵相結合的激勵措施，滿足職工的需求，全面地激發職工的工作動力。第二，事業單位要重點關注正向激勵，對于績效考核結果優秀的員工給予積極性反饋、獎勵，支持職工發展進步，激發其工作熱情，避免過度使用負面激勵，降低職工績效水平。激勵政策及措施應當及時落實施，避免出現延后的情形，并結合職工需求變化，適時調整激勵政策，確保單位和職工共同成長進步。

4.5 強化內部審計監督，確保激勵機制落地見效

事業單位應當強化內部審計監督，成立專門的審計小組，定期對激勵機制的落實執行情況進行全面的追蹤監控，及時督促相關部門做好職工需求調研分析、完善激勵政策與措施、創新激勵方式等工作，確保激勵機制落地見效。隨著社會發展，事業單位應不斷調整改進激勵機制，審計監督小組要重點審計激勵機制與單位的適配性，及時完成改進及調整，實現事業單位的可持續發展。

4.6 健全績效管理制度，合理設置考核周期

事業單位應當將績效管理融入長遠的發展規劃中，綜合考慮單位的實際情況，構建完善的績效管理制度，明確績效管理工作總體目標，規定績效考核的流程、周期、方法等內容，為績效考核提供制度支持。事業單位應當有效融合平時考核、季度考核與年度考核，提高平時考核結果與季度考核在年度考核中的占比，幫助管理層了解職工的工作能力和工作態度，及時發現員工思想、能力和行為上的缺陷，并采取崗位培訓與業務培訓的方式，幫助員工改正缺點，提升員工綜合素質。事業單位針對平時考核與季度考核中成績優秀的員工，經過年度考核后在規定的比例內，擇優確認為良好等次。平時考核與季度考核成績一般且累計次數較多的員工，則應當在年度考核中確認為不稱職等次；平時考核與季度考核結果較差的，年度考核可以直接確定為不稱職等次。事業單位應當按照職工績效考核結果合理確定薪酬標準，提高職工工作積極性。事業單位應當公開平時考核、季度考核和年度考核的標準、過程和結果，以便職工了解考核情況，職工能夠全方位監督本單位績效考核過程與結果，提高職工對績效考核結果的滿意度，助力事業單位快速發展。

5 結束語

綜上所述，事業單位應當重視人力資源管理，積極推進人事制度改革，健全激勵機制，優化薪酬結構，健全績效工資制度，根據職工的工作表現、崗位貢獻確定薪酬標準，準確衡量職工的工作貢獻和價值，突出績效導向，激發職工工作熱情，提升事業單位工作效率。事業單位應建立以績效為導向的薪酬體系，將績效與薪酬緊密關聯，實施多元化的激勵機制，如股權激勵、職業發展晉升激勵等，為職工提供更加廣闊的空間及發展機會。

參考文獻

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作者簡介：李瑞鵬（1989-），男，漢族，河北石家莊人，本科，中級經濟師，研究方向：績效管理。